El servicio como parámetro de la calidad del producto

¿Su empresa es una empresa con la que es fácil trabajar?

1. Introducción

Muchas empresas tienen productos y servicios de primera calidad, pero a la hora de contactar con ellas, de tener que abonar sus facturas o de verificar los movimientos de la cuenta corriente, la calidad de la faz comercial es muy mala y deja mucho que desear, provocando el alejamiento del cliente y en muchas ocasiones que se deje de operar con la empresa.

El producto es de calidad, el mismo ha superado los sucesivos y diversos controles de calidad, pero cuando se contacta con la empresa o se intenta tener dicho contacto, las operadoras están siempre ocupadas o el trato que tienen para con los clientes es desagradable. Y qué decir de aquellas empresas que facturan productos no adquiridos, o cantidades que no corresponden o bien los precios consignados son superiores a los previamente convenidos.

¿Qué ha pasado? Los directivos de estas empresas creen que la calidad se limita al control de calidad de los productos o servicios que generan y comercializan, y no a los servicios conexos relativos a la atención al cliente, la venta, el despacho, la atención de reclamos, la atención por garantías, la facturación y la contabilización de las ventas y cobros. Esa visión limitada de la calidad, genera el descontento del cliente, su alejamiento y un elevado costo para operar con la empresa de parte de los clientes, pero también para la empresa al tratar los pedidos, despachos y numerosos reclamos.

Tanto para la empresa comercializadora como para la empresa cliente las deficiencias implican costos de horas de trabajo, costos en medios de comunicaciones e incluso puede llegar a costos de trámites y quejas jurídicas. Los mismos costos son validos para los individuos, quienes deben afrontar la pérdida de tiempo, costo de viajes y gastos telefónicos, más los “dolores de cabeza”.

Las pérdidas de clientes y ventas es algo que casi no se informa. En los Cuadros de Resultados se expresan las ventas, pero ¿qué hay de las ventas que se han perdido?, y ¿qué hay de los clientes que se han perdido? Los clientes son un activo de alto valor, sin embargo en la mayoría de las empresas se toma nota de la pérdida de diversos componentes que conforman los activos contables, al no estar los clientes contabilizados como activos sus pérdida no dan lugar a ningún informe especial, excepto que se trate de un cliente de gran peso específico.

Todas las organizaciones pierden clientes, pero muy pocas se esfuerzan por recuperarlos. Los factores que influyen en la conservación y la pérdida de clientes varían de una empresa a otra y frecuentemente son complejos, pero, en especial en las empresas de servicios dependen principalmente de la satisfacción que obtienen los clientes con la calidad del servicio.

2. Gestionar la empresa pensando en los clientes

El enfado de los clientes no tiene que ver en muchos casos con los productos, sus características, calidades o precios. Generalmente los productos suelen estar actualizados, bien hechos, y tienen un precio razonable. Lo que realmente lleva a dicho enfado es lo complejo, problemático y agotador que resulta operar con dichas empresas, al punto tal de llevar a muchos a decir “aunque nos diesen gratis sus productos, no podríamos permitirnos el lujo de trabajar con ustedes”. Estas no pueden ser catalogadas de empresas con las que es fácil trabajar.

Empresa con la que es fácil trabajar (ECLQEFT), significa que, desde el punto de vista del cliente, interactuar con ella requiere el mínimo costo y esfuerzo posible. Significa que la empresa acepta los pedidos realizados en el momento y por el medio que más cómodo le resulta al cliente; significa que los pedidos vienen expresados en la terminología del comprador, y no en la retorcida nomenclatura de la empresa. Significa que logra que al cliente no le cueste mucho esfuerzo comprobar la situación de su pedido; que elimina la interminable serie de inútiles llamadas telefónicas a funcionarios que no tienen ninguna información ni interés, y que han sido adiestrados sólo para pasar la llamada a algún otro funcionario igual de ignorante. Significa que la empresa libra una sola factura que está redactada en términos comprensibles, y no con los recónditos códigos de la propia empresa, o en sus referencias internas, y que desde su inicio ha sido diseñada para que el cliente pueda comprenderla y utilizarla; en resumen: una factura que puede ser descifrada por alguien que no es un experto analista de jeroglíficos.

La importancia de llegar a ser una ECLQEFT deriva del principio que dice: el precio del producto es sólo una parte del coste del cliente. El cheque que este entrega a su proveedor no es el coste total en que incurre por trabajar con el mismo, existiendo también otros costes. El cliente debe también interactuar con los representantes de ventas, formular el pedido, recibirlo, comprobarlo y almacenar la mercancía; recibir e interpretar la factura, pagarla, devolver los productos que no están en buen estado, y otras tareas. Todas estas tareas cuestan dinero al cliente, y no todo va a parar a la Caja del proveedor. En algunos casos, los costes generales de trabajar con una empresa, son casi tan altos como lo que el cliente le ha abonado por el pedido.

Si el procedimiento de pedido de la empresa es poco claro, el cliente deberá malgastar tiempo y dinero para intentar traducirlo. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna sencilla forma de verificar la situación de los pedidos, tendrán que abrirse paso a través de exasperantes llamadas telefónicas a contestadores automáticos cuya voz grabada no les ofrece ninguna información. Si el sistema de entrega es voluble y poco fiable, el cliente tendrá que malgastar tiempo y dinero en idear la manera de cubrir las banalidades de la empresa. Si la factura que se envía al cliente es difícil de entender, éste tendrá que malgastar su tiempo aclarando la situación con el personal del departamento de facturación de la empresa.

Si la empresa ha diseñado su manera de operar tomando en cuenta su propia comodidad y objetivos, dejando a un lado las necesidades de sus clientes, estos deberán sufrir las consecuencias, y a largo la empresa también acusará sus costes y perjuicios. Cuanto más difícil resulte trabajar con una empresa, mayor será la carga y los costos que impone sobre sus clientes y, desde luego, menos competitiva será esta empresa.

Ser una empresa con la que es difícil trabajar es una consecuencia prácticamente inevitable de la forma de pensar de los directivos tradicionales acerca de la naturaleza de la empresa. La empresa tradicional está enfocada hacia su interior. Su única lealtad está dirigida hacia sus propietarios y directores, en ella poco cuentan las necesidades y deseos de sus clientes. La empresa que continúa centrada en sí misma, en lugar de centrarse sobre los clientes no subsistirá.

3. Evaluando la empresa

¿Cómo saber si la empresa es una empresa con la que es fácil trabajar? Para poder responder a esta pregunta resulta fundamental hacer la siguiente evaluación:

  1. Promover en los clientes las quejas, de manera tal de poder tomar conocimiento de los inconvenientes y problemas que tienen en la relación con la empresa.
  2. Tener un registro de quejas, problemas e inconvenientes, llevando una estadística de las mismas, para conocer los números de casos, su frecuencia y la importancia que ellas tienen para los clientes y la empresa.
  3. Relevar los procesos en los cuales se vinculan la empresa con sus clientes, de este relevamiento debe surgir el nivel de problemas, demoras, costos e inconvenientes que se producen.
  4. Realización de encuestas a clientes para saber de la opinión de estos acerca del nivel satisfacción que les genera operar con la empresa.
  5. Efectuar labores de benchmarking a los efectos de comparar la rapidez, calidad, costo y satisfacción de los clientes de la empresa con empresas similares, analizando sus procesos y organización a los efectos de implementar en la empresa los cambios necesarios.

4. Mejorando la relación con los clientes

Dos sistemas son los fundamentales, la reingeniería de los procesos y la mejora continua. Una reingeniería que permita recrear las actividades y procesos de manera tal de reducir los tiempos de respuestas, mejorar la atención a los clientes, elevar la calidad de los procesos de información y facturación, y facilitar la interacción entre la empresa y los clientes. La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los resultados. En este caso el resultado buscado es hacer de la empresa una empresa con la cual es fácil trabajar.

Aplicada la reingeniería es menester proceder a un proceso de mejora continua de manera tal de sostener y mejorar en el tiempo los nuevos niveles de satisfacción alcanzados. Todos los días es factible mejorar algo, se trate de la facturación, la forma de hacer llegar los reclamos, la información brindada al cliente, la forma de hacer llegar los pedidos entre muchas otras. En muchas oportunidades no es necesario llegar a una reingeniería y es factible dar una mejor respuesta a los clientes sólo con imponer la filosofía y herramientas para la mejora continua.

Los directivos y el personal deben tener siempre en cuenta el objetivo de hacer más fácil a los clientes operar con la empresa, para lo cual deben perseguir de manera constante y sistemática la mejora de todos los procesos que generen ese objetivo. Entre ello es fundamental tener los oídos muy abiertos a las quejas y comentarios de los clientes, llevar registros de las quejas y necesidades manifestadas por los mismos, realizar encuestas, monitorear los niveles de satisfacción, y llevar estadísticas relacionadas con los procesos internos atinentes a la relación con los clientes.

El empowerment permite introducir el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que éstos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en niveles directivos.

La disminución en la cantidad de niveles jerárquicos de la organización permite un acatamiento del organigrama, acercando a los directivos a las líneas de atención al cliente, y consecuentemente les permite informarse de las necesidades y quejas de los clientes y empleados que los atienden.

La eliminación de la organización funcional para pasar a una organización por procesos permite reducir los tiempos de respuesta y mejorar la calidad de la atención y de los servicios.

Mejorar los sistemas de información de manera tal de poder seguir los procesos y ver la organización como un todo. La mejora debe contemplar el acceso pleno de todos los procesos los datos ya incorporados al sistema de información.

5. Conclusión

Prestemos atención al siguiente caso, el cual le aconteció al redactor de este trabajo. El mismo tiene contratado un servicio de telefonía móvil, habiendo adherido a un plan el cual implica un pago mensual predeterminado, correspondiente a una determinada cantidad de minutos máxima de comunicación. Llegado el momento de efectuar dicho pago recibe en su domicilio una factura por un importe muy superior a lo convenido, aclarando la misma que esta corresponde al uso de servicios, servicios de los cuales nunca hizo uso el cliente, ni tampoco estaba en las clausulas del contrato. Ello generó en el cliente la pérdida de tiempo laboral, el cual tuvo que destinar a ir a la Agencia de dicha empresa para hacer el reclamo, y luego el tiempo de espera para tratar la baja de dichos servicios y el correspondiente ajuste en la facturación, lo cual significó más de una hora y media de tiempo perdido, más el costo de transporte y estacionamiento del automóvil. Cabe consignar que en el mes anterior tuvo que efectuar el mismo trámite.

Es este un claro ejemplo de una empresa con la cual resulta difícil trabajar, por los costos y tiempos perdidos por un mal servicio de gestión de parte de la empresa prestadora de los servicios.

Imagínense que esta persona no sólo está sujeta a perder tiempo con esta empresa sino también con otras que generan igual inconvenientes. Resulta por demás de obvio que no puede darse el gusto de estar todos los meses perdiendo su tiempo trasladándose y haciendo trámites para efectuar correcciones de facturaciones motivadas en problemas internos de las empresas. Eso lleva a tomar decisiones, y estas están vinculadas a dejar de operar con las que más complicaciones y pérdida de recursos generan.

Una empresa que genera continuamente reclamos de sus clientes, es una empresa que está socavando la paciencia de sus clientes, y cuando los clientes se enojan no sólo dejan de operar con la empresa, sino que además cuentan de esta mala experiencia a toda persona que se le ponga por delante.

6. Bibliografía

  • The Agenda: What every business dominate the decada. Michael Hammer. Edit. Crown Business. 2001.
  • Transforming the botton line. Tony Hope y Jeremy Hope. Nicholas Brealey Publishing Ltd. 1995.
  • Todo el poder al cliente. Karl Albrecht. Editorial Paidós Empresa. 1996.

Como complemento a lo planteado en el presente artículo se sugiere la siguiente conferencia virtual “Servicio al cliente, una estrategia de crecimiento”, en la cual Fanny Cristina Pava, experta en servicio al cliente, presenta las bondades de una cultura de servicio al cliente en las empresas.

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Lefcovich Mauricio. (2014, octubre 15). El servicio como parámetro de la calidad del producto. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-servicio-como-parametro-de-la-calidad-del-producto/
Lefcovich, Mauricio. "El servicio como parámetro de la calidad del producto". GestioPolis. 15 octubre 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/el-servicio-como-parametro-de-la-calidad-del-producto/>.
Lefcovich, Mauricio. "El servicio como parámetro de la calidad del producto". GestioPolis. octubre 15, 2014. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/el-servicio-como-parametro-de-la-calidad-del-producto/.
Lefcovich, Mauricio. El servicio como parámetro de la calidad del producto [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/el-servicio-como-parametro-de-la-calidad-del-producto/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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