Casos prácticos para analizar la gestión de recursos humanos

CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS.
Mtro. Victor Manuel Piedra Mayorga.
Mtra. Ma. Eugenia Alcántara Hernández.
Resumen ejecutivo:
Los siguientes casos prácticos contienen situaciones reales que suceden dentro
de muchas organizaciones mexicanas, con las cuales se pretende que exista un
desarrollo de habilidades de análisis para la toma de decisiones y la creación de
escenarios que permitan tener una perspectiva del complejo comportamiento
humano.
Palabras clave: trabajadores, organizaciones, expedientes, salarios, ambiente
organizacional, …………………………………………….
Abstract:
Executive Summary:
The following case studies contain real situations that happen in many Mexican
organizations, with which it is intended that there is a development of analytical
skills for decision-making and the creation of scenarios to gain a perspective of
complex human behavior.
Keywords: workers, organizations, records, salaries, organizational
environment, .............
Introducción:
En la actualidad muchas empresas se enfrentan a una diversidad de problemas
externos e internos que le afectan de manera directa, ante lo cual el factor humano
considerado como un capital intelectual para las empresas a veces es sub
aprovechado ya que la aplicación de sanciones puede bajar el rendimiento o
capacidad de los trabajadores trayendo como consecuencia bajo rendimiento o
baja calidad, a continuación se presentan algunos casos que suceden dentro de
las organizaciones.
ERRORES QUE LOS RECLUTADORES NO PERDONAN:
El personal de recursos humanos puede descartar si se le hostiga con llamadas,
correos y visitas; usar vestimenta informal o mostrar poca seriedad en la entrevista
y alejarán de la vacante. El deseo de tener un trabajo puede ocasionar errores al
buscar convertirse en la primera opción de un reclutador. Uno de cada cinco
responsables de recursos humanos, por ejemplo, reconoce que las tácticas de los
empleados para captar su atención se han modificado, apostando a lucir como un
candidato persistente, aunque llegue al grado de ‘hostigar' al entrevistador.
De 2,543 entrevistados, 12% en los tres últimos años, la actitud de los
trabajadores al buscar un encuentro frente al reclutador cambió, aunque no
siempre se traduce en proactividad, si no en prácticas inusuales que pueden
descartar a la persona del puesto. En la lista referida por los entrevistados,
destacan acciones poco ‘recomendables' entre los candidatos, como:
Esperar afuera del edificio o en recepción a que salga el encargado de
Recursos Humanos para entregar el CV.
Llegar a la empresa sin cita y hacerse pasar por conocido de alguien para ser
atendido.
Conseguir la página de Facebook o algún otro portal donde esté el reclutador
para enviar mensajes personales e incluir el currículo.
Se dio el caso de un candidato que envío el CV envuelto como obsequio y dijo
que sus habilidades "eran un regalo para la compañía".
Otros, recurren a la técnica de hablar varias veces el mismo día y mandar
mails asegurando que se ponen en contacto porque, quizá, sus mensajes no
han sido escuchados.
Hay empleados que, bajo alguna de estas técnicas, consiguió una cita y al
tener la charla desconocía por completo las características de la empresa.
La política de un reclutador puede traducirse en la siguiente frase "me siento
tranquilo de dejar pasar a esta persona a mi casa, que es la compañía", si antes
de entrevistar a la persona, ésta muestra actitudes como mentir u hostigar, pone
en evidencia su falta de profesionalismo y desconocimiento sobre los procesos
para ser contratado, buscar nombres de contactos en Linkedin, o llamar a recursos
humanos para confirmar a quién enviar el currículo, no representan una falla, pero
marcar todo el día y saturar el correo del reclutador con mails, es un error,
porque un candidato debe ajustarse a la dinámica de la empresa para ser
entrevistado, no agotar la paciencia del entrevistador, adicional a los errores que
pueden cometerse para buscar una entrevista, una vez que se tiene esta
oportunidad también es posible caer en comportamientos que dejan fuera al
candidato.
Por ejemplo, cuatro de 10 reclutadores menciona que es un reto platicar con
empleados bien preparados, que saben cuáles son los retos de ese lugar de
trabajo y mo encajaría su perfil, si la competencia es elevada y hay menos
puestos de trabajo, por qué darse el lujo de fallar cuando se te ofrece una
oportunidad. Éstas son las situaciones que dañan la imagen de un aspirante a
recibir el empleo:
1. Mostrar poca seriedad. "Hay gente que llega a la entrevista como si fuera al
cine", mostrarse ante el entrevistador como una persona que conoce poco de
misma y sin tener claro cómo desea proyectarse a futuro, hace lucir como alguien
que "acepta por aceptar" el empleo.
2. ‘Pecar' de informal. Aunque la personalidad sea muy casual, hay que entender
que una entrevista de trabajo requiere cumplir códigos, y uno de ellos es mostrar
respeto, teniendo una idea de los alcances del puesto y la empresa donde se
laborará. La vestimenta también entra en este punto.
3. Evitar dar falsas expectativas: durante la plática con el reclutador, la persona se
dará cuenta si el trabajo cumple con los objetivos y se tiene la capacidad y
disposición para cumplir con las exigencias de ese puesto. Si se carece de un
requisito que sea valioso para la empresa, o el puesto no llena las expectativas,
hay que decir "No". Si se pretende ser ‘algo más' y luego dan el contrato, se
generan impresiones que irreales y eso pesará al laborar en la compañía. "Hay
personas que duran dos días en los empleos y es porque al enfrentarse a lo que
deberán cumplir se dan cuenta que no quieren esa responsabilidad y terminan
renunciando".
CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS.
Desarrollo:
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de
especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran
de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo
semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era
mirar a sus números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de
Luis el 8293.
En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de
un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un
día paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones en
el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena
de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de
peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena
opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier
trabajo de la fábrica.
A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron
antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas
trabajaba como operador de montacargas en el departamento de envíos, León
como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de
entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus
trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de
los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían
unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones,
excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban
una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve
veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un
accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15
veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por
infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero
aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor había informado
que era un mal productor, además había una anotación que decía que León se
había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para
quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una
vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su
supervisor había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía
deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la
clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros,
siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un
principio.
Preguntas:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran
Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron
causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del
supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?
CASO 2.
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una
fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la
carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en
cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el
problema es insistir en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su
trabajo, el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el departamento de
seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se
evitara así que se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno,
de ahora en adelante espero que los lleven siempre”
Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los
guantes, sin embargo Antonio los lle todo el tiempo, al terminar la semana,
Antonio estaba convencido del valor de los guantes pero Francisco seguía
guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir
la velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea
de los guantes no es más que una excusa para justificar un aumento en la
velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán más aún la
próxima vez”
Pregunta:
1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación
tienen reacciones tan diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?
CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA.
(Dualidad de mando)
El caso del DOCTOR ESPINDOLA.
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público,
y que además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en
aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que
hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de
diversas instituciones públicas y privadas. El doctor Manuel Hernández, director
de un hospital público de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia
presentada por el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor
horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los
pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no
poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que,
por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante
la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición
del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de
llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas
de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del
doctor Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la
normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no
podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al
hospital y que, además el aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que tan
sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el
costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores
cometidos por otrosdicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba
la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el
director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola,
debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador
Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por
no haber logrado acuerdo alguno.
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había
sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su
aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no
procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital.
Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su
renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, que
en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a solicitó su renuncia. Éste se
limitó a contestar que no había motivo válido para ser despedido, y que en todo
caso él demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en
responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería despedido, aun
cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.
Preguntas:
a ¿Estuvo bien la actuación del contador?
b ¿Hubo dualidad de mando?
c ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que
no perjudicara a la empresa?
CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?
Antecedentes.
Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar
una marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz.
Se estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su
capital social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos
turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo, así como la fuerza de
ventas. Su producción está destinada básicamente a refaccionarias automotrices y
fabricantes de autopartes móviles. Su sistema de producción consiste en procesos
semi automatizados y estricto control de calidad de los insumos del producto
terminado. Desde hace tiempo tiene planeado integrar controles de calidad en
todas las fases de sus procesos.
Escenario.
En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero
Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con
cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente
de producción, vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas ("hechizas") en el ensamble de los baleros, ya que para eso la
compañía japonesa licenciadora había diseñado la herramienta denominada
"ostra". Informó a su vez que don BIas había sido despedido el viernes anterior por
no obedecer a la autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían
ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las pinzas
abocardas en una ocasión en la cual no había "ostras" disponibles en buenas
condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las pinzas abocardas
llegaron a ser conocidas como las "chatas" en el argot secreto de los Operarios, lo
cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización cotidiana se hacía a
pesar de la prohibición del ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con
las pinzas abocardas porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.
Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al ingeniero
Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés porque permitía
ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia
de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo "ostra", ya que permitirían
que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir mayor cantidad de piezas
por turno, pues en el contrato de trabajo se estipulaba un incentivo económico por
volúmenes de producción individual superiores al estándar. Otro argumento de
don BIas en favor de sus pinzas era que las "ostras" habían sido diseñadas para
trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en
última instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el
caso de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros que él
había procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su número
de serie. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente
inconforme con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación
ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y
recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como le
decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían válidas las
razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a que el control
"científico", como le decía el ingeniero, era norma incuestionable que debía
seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero
Velázquez que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas
ensambladas con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las
"ostras", por lo que el despido de don BIas no se justificaba, y que si en última
instancia caía la producción no era culpa de los trabajadores, ya que corno
afirmaba don BIas la "ostra" fue hecha para aceros japoneses y era más tardado
hacer el trabajo con ellas, Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de
acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro país, es potestad de la
empresa fijar los métodos y procedimientos de producción, y que conforme al
artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan corno una causal de rescisión
del contrato laboral, sin responsabilidad patronal, "desobedecer el trabajador al
patrón o su representante, siempre que se trate del trabajo contratado", Por lo
tanto, si algún trabajador de Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión
sin causa justificada, sería despedido corno don BIas.
Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia
recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una
empresa desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de
fabricación, además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya
que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró: Don
Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era sacar la
producción, porque el dinero que se da como incentivo francamente no vale la
pena, además la empresa cuando le conviene si permite que se usen las pinzas,
cuando no hay “ostras”, considero que la regla debe ser pareja.”
El ingeniero Velázquez contestó:
"Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes
obedecen," Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la
puerta se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le
que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte que don BIas,
Lo único que respondió fue: "No tengo la culpa de que los muchachos me sigan y
si no puede hablar en las juntas pa' que venimos, mejor díganos todo por escrito.
Y tampoco entiendo pa' que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de
mejora continua, participatividad e iniciativa," Dicho lo cual se retiró diciendo que si
corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas, Le
invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las siguientes preguntas:
1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?
2, ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
"ostras"? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
3, En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué debería
hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?
4, ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de ellos?
6, En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis estadístico
descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas funcionan
mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementarse su uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta
empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de
calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los procesos y
productos sin autorización?
CASO 5. ILUMINA:
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación
cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la
empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio,
siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus
miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de
los tres hermanos fundadores, José Luz. Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y
responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la
Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a
14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en
cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer
en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en
el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería,
Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes
reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con
un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la
producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un
5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el
mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que
se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en
planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral. Una vez por semana
los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio
de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a
aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un
premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una
estadía para para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo:
Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un
ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar,
permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible. En
Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas,
manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas,
Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de
nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo
con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas
propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a
cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por
pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de
ventas en Palermo. En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1 Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de
Relaciones Humanas presentes.
2 Fundamente si la empresa puede o no adaptarse a una burocracia weberiana.
3 Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión
corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la
neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
CASO PRÁCTICO 6 “ECLIPSE”
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Piedra Mayorga Víctor Manuel. (2017, Febrero 9). Casos prácticos para analizar la gestión de recursos humanos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/casos-practicos-analizar-la-gestion-recursos-humanos/
Piedra Mayorga, Víctor Manuel. "Casos prácticos para analizar la gestión de recursos humanos". GestioPolis. 9 Febrero 2017. Web. <http://www.gestiopolis.com/casos-practicos-analizar-la-gestion-recursos-humanos/>.
Piedra Mayorga, Víctor Manuel. "Casos prácticos para analizar la gestión de recursos humanos". GestioPolis. Febrero 9, 2017. Consultado el 22 de Febrero de 2017. http://www.gestiopolis.com/casos-practicos-analizar-la-gestion-recursos-humanos/.
Piedra Mayorga, Víctor Manuel. Casos prácticos para analizar la gestión de recursos humanos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/casos-practicos-analizar-la-gestion-recursos-humanos/> [Citado el 22 de Febrero de 2017].
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