Durante muchos años, quien esto escribe ha oído en boca de no pocos profesionales universitarios, en posiciones de Dirección o Gerencia en organizaciones públicas y privadas, expresiones como: "... Es necesario reestructurar nuestra empresa... Necesitamos Modernizarnos", "tenemos problemas... debemos reestructurar nuestro negocio ó vamos a pique"; "La ineficiencia y la corrupción nos está matando...tenemos que emprender una reestructuración en el Ministerio...". No dudo que algunas de tales declaraciones, y hasta exclamaciones, reflejaran cierta "idea" sobre lo que están proponiendo los líderes de marras. Lo fundamental, el problema, es si en efecto quienes serán los verdaderos protagonistas y "usuarios" de esas “reestructuraciones”, según sean los casos, tienen claridad meridiana y, por ende, aceptan y se adhieren entusiasta y hasta incondicionalmente a tal propuesta, con sus implicaciones y sus reales causas y consecuencias.
Más de treinta de años de actividad profesional repartidos en varias instituciones del sector público y en otras tantas empresas privadas, como planificador, director ó gerente y como asesor y consultor, amén de unos veinticinco años de actividad paralela como docente universitario e investigador, deberían ser poco menos que suficientes como para haber visto y vivido directa e indirectamente más de una "reestructuración" (así, entre comillas) en una pretendida búsqueda de la calidad y eficiencia organizacional perdidas; así que compartiré con todos mis compañeros, colegas y compatriotas en general - pues a todos nos atañe una "reestructuración" - algunas consideraciones sobre esta apasionante "panacea", hoy más que nunca tan de "moda" en nuestro país, más cuando se une a nuestra jerga el concepto, y problema, de la globalización por su incidencia en el quehacer de las empresas que pretenden competir exitosamente tanto en el mercado nacional como a nivel internacional, y en general en todas las organizaciones del Estado: Ministerios, Institutos autónomos y demás entes descentralizados, en su búsqueda de mayor eficiencia, eficacia y legitimidad ante la sociedad venezolana en su conjunto.
Es necesario primeramente abordar algunos aspectos conceptuales que son
de gran importancia para llegar, a paso cierto, a lo que queremos
llegar: demostrar ampliamente que reestructurar no es lo mismo que
reorganizar, y contribuir con ello a una mejor comprensión de tan
complejo y polémico proceso, que de entrada nos debe dar la idea de
Cambio organizacional y, consecuentemente, de MODERNIZACION
ORGANIZACIONAL. Comenzaremos con algunos “tips”:
þ Una empresa privada, una institución pública cualquiera, un liceo o
una escuelita, un Ministerio como el de Educación, por ejemplo; un club
social cualquiera o el equipo de beibol Los Leones del Caracas, son
organizaciones. Más que organizaciones, son "Sistemas vivientes
complejos" . También se les concibe como sistemas sociales.
þ Una Organización puede definirse también como “la coordinación
planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el
logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la
división del trabajo y funciones, y mediante una jerarquía de autoridad
y responsabilidad" . Como puede deducirse, ciertamente este concepto
encaja en cualquier institución con fines sociales o en empresas
lucrativas.
þ Una Organización, en efecto, es también un Sistema. Debe considerarse
como un Sistema por cuanto se trata -en su concepto más simple- de un
conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para
alcanzar algún propósito. Nótese que hay una gran similitud con el
concepto anterior.
þ Entonces: una Organización, como Sistema Viviente, es también abierto
por cuanto interactúa permanentemente y es condicionado en mayor o menor
grado por múltiples factores que actúan en el entorno, es decir, el
medio exterior a ella, con sus personas y organizaciones, con o sin
vinculación directa con ésta.
þ En términos sistémicos: un sistema viviente complejo es, entonces, una
Organización. Mas ejemplos: en Venezuela, el INCE, el SENIAT, la Liga de
Fútbol de Veteranos o un colegio cualquiera público ó privado; en el
contexto internacional la IBM, además de los citados anteriormente; pero
todos, sin excepción, son ejemplos de sistemas, en general. Y como
tales, como sistemas en su más básica definición, pueden analizarse
también una flor, una lagartija, una célula, un elefante, una colonia de
hormigas ó de abejas, nuestro aparato circulatorio, etc., por cuanto
responden, tales ejemplos, a la definición más simple que señaláramos
anteriormente. Pero, atención, centrémonos en que:
þ Organizaciones como las que citamos en el aspecto anterior, excluyendo
los ejemplos que se refieren a seres de la naturaleza, son sistemas
sociales y, por consiguiente son Sistemas Complejos, por cuanto en ellos
interactúan protagónicamente muchos subsistemas (componentes) -altamente
complejos- como lo son los individuos. Altamente complejos porque: "cada
cabeza (cada individuo) es un mundo" (¡...Y vaya si no es así!) según
reza el dicho popular en cualquier parte del orbe. Por cierto, también
es un sistema, un “Gran Sistema”, el planeta donde vivimos y, dicho sea
de paso, nos afanamos por acabarlo, y también lo es el Sistema Solar al
cual pertenece.
þ También concluimos, hasta aquí, que no necesariamente una organización
es un sistema "porque sí", así como igualmente pudiera concebírsele o no
a una flor. Se trata, más bien, de una concepción que podemos tener
sobre algo, la manera como vemos y analizamos ese algo. Estamos hablando
de enfoque sistémico, también Pensamiento Sistémico o manera metódica de
pensar que ha revolucionado las áreas de física y biología,
primeramente, y luego se ha venido aplicando en el campo de la
administración, gracias al principal cultor de la Teoría general de
sistemas, Ludwin Von Bertalanffi.
þ Así, para entender completamente la operación (funcionamiento) de una
unidad administrativa, o de una entidad, ésta debe ser concebida como un
Sistema, es decir, repetimos, como un conjunto de partes
interdependientes que funcionan como un todo para lograr uno o varios
objetivos. De tal manera que, según la referida teoría, para comprender
plenamente cómo funciona el cuerpo humano, por ejemplo, deben
comprenderse primeramente las funciones, insumos y productos de sus
partes interdependientes, también sistemas o subsistemas (cerebro,
corazón, riñones, los ojos, sistema circulatorio, etc.); lo cual es
perfectamente aplicable a las organizaciones de las que venimos
hablando.
Tenemos claro, pues, que una Organización, cualquiera sea su fin: el
lucro o el rendir un servicio de carácter social, es un Sistema Viviente
Complejo, y ante tal concepto podemos analizarla y comprenderla mejor,
más aún: podemos cambiarla, mejorarla, modernizarla y, por supuesto,
crearla. Es cuestión de tener presente con claridad, al menos: la
constitución de sus partes; su interrelación; sus insumos, procesos y
productos, y su razón de ser. Esta base teórica es la que fundamenta el
Pensamiento Estratégico, y por ende, la mal comprendida metodología de
la Planificación Estratégica, tan util y necesaria para todo buen líder,
sea un Gerente empresarial, un actor político, un Director de la
Administración Pública, un supervisor, un docente, etc, el cual esta
llamado a ser el individuo que mejor comprenda a su organización, el
sistema en su totalidad, y el entorno donde se desenvuelve.
El profesor Juranovic (Universidad Simón Bolivar), gran estudioso de los
sistemas y las organizaciones sociales, nos habla de diez (10) ideas
fundamentales presentes en todo sistema viviente (los simples y los
complejos) y que todo planificador de sistemas sociales (los líderes de
“verdad-verdad” son planificadores, no debe olvidarse) debe considerar a
la hora de querer intervenir con éxito sobre tales sistemas u
organizaciones. Estas ideas fundamentales o Fundamentos Conceptuales
son:
1) Objetivos; 2) Estructura; 3) Funciones; 4) Reglas; 5) Ambiente; 6)
Insumo (Imput); 7) Procesos; 8) Productos (Output); 9) Retro información
y; 10) Resultados.
En la próxima entrega, siguientes páginas de esta versión para Internet, analizaremos estas ideas fundamentales, así como otros enfoques y concepciones que invariablemente nos llevarán a diferenciar claramente entre los conceptos de Reestructuración y de Reorganización y poder deducir su estrecha vinculación con cualquier proceso de implantación de programas de cambio organizacional – entiéndase: MODERNIZACIÓN - y consecuentemente de mejoramiento de la calidad, la eficiencia y la productividad de la organización, y la vital importancia de ello para quienes fungen como GERENTES y, en general, para quienes se desempeñan en ellas con legítimas intensiones de progresar y hacer progresar al colectivo que conforma la organización.
Re-estructurar no es lo mismo que...
...Re-organizar (Parte II)
En la entrega anterior nos hemos referido a las diez (10) ideas
fundamentales o fundamentos (según el Sr. Juranovic) que están presentes
en todo sistema viviente: los animales, las plantas, el hombre, ó en
toda organización social: sea un país, un ministerio o una empresa
privada, cualquiera sea su tamaño, entre infinidad de ejemplos. También
señalábamos que todo aquel que pretenda planificar, vale decir: crear o
cambiar (ENTIÉNDASE: MEJORAR, MODERNIZAR) tales organizaciones, debe
tenerlas presentes como reflexión y análisis previo. Veamos de qué
estamos hablando:
þ 1. OBJETIVO: Todo sistema (y no lo olvidemos: toda organización que se
precie de serlo) existe para cumplir un objetivo ó propósito. Tiene,
pués, una razón de ser, un "para qué". Igual una célula animal ó
vegetal, a las cuales el objetivo le ha sido dado por la naturaleza;
igual el SENIAT, P.D.V.S.A. o una humilde medicatura rural,
organizaciones éstas a las cuales, por "convenimiento de los hombres"
que las idearon, las diseñaron, se les dio un Objetivo, o Misión a
cumplir permanentemente. ¿Sabemos cabalmente todos nosotros, en nuestras
organizaciones, cuál es la Misión y los objetivos que debemos alcanzar?,
¿Realmente es esa la Misión que nos corresponde hoy por hoy, en cuanto a
sus alcances y las reales exigencias del entorno?, ¿Son factibles y
necesarios de alcanzar los objetivos – y las metas - planteados en el
marco de tal Misión?, ¿Todos los compartimos y nos comprometemos en
cumplirlos?
þ 2. ESTRUCTURA: Todo sistema está integrado por determinados recursos
que interactúan siguiendo los principios de especialización (división
del trabajo) y jerarquía. “El recurso más valioso de las organizaciones
es (nada mas y nada menos...) el Recurso Humano”: así reza la profusa
teoría moderna sobrela administració0n y las organizaciones, y es lo
primero que “raspan” (nuestros empresarios, gerentes, ministros y
directores cuando “el barco hace aguas”). Muchas de nuestras
organizaciones (y también -todavía- de otras partes del mundo),
particularmente las públicas y no pocas privadas, muestran con mucho
orgullo su estructura como la típica pirámide de "Cajitas", donde las de
arriba ( y quienes se sienten sus “dueños”) representan a los que
"mandan" y, secuencialmente, las de abajo sólo "obedecen". Por cierto,
los diseñadores de tal "estructura" u "organigrama estructural", como se
le denomina usualmente, se cuidan de anexar al conocido "dibujito" unas
letras microscópicas tipo: "Advertencia, se ha determinado que el fumar
es nocivo para su salud....." y que dice en realidad, casi con
solemnidad: "no indica jerarquía", pero en la práctica tradicional se le
interpreta generalmente como la pirámide o cadena de mandos: los de
"arriba" - quienes están en las "cajitas" de arriba - son los que tienen
sombrero tipo "pumpá" y, por consiguiente son los “jefes”, "los más",
los mejores cuando no, "los únicos". Le siguen más abajo, otra fila de
cajitas (en mayor número que las de la "punta") en donde están los que
no tienen “pumpá”, pero “tienen cabeza” (y, por supuesto, algo de
cerebro) y; finalmente, una hilera de cajitas en las filas de más abajo
donde están representados quienes no tienen ni sombrero, ni cabeza, que
son los que obedecen-de preferencia para los “jefes”- ciegamente (Véase
bien el dibujo que encabeza el título esta segunda parte de este
trabajo).
En realidad esta descripción pretendidamente jocosa - o más bien,
irónica - no es mía. La tomé prestada del Dr. Miron Tribus en un trabajo
sobre los Procesos en las Organizaciones, publicado por Quality &
Productivity, Inc, que llegó al INCE, en la "época dorada" de la última
(la más reciente, quise decir) "Modernización" entre 1989 y 1993 cuando
fungía este autor como Gerente de Planificación Estratégica. No está
demás que lo lean, (está a la orden) sobre todo quienes están en
funciones de dirección - ó gerencia - ó liderazgo en cualquier tipo de
organización. En lo personal, debo admitir que ese señor Tribus tiene
razón: lo he vivido, lo vivo a diario.
Por ello caben las preguntas:
¿Es nuestra estructura la más idónea, ó solo satisface los intereses
y ego de algunos de sus directivos ó personas “influyentes”?, ¿Mucha
jerarquía y “mando” y pocos resultados ...?, ¿Es rígida la estructura...
y ¡la mentalidad!?,… ¿ó más bien debieran ser flexibles para adaptarse
oportunamente a los cambios y que se generan del entorno?
þ 3. FUNCIONES: En todo Sistema, cada uno de los recursos o componentes
del mismo cumplen con determinados deberes, responsabilidades o
funciones. Así, en el cuerpo humano -sistémicamente hablando- el corazón
tiene la función fundamental de bombear sangre a todo el resto del
sistema; y el Departamento de Recursos Humanos de una organización
cualquiera, por ejemplo, tiene la función esencial de procurar, mantener
y potenciar el perfil actitudinal y aptitudinal de los individuos
(Léase: RRHH), acorde a las estrategias del negocio en el cual está la
Organización, o las implícitas en la Misión, y en las funciones propias
de los subsistemas: Producción, Finanzas, Mercadeo, Ventas,
Planificación, generalmente hablando.
¿Están bien asimiladas y distribuidas las funciones en nuestra
organización?, ¿no hay dispersión y/o duplicidad de ellas, y con ello
pérdida de esfuenzos? ¿estamos complementándos y logrando sinergia ó
estamos compitiendo entre “islas” de poder dentro de la organización?
þ 4. REGLAS: Para asegurar que los recursos ó componentes del sistema
funcionen hacia los objetivos propuestos, es indispensable seguir
ciertas reglas o patrones de comportamiento. En una humilde célula, las
reglas iniciales le son dadas al nacer y otras reglas pueden surgir como
producto de su propia experiencia. Las organizaciones que todos
conocemos convienen en observar ciertas reglas, llámense normas,
políticas, lineamientos, directrices, estándares, pautas, principios,
guías, valores, etc. Deben existir y, sobre todo deben cumplirse, pues
de lo contrario - eso lo vemos a diario - la anarquía hace de las suyas
pudiendo destruir, acabar con el sistema. Los teóricos le llaman a ese
fenómeno: Entropía, y en los sistemas naturales se produce por el
desgaste natural, cumpliendo con determindado ciclo. En las
organizaciones sociales que conocemos ese proceso de desgaste y
destrucción lo produce el mismo hombre, los grupos humanos que en ella
se desempeñan, y sus propias debilidades.
Así, resumiendo, la importancia indiscutible de ellas - las Reglas- y su
observancia, por supuesto, estriba en que proporcionan cierta
estabilidad al sistema, a la organización, haciendo así más predecible
su comportamiento y el grado de logro posible de los objetivos. Toda
sociedad tiene sus reglas, las más complejas se rigen por un marco
legal, que de no existir, de no respetarse, la anarquía acaba con ellas.
En los sistemas mas simples se presenta, gracias a la naturaleza, el
fenómeno ó principio de Homeóstasis, a través de cual se mantienen
estables, en equilibrio, en todas sus partes y con el entorno. La
humanidad, se ha venido copiando (¿inteligentemente?) de los sistemas
más simples al crear las organizaciones complejas - sistemas vivientes
complejos - que hoy conocemos y que acá hemos reseñado como ejemplos.
¿Son claras, vigentes, aplicables las normas y procedimientos, reglas
reglamentos o el marco legal, en general?, ¿Hay “solapes”, vacios e
inconsistencias?, ¿No dejan actuar...?, ¿Permiten mucha
“discresionalidad” en el “jefe” ó funcionbario de turno? ¿Son los
procesos y los procedimientos los más idóneos, racionales y
expeditos?¿Son revisados y mejorados constantemente?
Otro aspecto de mayor importancia, dentro de este fundamento conceptual,
y de gran peligro también para la estabilidad y desarrollo de la
organización es el hecho que muchos gerentes haciendo gran gala de
ignorancia creen que teniendo “resueltas” las Normas y los
Procedimientos, lo demás sería lo de menos. Esta subestimación de la
complejidad del sistema, de la organización, la sufren mucho quienes
estan a cargo del Desarrollo Organizacional, quienes tienen la alta
responsabilidad, conjuntamente con los demás líderes organizacionales
(gerentes, subgerentes, jefes de división, supervisores, etc.) de
promover y asegurar, en lo posible, el comportamiento organizacional
necesario que se inscriba en los retos de la Misión, la Visión, los
Objetivos Estratégicos, etc., que formalmente ha asumido la
organización, para alcanzar exitosamente los objetivos mayores que se ha
impuesto. Mas adelante, con la lectura y reflexión comprenderá mejor
esta preocupación…
þ 5. AMBIENTE: Todo sistema está actuando permanentemente dentro de un
ambiente, o ámbito, del cual también forma parte y con el cual conforma
un sistema mayor. Una célula podría ser el menor de los subsistemas de
un órgano (el páncreas, por ejemplo, con sus funciones específicas) y a
su vez éste representa un subsistema del cuerpo humano. En términos
sistémicos - organizacionales - un individuo puede concebirse como un
subsistema de una determinada unidad funcional, llámese Dirección,
Departamento, División, Sección, etc., y ésta, a su vez, es un
subsistema de la Organización, sea, vale ser insistente, una empresa o
institución pública cualquiera. Estas a su vez forman parte - como
subsistemas - de un sistema mayor, sea de un determinado sector
industrial de la economía, o del sistema nacional de Administración
Pública, respectivamente. La vital importancia de tal concepción es el
comprender cabalmente que hay entre todos estos subsistemas una
interrelación y entre éstos con los ambientes correspondientes. Si una
simple hoja de cualquier árbol, por ejemplo, en donde se produce el
proceso de fotosíntesis, no interactúa permanentemente con su ambiente,
sencillamente perece antes de su ciclo establecido.
Un ejemplo, en la naturaleza, por demás ilustrativo, es el girasol: en
permanente interacción con el sol y su posición relativa en el
firmamento (el ambiente); por ello, en diferentes horas del día vemos
estas grandes flores en diferentes posiciones como asegurándose de
apuntar al astro rey y atraer para sí la energía que requiere para
acometer los procesos implícitos en su naturaleza.
Hablando en términos de nuestras organizaciones, sean públicas o
privadas, ¿cuántas no perecen o son "preservadas" a la fuerza y
sobreviven a pesar de su inutilidad por no estar sus líderes, sus
gerentes, en permanente "Sintonía" (Ver Retroalimentación) con su
AMBIENTE: sus clientes tanto internos como externos, o sus usuarios, sus
proveedores tanto internos como externos, la comunidad a la que se
deben, etc., etc. ¿Cuántas de ellas cuentan con verdaderos Gerentes que
visualizan y detectan oportunamente los procesos de entropía, de
desagaste, de anarquía organizacional y “ablandamiento” de la cultura
organizacional y de falta de conexión con el ambiente en el cual se
desempeñan?, ¿Conocen realmente a cabalidad el ambiente, el clima
organizacional y cómo afecta los niveles de eficiencia, eficacia y
productividad?
þ 6. INSUMOS: Todo sistema social, al igual que todo organismo viviente
requiere utilizar, utilizar ciertos recursos tales como: energía,
materia prima, información, tiempo, creatividad, etc. Los sistemas
sociales - no olvidemos: las organizaciones que conocemos - también
requieren de insumos para acometer sus procesos. Como equivalente de
Insumo, se utiliza comunmente también la versión inglesa: In put.
¿Conoce Usted cabalmente cuáles son los insumos que utiliza su
organización, la unidad donde se desempeña, sus especificaciones, los
proveedores (internos y externos), los posibles sustitutos, etc.?, ¿Son
los más adecuados para generar el mejor producto ó servicio e manara
oportuna?
þ 7. PROCESOS: Los insumos que utiliza todo sistema sufren determinadas
transformaciones. Así, por ejemplo, en algunas organizaciones se procesa
o transforma información, fundamentalmente; tal es el caso de las
empresas de diferentes medios de comunicación. Otras, como los
fabricantes de muebles insumen para sus procesos, fundamentalmente,
madera, cola, clavos, lacas, etc. En fin, todo sistema insume
determinados bienes tangibles o no, para procesarlos, para
transformarlos, para mejorarlos, para “agregarle valor”.
¿Cuáles y Cómo son los Procesos en nuestra Organización?, ¿Son los más
adecuados?, las actividades y tareas implícitas ¿son pertinentes a las
exigencias de mejoramiento de la capacidad de respuesta actual?, Cuáles
son innecesarias y constituyen sólo “Desperdicios”? ¿Cuáles realmente
Agregan Valor?. ¿Cómo podemos simplificarlos?, ¿Cómo podemos mejorarlos?
Estas preguntas valen también para los procedimientos administrativos!
þ 8. PRODUCTOS: Todo sistema, como ya lo hemos dicho, acomete los más
variados procesos para generar, producir, determinados productos, los
cuales deberán estar en concordancia con los objetivos y normas (las
reglas) establecidos y con las exigencias de clientes internos y
externos. Es importante recordar, al evocar las diferentes
organizaciones que conocemos: Industrias, Comercios, Ministerios,
Institutos del Estado, Asociaciones, etc., que éstas pueden generar
bienes (productos tangibles) o servicios en toda la variedad que podamos
imaginar. Igualmente entra aquí el concepto de subproductos (etapas de
transformación), en tanto que la complejidad de los más variados
procesos lo establece.
¿Sabemos cuáles son los productos y subproductos que genera nuestra
organización, y dentro de ésta nuestra unidad? ¿Cuáles son sus
atributos?, ¿Responden a las expectativas de nuestros clientes (internos
y externos ó usuarios?. ¿Quiénes los compran (adquieren o reciben) y por
qué?, ¿Hay productos sustitutos?...Son sólo algunas preguntas que día a
día debemos hacernos y responder, sobre este aspecto ó fundamento
conceptual de los sistemas.
þ 9. RETROINFORMACIÓN: Dícese también Retroalimentación. Un elemento, un
mecanismo inherente a todo organismo viviente simple, al igual que a un
sistema social complejo, es la actividad de procura y manejo de
información. Sin ella, y el conocimiento que ella genera, el sistema
corre el peligro de no poder adaptarse al ambiente y sus constantes
requisitos y demandas (recuerde aquí el concepto de Entropía). Muchas
organizaciones empresariales y no pocas instituciones públicas han
perecido, y particularmente las primeras a diario desaparecen, por
aquello de no detectar y actuar oportunamente sobre las Debilidades y
Fortalezas de la propia organización, y sobre las "las señales" (y con
ellas las Amenazas y Oportunidades presentes) que da el sistema mayor:
El Ambiente externo, vale decir, el Entorno y dentro de él, el mercado
en el cual compiten, o las reales demandas y exigencias de la comunidad.
Así: al comparar, al evaluar, los objetivos (y metas establecidas) y los
resultados obtenidos realmente, estamos retroinformándonos,
retroalimentándonos; estamos, pués, verificando qué tan bien ó qué tan
mal lo estamos haciendo. Consecuentemente, por supuesto, podremos tomar
todas decisiones, las acciones de regulación, de corrección de
desviaciones, según sea el caso, y asegurarnos el cumplimiento de los
objetivos trazados.
También se denomina este fundamento o componente de los sistemas: Feedback, en su acepción inglesa. Por cierto, la Teoría de la Comunicación se fundamenta en estos conceptos: insumo, la información que un interlocutor nos proporciona; nosotros la procesamos (el cerebro actúa) y generamos respuesta, con lo que se produce una retroinformación (retroalimentación) para el primero, repitiéndose el ciclo según dura la comunicación ó conversación.
Como puede deducirce, he aquí la verdadera importancia de las
generalmente mal comprendidas unidades de Planificación e Investigación,
de Asustos estratégicos, Organización y Sistemas, de Desarrollo
Organizacional, de las unidades de Control de Gestión, de Análisis de
Mercado, de Relaciones Institucionales, de Relaciones Públicas, etc., y
de los sistemas de información gerencial, como apoyo a la toma de
decisiones, éstos últimos particularmente necesarios en las empresas
medianas y grandes que se desempeñan en un medio altamente competido.
Hoy día, y nuestro país no escapa a ello, las exigencias de la sociedad
en general, y del aparato productivo, demandan también de las
organizaciones públicas la mayor eficacia y eficiencia posible; por lo
que cada vez son mas necesarios en su seno los mecanismos de
retroinformación mas modernos y eficaces.
þ 10. RESULTADOS: De hecho, retomando las consideraciones del fundamento
anterior, la supervivencia y el desarrollo de los sistemas de los cuales
hemos venido hablando, dependen del resultado que obtengan a partir del
empeño y desempeño por cumplir su objetivo. Justamente, la utilidad
económica y social de un sistema, el impacto de su acción, se determina
mediante la comparación entre sus objetivos y sus resultados
efectivamente alcanzados en un cierto período.
Preguntémonos entonces:
¿Cuáles son los resultados de la gestión de la empresa o institución
donde nos desempeñamos?, ¿Cuál es el impacto, el alcance de la gestión
de esa organización sobre sus miembros, sean los accionistas, los
empleados, y sobre los clientes/usuarios y, en general, sobre el mercado
donde compite, ó sobre la comunidad y la sociedad en su conjunto? ¿Cuál
es el grado de satisfacción y beneficio percibido por clientes y
usuarios? Y si hablamos de una organización pública, ¿Cuál es el grado
de pertinencia y legitimidad institucional, habida cuenta del real
beneficio que rinde a la comunidad, a la entera sociedad? ¿Aseguran esos
Resultados el tránsito hacia el alcance de la Visión Corporativa?
Hasta acá, amigo lector, hemos llegado a una primera aproximación, pues
mucho más hay que decir -y reflexionar, para luego actuar- sobre el
significado de Re-organización y Re-estructuración, sobre todo,
repetimos, cuando pensamos en MODERNIZACIÓN. Al menos, podemos ver
claramente que la Estructura, es apenas uno de los fundamentos,
componentes o factores (¿”una estrella en el universo”?) implícitos en
el sistema total, llámese: Organización.
En la próxima entrega, parte III y última – por ahora - veremos en
profundidad otros enfoques, pero de alguna forma coincidentes, sobre
este interesante tema, a partir de conocidos expertos en organizaciones
como lo son Thomas Peters y Robert Waterman, autores de “En Busca de la
Excelencia”, Marcel Antonorsi B., Investigador venezolano del IVIC y el
IESA, Peter Senge, autor de “La Quinta Disciplina”, y otros autores.
RE-estructurar no es lo mismo que
RE-organizar (y III)
"...Qué pasa cuando se tiene la Tecnología....y el “soft ware”,
...antes que una ORGANIZACIÓN..."
Vimos al detalle, en la entrega anterior (parte II), que la Estructura
es apenas un aspecto de los múltiples que fundamentan y explican a una
Organización.
Posiblemente esto lo ignoran pocos de nuestros Directores ó Gerentes
tanto de la administración tanto pública como privada; pero, a la hora
de la verdad, en la práctica que me ha tocado vivir, y así lo expresan
también Peters y Waterman, apoyados en su experiencia a nivel
internacional: "Cada vez que se Reorganiza un ente, todo o casi todo lo
que se realmente se hace es reestructurarlo, (y con ello "mover" algunas
cosas del sistema, me atrevo a agregar). Todos los directivos y
consultores saben que una organización es mucho más de lo que pueden
decir los gráficos, los recuadros, las rayas, las descripciones de
puestos... pero harto frecuente solemos proceder como si lo ignorásemos;
y cuando queremos cambiar, cambiamos la estructura" . (las negritas y
paréntesis son del autor de este ensayo)
Suscribo totalmente el planteamiento anterior, de gran vigencia aun
cuando sale a la luz pública hace mas de quince años, y es ignorado - ó
subestimado - por mucha gente. Como afirmé en la anterior entrega, en
mas de veinte años desempeñándome como profesional universitario,
consultor y docente he vivido y he tenido conocimiento "de primera mano"
de más de una fallida "reestructuración" en organizaciones tanto
privadas como de la Administración Pública, en donde se ha manifestado
el mismo patrón en cuanto a la manera de concebir el Cambio
Organizacional, que - en la práctica - propenda verdaderamente hacia una
MODERNIZACIÓN, en procura de mayor eficacia y eficiencia.
Pero, ¿en qué se basan Peters y Waterman para afirmar que Estructura no
es sinónimo de Organización? .
¿Por qué, según estos veteranos consultores internacionales, UNA MEJORA
EN LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN NO ES SIMPLEMENTE UNA CUESTIÓN DE
CAMBIO DE ESTRUCTURA?. El cambio de estructura, Reestructurar, y en el
marco de tal concepto considerar la llamada Infraestructura ó
edificación, la plataforma tecnológica (1) y equipamiento en general,
por ejemplo, es importante; pero, salvo raras excepciones no es
suficiente para lograr el cambio esperado, y hasta ¡pudiera resultar un
verdadero fracaso!. ¿Cuáles serían esas raras excepciones?: Pues, me
atrevo a asegurar, las llamadas "Organizaciones Inteligentes", si es que
existe alguna en Venezuela que demuestre 100% lo que implica tal
concepto acuñado por Peter Senge , quien en su libro "La Quinta
Disciplina", demuestra que toda organización debe al menos desarrollar
cinco disciplinas, de las que sólo mencionaremos el Pensamiento
Sistémíco.
Hago aquí un llamado especial sobre el pensamiento que encabeza esta
entrega, tomado de Moises Naim ("Las Empresas Venezolanas. Su Gerencia.
Edit. IESA)): "... cuando se tiene la computadora antes que una
organización". Igualmente vale decir: "cuando se piensa que la sola
computadora, la nueva tecnología "de punta", un nuevo mobiliario y/o
edificación solucionará todos los males de la organización,
SENCILLAMENTE SE ESTA APOSTANDO AL FRACASO.
Un eficaz cambio deseado para determinada Organización, cualquiera sea,
pública o privada, requiere relacionar, analizar profundamente e
intervenir en al menos siete (7) aspectos fundamentales (modelo de las 7
“S”, por su traducción en inglés), concluyen las investigaciones de
Peters y Waterman aplicadas en diversas organizaciones de todo el mundo.
Veamos cuáles son:
Estructura (Structure): representada por las "Cajitas" del
Organigrama Estructural, tal como solemos verla (en los téminos
señalados en la IIa entrega) al igual que no pocos de nuestros
directivos tanto de organizaciones públicas como privadas; pero en
realidad debe sugerir la idea de asignación de responsabilidades,
división del trabajo y, por supuesto detrás de esta idea solemos ver a
las personas y, el grado de burocracia: Quién hace qué, quién depende de
quién, ó quién manda a quién, etc.
Aquí, insisto, es donde pareciera que se centra la atención, en lo que a
cambios organizacionales se refiere, lográndose apenas, en los casos más
benignos, "paliar" o "correr la arruga" ante la necesidad real de lograr
eficiencia "de verdad-verdad". Ni qué hablar en cuanto a las
instituciones de nuestra administración pública y lo que se ha venido
haciendo en aras de la eficiencia, pocas veces lograda, al pretender que
quitando ó poniendo cajitas a la medida de "clientes y amigos", sería
mas que suficiente.
Estrategia (Strategy): Se trata, en términos muy simples, del
conjunto de orientaciones que la Dirección Superior de una organización
establece para que todos sus miembros actúen en función del logro de los
propósitos generales y objetivos específicos convenidos, tomando en
consideración debilidades y fortalezas (condiciones / factores internos
ó endógenos), y oportunidades y amenazas presentes (ya señalamos esto
anteriormente) en el entorno ó ambiente externo (factores externos ó
exógenos). Comprende la Estrategia: Visión (proyección del futuro
deseable y posible de la organización), la Misión, objetivos,
estrategias específicas, y los planes de acción a acometer. Representa
en fin, la Estrategia, el rumbo elegido para lograr el éxito deseado.
Para comprender mejor esto podemos imaginamos la carta de navegación
para llevar a la embarcación, a la organización a "buen puerto”.
Por ello, al Evaluar una Organización: atención quienes son los
responsables del Desarrollo Organizacional!, con miras a establecer
cambios necesarios, para alcanzar altos y reconocibles niveles de
MODERNIZACIÓN, debiéramos comenzar por revisar exhaustivamente la
Estrategia: La existencia de ideas claras, bien difundidas y
compartidas, a todo nivel, en cuanto a este aspecto, contribuye
notablemente a mejorar el diseño, ó rediseño y adecuación según sea el
caso, de la estructura. En todo caso, es importante tener presente la
vieja máxima de que "la estructura nace con la estrategia".
Los Sistemas (Systems): Se trata en realidad de todos los procedimientos
formales e informales que ponen en marcha a la Organización. Para no
confundir, concibamos los Sistemas, en este caso, como subsistemas del
sistema mayor que representa la Organización en su conjunto; esto es,
Subsistema de Recursos Humanos, de Administración, de Planificación, de
Presupuesto, de Control de Gestión, los Sistemas de Información
Gerencial, etc. En todo caso, recuerde que cada uno de estos subsistemas
está compuesto por otros subsistemas. En el caso de Recursos Humanos,
por ejemplo, los subsistemas de: Reclutamiento y Selección, Desarrollo,
Remuneraciones, etc.
Si se quiere saber "qué tan bien ó tan mal se están haciendo las cosas"
en una Organización (mecanismo de retroalimentación, no lo olvide),
basta concentrar el análisis en los sistemas. Generalmente, se puede
cambiar una Organización sin dramáticas reestructuraciones (así han
venido resultando estas en la administración pública: dramáticas e
improductivas) si se revisan y mejoran constantemente tales sistemas.
INSISTIMOS: ¿Los procedimientos que tenemos, son los más idóneos para
generar los productos y servicios esperados, en costos, tiempo, calidad
y satisfacción?
Estilo Gerencial (Style): llamémoslo también “Estilo de Liderazgo". Es
lo más novedoso que nuestros tiempos han imprimido a las organizaciones
y a sus anticuados "dinosaurios organizacionales", los "directores"
propiamente dicho. Aquellos que sólo se ocupan de "dirigir" y
"controlar" (mandar, pués!), vienen dando paso, inexorablemente, a la
figura del Gerente, a quien se le exige en su quehacer diario, cuando
menos las tareas de: planificar, organizar (que no sólo "estructurar")
motivar y controlar. En cuanto a tales actividades inherentes a los
verdaderos líderes, me he adherido al enfoque de mi estimado prof.
Víctor Dezerega (consultor, profesor e investigador del IESA), según el
cual un Gerente, un Líder Estratega "de verdad verdad", al menos debe:
Planificar, estratégicamente
Organizar (no se trata de “estructurar” solamente)
Dinamizar, Liderizando ecologicamente "de verdad-verdad".
Evaluar, diagnósticamente
Regular, el rumbo y la marcha.
Si el lector se fija bien las primeras letras de cada aspecto ó
tareas forman el acróstico: P.O.D.E.R. que, nada más y nada menos,
constituye la “varita mágica” que requiere utilizar sabiamente todo
líder - no impuesto - para influir positiva y exitosamente en otros.
Pero, el significado y alcance de tal palabra: Poder, ¡debe ganárselo
legitimamente!, demostrando en todo momento un cabal conocimiento en
todas estas áreas. Por supuesto, en relación a la concepción del
liderazgo hay muchas teorías y modelos que aquí no vamos a reseñar.
Interesantes datos podemos encontrar sobre una de las tantas teorías
existentes sobre la materia: el Liderazgo Situacional, Liderazgo
Transformacional y sus más connotados propulsores.
En todo caso, es de preguntarse: ¿ESTÁN TODOS LOS QUE SON... Y SON TODOS
LOS QUE ESTÁN? Más clara y directamente: ¿Están en todos los puestos de
responsabilidad de nuestras organizaciones, quienes son verdaderos
líderes o tienen potencial de liderazgo? ¿Son ó tienen voluntad y
potencial para constituirse en verdaderos líderes quienes han venido
"Gerenciando" en esas organizaciones?¿”Mandan” ó Gerencian/Liderizan”
Antes de responder, tengamos presente algo de trascendental importancia
cuando hablamos de grupos humanos en la búsqueda de objetivos comunes:
Los miembros de las Organizaciones oyen lo que sus directivos dicen;
pero creen más en lo que éstos realmente hacen y demuestran.
Por ello este aspecto del Estilo Gerencial, la formación aptitudinal y
actitudinal de los líderes organizacionales y la capacidad/voluntad para
modelar en inducir a otros, también hay que considerarla como de suma
importancia cuando se habla de Cambio Organizacional "de Verdad-Verdad",
porque, francamente, vemos a diario a tanto “jefecillo civil” en cargos
directivos de ministerios, institutos autónomos, universidades, liceos,
escuelas, gobernaciones, alcaldías y, por si fuera poco, en muchas
empresas privadas “reputadas”. Por cierto, en relación a este último
aspecto, las siempre criticadas - cuando no detestadas - organizaciones
públicas, Juan Francisco Mejía B. escribió un artículo en El Universal
(10-03-95), cuyo título es por demás sugestivo: “Hay que inundar de
gerencia la Administración Publica”, refiriéndose especificamente a ese
sector; pero el mal, sorprendentemente, está generalizado, salvo las
honrosas excepciones, también en el sector privado.
El Personal (Staff): El Recurso Humano propiamente dicho o, como
rimbombantemente se proclama en la teoría: El "Activo más Valioso de la
Organización". Desde dos puntos de vista suele ser considerado este
aspecto: Por una parte, se evocan los Sistemas (o Subsistemas) de
Evaluación, de Remuneración, de Capacitación, etc. Por otra, la moral,
la actitud, las creencias, los principios y valores, todo lo que forma
parte de la Cultura Organizacional.
Lamentablemente, no pocos de nuestros directivos, generalmente públicos
y privados, suelen subestimar el valor de ambos aspectos: lo aptitudinal
y lo actitudinal. Moisés Naim (ob. Cit.) se refiere a este fundamental
concepto de Cultura Organizacional y el tratamiento especial que merece
- pero que generalmente no se le da - en todo proyecto de cambio
organizacional.
Para que La Gente sea, realmente, no sólo un mero factor “controlable”,
sino también merecedor de la mayor atención por parte de los directivos,
debe considerarse primeramente como un activo, un capital que debe
además de ser repuesto, ser desarrollado, cuidado, utilizado –mejor:
aprovechado- inteligentemente y, muy especialmente, motivado
adecuadamente considerando además su entorno familiar, en tanto que el
bienestar de éste influye de manera determinante en el desempeño del
trabajador. Se habla hoy, más bien, a propuesta del archiconocido
exponente de la Administración de Recursos Humanos, Adalberto
Chiavenato, del Desarrollo del Talento Humano.
A propósito, ¿tienen claro algunos de nuestros directivos públicos y
privados el concepto y verdadera trascendencia de los Planes de Carrera,
ó más ampliamente: de Gerencia Estratégica de Recursos Humanos o del
Talento Humano, por ejemplo?
De hecho, en el campo empresarial también vemos la subestimación hacia
este importantisimo aspecto: obsérvese que en muchas de ellas quien
funge de gerente de recursos humanos es generalmente un abogado, sin
especialización específica alguna, con lo cual se evidencia el único
interés de la dirección superior de esas organizaciones: contar con
alguien encargado de “mantener a raya al trabajador” en sus aspiraciones
y cómo “rasparlo” legalmente lo mas rápido posible. Así de simple! El
resultado: la alta rotación de personal y la perpetuación de la
ineficiencia en la organización. Lo mismo pasa con los “candidatos” a
responsabilizarse del Desarrollo Organizacional: “cualquiera que
aterrice podría servir…”(¡!)
Las Capacidades (Skills). Se trata de las facultades, las habilidades
que debe tener la Organización y su gente, por supuesto, para su
eficiente desempeño. ¿Qué capacidad de respuesta (eficiencia/eficacia/
oportunidad y calidad del producto/servicio) tiene? ¿Qué capacidad de
adaptación/Innovación? No solamente a veces es necesario cambiar de
estrategia, de orientación (¡y de Paradigmas!), también puede requerirse
de nuevas capacidades y maneras de ver las cosas. Indudablemente, dentro
de tal concepto entra la necesidad de revisar Fortalezas y Debilidades
de la Organización, entre otros aspectos no menos importantes. Y si
hablamos de las Cinco Disciplinas de Senge…?
Los Objetivos de Orden Superior (Supraordinated Goals): Los grandes
propósitos de la Organización, la clara Visión positiva -ampliamente
compartida- del Futuro y sus condicionantes o postulados, sean los
explícitos o los implícitos y que sirven de guía. Algunos de tales
postulados no están escritos formalmente pero, por representar un
conjunto de aspiraciones, suelen estar por encima de "lo establecido",
es decir de los objetivos que año tras año se convienen en lograr.
Hasta acá hemos visto, pues, los 7 aspectos fundamentales que, según
Peters y Waterman, hay que analizar profundamente desde la perspectiva
del cambio organizacional.
Antonorsi , otro conocido investigador y consultor venezolano, también
apunta a la misma concepción que aquí planteamos: la Estructura es
apenas un aspecto importante de la Organización, pero no el único, ni el
más importante. Igualmente vale decir, reiterando lo que hemos venido
sosteniendo a partir del título que hemos dado a esta serie de
artículos: Reestructurar no es lo mismo Reorganizar.
El modelo de análisis y cambio organizacional propuesto por Antonorsi,
muy similar al ya referido de Peters y Waterman, considera también, cosa
que apoyamos ampliamente, los Valores compartidos y creencias
motivadoras de la acción (Naim y Freemont Kast tambien se refieren a
estos conceptos). En efecto, los descubrimientos recientes de la ciencia
del comportamiento, conceden una importancia significativa a estos
aspectos, lamentablemente aún ignorados cuando no subestimados por
muchos de nuestros directivos. Los Valores y actitudes, así como las
percepciones, otorgan consistencia y personalidad a la organización.
Estamos hablando de Cultura Organizacional! Por ello, también hay que
tomarlos muy en cuenta a la hora de pensar en Cambios Organizacionales
de "Verdad-Verdad".
Como habrá podido deducir el lector, con toda esta reflexión hemos hecho
todo intento de asomarnos a la teoría y análisis de sistemas, la base
fundamental para entender, crear, planificar y cambiar las
organizaciones y sus complejidades, así como los entornos ó ambientes en
los cuales se desempeñan. Dentro de tal base está, particularmente, la
esencia del Pensamiento (ó Enfoque) Sistémico ó Estratégico (entre
otros, véase a Michel Godet: "Planification Stratégique et Prospective";
Peter Senge, a quien ya hemos mencionado con su obra: "La V Disciplina",
y Kenichi Ohmae: "La Mente del Estratega"), la Planificación Estratégica
(Véase, entre otros, a Jean P. Sallenave: "Planeación Estratégica"), ó,
también, como lo concibe Henry Mintzberg en su libro: El Proceso
Estratégico.
Resumiendo, el sólo ocuparse de la estructura, de las "cajitas", ó
pensar que invertir en nuevas edificaciones y equipos de alta tecnología
- Plataforma Tecnológica, se le dice ahora - son acciones suficientes
para asegurar el cambio necesario en una Organización, y
consecuentemente lograr su MODERNIZACIÓN, es el peor error en el cual
incurren los líderes organizacionales, con lo cual han ocasionado
grandes pérdidas monetarias a sus empresas, aunado a la pérdida de
credibilidad y motivación en su gente. Ni hablar de las organizaciones
públicas y el cambio deseable que secularmente hemos querido hacer en
ellas. Estas, definitivamente, exigen un análisis mas profundo y
consecuentemente de acciones mas complejas, por cuanto se desempeñan en
un ambiente más influído por las condiciones políticas, más abierto -y
expuesto- a la opinión pública y al escrutinio de otras instituciones y,
por supuesto, mas necesitado de coordinación interinstitucional.
¿Comprende ahora la inmensa responsabilidad que tenemos cuando nos
¿ocupamos? del Desarrollo Organizacional, cuando emprendemos un proceso
de adecuación, de Modernización organizacional, por la gran cantidad de
complejos aspectos que hay que tener presentes? ¿Cae en cuenta ahora de
los innumerables errores que ante sus ojos han pasado en medio de
procesos alegremente llamados de "Reestructuración" o “Modernización”?
¿Y los Gerentes de Organización, dónde han estado?
Haga, pues, lo propio, analice profundamente (estrategicamente,
sistemicamente) su organización - su sistema - y el entorno de ésta,
procure entenderlos a cabalidad en todo momento y asuma el liderazgo
para que pueda modelar, proponer, COMUNICAR Y PROMOCIONAR (“vender”,
lograr adeptos, aliados, ¡téngalo presente!) a todos los miembros, no
sólo a los directivos, UN VERDADERO PROYECTO DE CAMBIO, de MODERNIZACIÓN
realmente factible, deseado, apoyado en una movilización colectiva de
adhesión y compromiso con la materialización de tal proyecto, sustentado
en una sólida Cultura Organizacional - QUE NO SE LOGRA, ENTIÉNDASE BIEN,
EN DÍAS, NI EN MESES, SINO EN AÑOS - que apunte al logro de una mayor
eficacia, eficiencia, calidad, productividad y competitividad, y
consecuentemente asegure su desarrollo, aceptación general y permanencia
en el tiempo.
"¿ MODERNIZAR Ó PERECER....?
¡...ESA ES LA CUESTIÓN ! ".
