Manual de administración de recursos humanos
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MANUAL DE ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
1. Definición e Historia de la Administración de Personal
2. Comportamiento Organizacional
3. Desarrollo Organizacional
4. Planificación de Recursos Humanos
5. Capacitación, Desarrollo y Evaluación del Desempeño.
6. Administración de las Remuneraciones
7. Relaciones Laborales
8. Metodología para el establecimiento de un Programa de Personal y
Auditoría
9. Bibliografía
UNIDAD I: Definición E Historia De La Administración De Personal
Definición:
La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la
salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
Historia De La Moderna Administración De Personal:
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho
laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar
los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero
se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena
practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,
prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración,
a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la
importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de
mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar
de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en
otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de
nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y
que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede
decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Principios Y Objetivos De La Administración De Recursos Humanos:
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el
principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando
se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros
que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los
objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados.
En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura
de la organización”.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito
de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia,
cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del
desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función
del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.
La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una
prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La
compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe
existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el
total del personal.
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética
y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre
la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por
restricciones.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener
presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas
metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar
las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la
productividad de los empleados puede descender o también es factible que
aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal
podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus
integrantes.
Diversidad Global Y Cultural:
Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de
la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío.
La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están
volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres,
discapacitados, homosexuales, etc.).
Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las
organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera
desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora reconocemos que los
empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de
vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las organizaciones
es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de
personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por
otra que reconoce y da valor a las diferencias.
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las
prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía
de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a
ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor
productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.
La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los
administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes
culturas.
La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un
administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez
será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero. Usted
será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro
país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy
distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba
acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se
encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se
criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos.
En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden
encontrarlo incómodo y amenazador.
Aldea Global:
Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte
y las comunicaciones han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o
viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás. La
distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como
barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la
aldea global, la identificación del país de origen de una compañía y su producto se
ha hecho mucho más difícil.
La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto
de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de
cooperación regional entre países.
Choque Cultural:
Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y
cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es más
severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de
su ambiente anterior.
Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de
U que contiene cuatro etapas distintas:
La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su
humor es bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta etapa.
Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente
permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión. En la etapa II, lo
“pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo “tradicional”, “ineficiente”. La
oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar
para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo.
En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto
flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que
funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de
imágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la
frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por
último, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas
con el choque cultural. En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que
puede pasar por alto en la nueva cultura.
Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Relación Con Las Organizaciones:
Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando
para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la
fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas
con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran
frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden
a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud,
preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y
conservación de aquellos individuos que son diferentes.
UNIDAD II: Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Individual. Fundamentos:
El ser humano constituye el nervio motor de toda organización. De allí la
importancia que reviste, para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el
análisis de su accionar dentro de ella.
Pero además, las organizaciones representan el contexto donde hombre y
mujeres pasa (y en función del cual viven) una altísima proporción de su
existencia, por lo que la significación social de la interacción ser humano-
organización adquiere también un valor relevantísimo.
Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es válido tanto para el director
de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el
químico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos
ellos trabajan formando parte de la organización. Y en el desarrollo de este trabajo
tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes
o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compañeros o
colegas formando grupos, etc.
Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de
sus propios fines y de los objetivos de la organización.
El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y, como tal,
tiene un determinado comportamiento organizacional.
El comportamiento implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Esta
selección puede o no ser consciente y deliberada.
Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para
llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una
manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo.
En cambio, muchas veces la selección es prácticamente automática, como en el
caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecanógrafa, en
que deciden una acción tras otra en forma inmediata con la seguridad que les
proporciona la práctica continua, pero virtualmente no piensan cuál es el próximo
movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.
Sea como fuere, este comportamiento humano en la organización se halla
condicionado por una cantidad de variables psicológica. La interacción entre estas
variables determina ese proceso de selección, que se traduce en el
comportamiento organizacional.
La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una
estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se
condicionan e interactúan entre sí. Si se hallan en equilibrio interno, nos
encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad está en equilibrio con
el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como
externo, estamos frente a un individuo integrado.
Teoría De Las Necesidades:
David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar
tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidad de
poder, necesidad de asociación y necesidad de logro.
Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la
administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que
las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente
en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien
un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes,
y les gusta enseñar y hablar en público.
Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de
asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y
tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los demás.
Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro
poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque
no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean
temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les
gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se
preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por
lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
Motivación:
Definiremos a la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teorías de la motivación aparecieron en los años 50s. Tres teorías
específicas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente
atacadas y ahora cuestionables en términos de validación, son todavía
probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivación del individuo.
Estas teorías son la teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X e Y, y
la teoría de la motivación-higiene.
Teoría de la jerarquía de las necesidades: Es, probablemente, la más conocida
de las teorías y fue ideada por Abraham Maslow. Él formuló la hipótesis de que
dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Éstas son:
1) Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras
necesidades físicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo,
la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima
como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5) Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer
eficaz la satisfacción plena con uno mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la
siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría
diría que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad
sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de acuerdo con Maslow, si
quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la jerarquía está
actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del
nivel que esté inmediatamente arriba.
Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las
necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la
social, la estima y la autorrealización como necesidades de orden alto. La
diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa de que las
necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y
las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el
salario, contratos sindicales, antigüedad).
Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los
seres humanos: una básicamente negativa, nombrada teoría X, y otra
básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de ver la manera en la cual los
gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyó que la visión del
gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas
suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los
subordinados de acuerdo con estas suposiciones:
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea
posible, tratarán de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o
amenazados con castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal
siempre que sea posible.
4- La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los
demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los
seres humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría
Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como
descansar o jugar.
2. La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están
comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aún buscar, la
responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente
dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva
de aquellos que tienen puestos gerenciales.
¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de aceptar el análisis de McGregor?
La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X
asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y
supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor
mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron más válidas
que las de la teoría X. Por tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa
de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas
relaciones de grupo- como métodos que podrían maximizar la motivación de un
empleado.
Teoría de la Motivación-Higiene: El psicólogo Frederick Herzberg propuso la
teoría de la motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo
con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el
éxito o el fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué quiere la
gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones
en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas
respuestas se tabularon y se separaron por categorías. De las respuestas
separadas por categorías, Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio
cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones
dadas cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos, como el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento
parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado cuando
estaban insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos, como la política de la
compañía y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo. Como resultado tales características, como la política de la
compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las
condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores
de higiene. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin
embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su
trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la
gente encuentra intrínsecamente recompensantes.
Satisfacción Y Productividad:
La satisfacción en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberían recibir. La
satisfacción en el trabajo representa una actitud más que un comportamiento.
La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los
insatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque
mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las
sociedades avanzadas deberían interesarse no sólo en la cantidad de vida –es
decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales-
sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente
humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una
organización. No sólo es que la insatisfacción está negativamente relacionada con
el ausentismo y la rotación, sino también que las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e
intrínsecamente recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción ene el trabajo
representa una actitud más que un comportamiento, los investigadores del
comportamiento organizacional la consideran típicamente como una variable
dependiente importante.
Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace
transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la
productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las
necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo.
La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad
de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas
fundamentales del problema y su solución. La culpa ha sido atribuida a varios
factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporción de trabajadores
escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros
están en desacuerdo. Hay también quienes consideran que la causa principal es el
recorte en investigación y el énfasis en resultados inmediatos. Otra razón entre las
que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor
riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros
observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de
los trabajadores y las políticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la
atención se centra cada vez más en la administración como causa del problema,
lo mismo que la solución.
El Liderazgo. Teorías:
Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el
liderazgo debe ser o no ser coercitivo y si es distintivo de la gerencia. La mayoría
de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son
diferentes.
Abraham Zaleznik sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy
diferentes de personas. Difieren en la motivación, en su historia personal y en
como piensan y actúan. Los gerentes tienden a tomar una actitud impersonal, si
no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los líderes asumen una actitud
personal y activa. Los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad
solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias.
Kotter sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones.
La gerencia, propone, tiene que ver con la superación de la complejidad. La buena
gerencia trae orden y la consistencia al determinar planes formales, diseñar
estructuras organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra los planes.
El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la
dirección al desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la gente al comunicar
esta visión y la inspiran a superar los obstáculos.
Por lo tanto utilizaremos una definición amplia de liderazgo, una que pueda
relacionar todos los métodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo
como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente
de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de
un rango gerencial, podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del
puesto que él o ella tiene en la organización. Pero no todos los líderes son
gerentes. Encontramos que el liderazgo no formal surge fuera de la estructura
formal de la organización. Es con frecuencia tan importante o más que la
influencia formal.
Transición en las teorías del liderazgo: Consideraremos diversos métodos para
explicar lo que hace que un líder sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las
características personales universales que los líderes podrían tener en algún
grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el
liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Un tercero
observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías
anteriores del liderazgo.
Teoría de las Características: A Margaret Thatcher se la describía como una
persona segura, resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los
medios han sido creyentes de las teorías de las características del liderazgo.
Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela,
Ted Turner y Colin Powell como líderes, para luego describirlos en términos tales
como carismáticos, entusiastas y valientes.
Los esfuerzos en la investigación por aislar las características del liderazgo dieron
como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20
estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad,
pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de
las investigaciones. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar
características que estuvieran asociadas consistentemente con el liderazgo, los
resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por
ejemplo, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no
líderes son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad,
la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el
trabajo. Adicionalmente se puede agregar que las personas que tienen alta
calificación en introspección tienen mucho más probabilidades de emerger como
líderes.
En definitiva, algunas de estas características incrementan la probabilidad de
triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.
Teorías del comportamiento: Hace algún tiempo los investigadores comenzaron
a observara los comportamientos que exhibían los líderes. Se preguntaron si
había algo único en la forma en que los líderes eficaces se comportaban. Si
hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes: podríamos
enseñar a ser líderes: podríamos diseñar programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces.
Observamos cuatro teorías del comportamiento del liderazgo:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio:
A finales de la década de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las
dimensiones del comportamiento del líder. Eventualmente redujeron la lista a dos
categorías que explicaban sustancialmente la mayoría de los comportamientos de
liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos
dimensiones estructura de inicio y consideración
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y
estructurar su papel y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el
respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los estudios realizados en esta universidad tenían objetivos de investigación
similares a los de la de Ohio: ubicar las características del comportamiento de los
líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el
desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientación al empleado y orientación a la producción. Los lideres que
estaban orientados al empleados eran descritos como personas que enfatizaban
las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades
de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.
Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos
técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las
tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en
los estilos de “interés por la gente” y de
“interés por la producción”, la cual
representa esencialmente las
dimensiones de la Ohio State sobre la
consideración y la estructura de inicio o
las dimensiones de Michigan sobre la
orientación al empleado o la orientación
a la producción.
El grid no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el
pensamiento de un líder con respecto a obtener resultados. Se encontró que los
gerentes se desempeñan en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1
(tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club). Desafortunadamente, la matriz
ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar
cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya
que hay muy poca evidencia substancial para adoptar la conclusión de que el
estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos: Hoy en día, los investigadores de Finlandia y Suiza
han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones
que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa básica es
que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento
orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Así que los
investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando
descubrir si hay una tercera dimensión (orientación al desarrollo) que esté
relacionada con la eficacia del líder.
La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el
comportamiento líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e
independiente. Parece que los líderes que demuestran un comportamiento
orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados
más competentes por sus subordinados.
Teorías de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenómeno del
liderazgo era cada vez más claro que predecir el éxito del liderazgo era más
complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. Una
cosa era señalar que la eficacia del liderazgo dependía de la situación y otra muy
diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aquí
consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el
modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del
intercambio de miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del
líder:
El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la
medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló
un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o
a las relaciones. Aisló tres conceptos:
- Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que
los subordinados tienen con su líder.
- Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
- Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la
personalidad con sus clasificación situacional y prediciendo de este modo la
eficacia del liderazgo como una función de ambas.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere
de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto está orientada a las
relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y
reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de liderazgo es innato
en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones
cambiantes!.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento
eficaz de entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el liderazgo
exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es
contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.
El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores
acepten o rechacen al líder. Ésta es una dimensión importante. El término
disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la
voluntad de llevar a cabo tareas específicas.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey
y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o
baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder:
- Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala
a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el
comportamiento directivo.
- Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
- Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la
toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
- Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o
apoyo.
Teoría del intercambio líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus
subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza,
obtienen muchísima atención, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo
externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas
que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad formal.
Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría es que la función del líder no
consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la
dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los
objetivos globales del grupo o de la organización. El termino camino a la meta se
deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a
sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de
trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo
obstáculos y peligros.
De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los
subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de
satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder
es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una
satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía,
el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House
identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1) El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de
ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo
lograr las tareas.
2) El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de
sus subordinados.
3) El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
4) El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.
Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación
del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea
tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento
del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar
la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada
por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo árbol de decisiones
que incorpora 12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante
opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone
que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situación
dada: Autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y
de Grupo II (GII):
AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión usando
cualesquiera hechos que tenga a la mano.
AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces
decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza
de la situación que enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos
relevantes, no su opinión o consejo.
CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes,
obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya
solamente.
CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces Ud. toma la
decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta
es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso
mayor que las de los demás.
Autoridad Y Poder:
El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad
de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. La autoridad en una organización es el derecho propio de un
puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un
tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Aunque existen muchas bases de poder, el poder que más nos interesa es el
poder legítimo. Éste emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un
puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos. En las empresas privadas,
la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución social
(“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad
procede básicamente de la institución del gobierno representativo.
El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Éste
es el poder del conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están
en condiciones de ejercer considerable influencia en los demás por el respeto que
se les tiene en razón de sus conocimientos especializados. Asimismo, el poder
también puede existir como poder de referencia, esto es, como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas.
En este sentido, Martín Luther King poseía un poder legítimo casi nulo, pero en
virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó
enormemente en la conducta de mucha personas. De la misma manera, también
una estrella de cine o un héroe militar podría poseer un poder de referencia
considerable.
Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una
persona para otorgar recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los
agentes de compras pueden ejercer en cambio enorme influencia mediante su
capacidad para acelerar o retrasar la adquisición de un repuesto indispensable.
El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con
el poder de recompensa y producto normalmente del poder legítimo, este es el
poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o
del poder legítimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo,
por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo,
en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la personalidad y el estilo
de trato con los demás.
Los Grupos En La Organizaciones: Definición Y Clasificación:
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos
que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades
difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un
carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento
de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide
que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos
departamentos que componen una empresa.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene
una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o
alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y
desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.
2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:
Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que
establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno
debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una
tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de
grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la
organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos
ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter
formal.
Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no
están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.
Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que
aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres
empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos
son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones
espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a
la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus
componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática,
etc.
3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente
determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos
y unidades de la organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la
propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos
para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con
el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y
técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos o grupos de sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:
Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van
desde la alta dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos
directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos
("núcleo operativo").
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos
grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados
(relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias
particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones,
fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:
Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e
incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan
la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más
vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad
profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un
"equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan
comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus
miembros).
Funciones Que Desempeñan:
Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la
modificación de conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus
miembros. Como ya se señaló, ejercen presión sobre miembros que incumplen las
normas a fin de que se adhieran a ellas. Son útiles además en la toma de
decisiones y la negociación. Miembros con diversos antecedentes pueden aportar
diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin
embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones
individuales.
Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la
comunicación diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya
libremente entre todos los miembros de un grupo. Asimismo, cuando las
interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivación. Si, por
ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de objetivos,
es probable que se comprometan más profundamente con el cumplimiento de las
metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de
procesos grupales. La comprensión de los conceptos referidos a los grupos
contribuye al entendimiento de las interacciones entre líderes y seguidores, así
como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo.
Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a
sus miembros, lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las
necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es que promueven la
comunicación y dan seguridad.
Tipos De Grupos:
- Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de
mando, como el director de auditorias postales y sus cinco inspectores.
- Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan
aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin
embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior
inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo,
si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la
universidad, podría requerir de comunicación y coordinación entre el
director de asuntos académicos, el director administrativo de los
estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el
consejero del estudiante. Tal formación constituiría un grupo de tarea. es de
notarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero
debido a que estos últimos pueden cruzar a lo largo de la organización, lo
contrario no necesariamente es verdad.
- Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de
mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico
con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados
que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un
compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de
trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés
común.
- Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que
los miembros individuales tienen una o más características en común.
Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales,
las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo,
pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el apoyo del
equipo de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por
mencionar algunas características.
La Gestión Del Grupo De Trabajo. Estructura:
Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir
información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse
dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el
trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es
simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No
hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor
que la suma de las contribuciones.
Procesos De Grupo. Toma De Decisiones Grupales:
El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo
considera el proceso que está dentro del grupo –los patrones de comunicación
usados por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de
decisiones, el comportamiento de líder, las dinámicas de poder, las interacciones
de conflicto y similares.
La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada
como un componente básico de los sistemas legales de EE.UU. y otros países.
Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas
decisiones se toman en grupo, equipos o comités.
Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones, pero ¿ello implica que la toma de decisiones en grupo sea
preferible a aquella hecha por un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y
debilidades de los grupos.
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan información
y conocimientos más completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los
grupos contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una incrementada
diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar
más métodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre
sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de
alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de
una solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la opción final
debido a que la gente no acepta la solución. Los miembros del grupo que
participan en la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la
decisión y alienten a los demás a aceptarla.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas
acotadas, las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo.
Típicamente se requiere más tiempo para llegar a una solución en grupo de lo que
tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. En los grupos, hay presiones
para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superación
de cualquier desacuerdo abierto.
La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la
coalición que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá
la eficacia total del grupo. Por último, las decisiones de grupo adolecen de la
responsabilidad ambigua. En la decisión individual, es claro quién es el
responsable de la decisión final. En la decisión en grupo, la responsabilidad de
cualquier individuo desaparece.
Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios
que Ud. use para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo
tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos
toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia
de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si
la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los
individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final, la
aceptación está del lado del grupo otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En
términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la
toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones,
la toma de decisiones en grupo consume más horas de trabajo que si un individuo
atacara el mismo problema por sí solo. Sin embargo, como ya notamos, estas
ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente
menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces,
debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son
más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.
Técnicas de toma de decisiones: La forma más común de toma de decisiones
en grupo tiene lugar en los Grupos de Interacción. En éstos, los miembros se
reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal
para comunicarse entre ellas.
La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los
grupos de interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo
hace utilizando un proceso de generación de ideas que específicamente alienta
cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de
esas alternativas. En una sesión típica de tormenta de ideas, de seis a doce
personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el
problema de manera clara. Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas
como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las
opciones se archivan para una discusión y un análisis posteriores. La idea solitaria
estimula otras y los juicios de las sugerencias más extrañas se mantienen hasta
que se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo inusual”.
Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Técnica Grupal Nominal, ésta
restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma
de decisiones. Todos los integrantes están físicamente presentes, como en una
reunión de comité tradicional, pero operan en forma independiente.
Específicamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes
pasos:
1- Los miembros se reúnen como un grupo pero, antes de que se efectúe
cualquier discusión, cada integrante de manera independiente escribe sus
ideas sobre el problema.
2- Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al
grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea única hasta que
todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusión se
realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.
3- Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.
4- Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las
ideas según su importancia. La idea con calificación más alta determina la
decisión final.
El método más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la
técnica del grupo nominal con la tecnología computacional compleja. Se denomina
Reunión Electrónica. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean
sus respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales,
como también los votos, se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto.
Los Equipos De Trabajo. Características Principales. Diferencias Con Los
Grupos. Tipos De Equipos De Trabajo:
Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para
el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del
cual todas ellas son mutuamente responsables”. Existen diferentes tipos de
equipos. La función de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de
autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las
operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de
problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño
mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones
incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para
que una organización genere mayores resultados sin un incremento en las
contribuciones.
Comparación Entre Los Grupos De Trabajo Y Los Equipos De Trabajo
Grupos de Trabajo
Equipos de Trabajo
Compartir Información
Neutral (A Veces
Negativa)
Individual
Aleatorio y Variable
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
Desempeño Colectivo
Positivo
Individual
Complementario
Tipos De Equipos:
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas
más comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organización
son los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos
interfuncionales:
Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los
miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad
para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un
ejemplo de los equipos de solución de problemas son los círculos de calidad.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos
evalúen el desempeño de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo
nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a
cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y así como coordinar proyectos complejos.
Características Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeño:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10
a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.
Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de
habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita
gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones
suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar
esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos
necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la
solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada
para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales
en el equipo:
- Consejero: Alienta la búsqueda de más información.
- Conector: Coordina e integra.
- Creador: Inicia las ideas creativas.
- Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
- Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
- Organizador: Proporciona estructura.
- Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
- Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
- Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando
es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de
condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,
mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero
los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para
proporcionar el enfoque y la dirección.
Justicia Organizacional:
El estudio de la “justicia organizacional” se inicia al tratar de apreciar la
sustantividad y los efectos que tienen dos tipos de percepciones de los
trabajadores (profesores):
- La de equidad con la que la organización (sus directivos) distribuyen “beneficios”
(incentivos, puestos de trabajos, promoción, etc.), que se etiqueta con la expresión
“justicia distributiva”;
- La de equidad de los procedimientos a través de los cuales la organización
adopta las decisiones para distribuir “beneficios”, etiquetada como “justicia
procedimental”.
La percepción de “justicia organizacional” tiene efectos que van más allá de las
actitudes y conducta del trabajador (compromiso organizacional, esfuerzo,
conducta cívico organizacional, por ejemplo), ya que, a través de ellas, puede
ejercer influjo en los receptores de los servicios (clientes), quienes responden a la
valoración que hacen de la equidad con la que son tratados con respuestas
afectivas positivas (o negativas) tanto respecto del trabajador como de la
organización.
Si las personas tiene una alto nivel de participación en la adopción de decisiones,
pero perciben que las condiciones en las que este proceso se realiza no son
equitativas ni “limpias”, se genera en ellas un sentimiento de ambigüedad respecto
de lo que procede y no procede, lo que produce inseguridad y agotamiento
psíquico, primero, y estrés, después.
La justicia percibida es indicador de soporte social por parte del supervisor /
director, lo que genera confortabilidad y bienestar, estado ambos que frenan la
posibilidad de que se manifiesten síntomas de estrés.
Cuando la participación en las decisiones se acompaña de percepción de justicia
organizacional, los trabajadores se sienten respetados y tenidos en cuenta, lo que
genera alto bienestar y bajo riesgo de padecer estrés.
UNIDAD III: Desarrollo Organizacional
Sistema Organizacional. Estructura Organizacional. Conceptos Afines:
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es
sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por
ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por
qué? Pues pregúntese lo siguiente ¿dónde se sentirá más libre de dar sus
opiniones en una reunión de trabajo: con compañeros de jerarquía similar a la
suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que
necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.
Éstos son: especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización y descentralización y formalización.
Diseños Organizacionales Más Utilizados:
Los diseños mas comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la
estructura matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.
La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo
que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un
bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es
una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un
cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para
la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los
cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura
simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es
clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es
difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.
La burocracia: ¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas
las burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias
logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados,
tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada,
tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de
escala, mínima duplicación de personal y quepo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las
burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto
menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de
la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La
otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado
en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en
estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es
eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados
previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de
decisiones.
La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el diseño
organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz
combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de
ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a
través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las
tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus
actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la
departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas
opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la
terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más,
proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con
un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta
aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos
débiles.
La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de
mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene
una cadena de doble mando.
La departamentalización: La limitación del número de subordinados a los que es
posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalización. La agrupación de actividades y
personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones básicos para la
agrupación en departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de
actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único
de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Algunos tipos de departamentalización son:
- Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es
común en muchas empresas, en las que (por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente.
Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctrica, etc.
- Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que
la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación
de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales básicas
son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas.
- Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que
operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
importante que las actividades que se realizan en un área o territorio
determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.
- Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las
actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores
de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les
interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente
definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de
Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.
- Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente
a los procesos de manufactura de un departamento o con un equipo
determinado. La instalación de un sistema de procesamiento de datos, por
ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones
funcionales.
- Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con
base en productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia
en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de producto.
Habitualmente las compañías que adoptan esta modalidad de
departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función
empresarial.
Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas
establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo
de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad
empresarial independiente. Una UEN debe cumplir por lo general criterios
específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia, diferente a las de
otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus
propios planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus
recursos en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni
muy pequeñas.
Opciones Actualizadas De Diseño:
Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas
organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar
a que sus empresas computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos
diseños estructurales: la estructura de equipo, la organización virtual y la
organización sin fronteras.
La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su
instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las
características principales de la estructura de equipo es que rompen las barreras
departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean
tanto generalistas como especialistas.
La organización virtual: ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la
esencia de la organización virtual (a veces también llamada de red u organización
modular), es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la
mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la
organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.
La organización sin fronteras: El presidente del consejo de administración de
General Electric, Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para
describir su idea de lo que quería que fuera GE. Welch quería convertir su
compañía en una “tienda de abarrotes familiar de $60 mil millones”. Esto es, a
pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y
horizontales dentro de GE y derribar las barreras externas entre la compañía y sus
clientes y proveedores. La organización sin barreras busca eliminar la cadena de
mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con
equipos facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al
mínimo el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una
pirámide, donde el grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los
equipos interfuncionales, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el
uso de evaluaciones de desempeño de 360º (donde los compañeros y otras
personas de arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño) son
ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir sus fronteras verticales. Los
departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir
estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos
interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está
operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las
barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas
geográficamente.
Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre Los Empleados: El término
tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus insumos
en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para
convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por
ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de
ensamblaje para fabricar sus productos.
Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura.
El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto
queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no
rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las
demandas de los clientes.
¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la
relación no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas
con estructuras más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte
la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran
consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de
operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Finalmente
se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización.
Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura
centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy fuertemente en
el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación de la
toma de decisiones.
El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria,
herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden
citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de
tiempo libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros beneficios son:
- Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante,
al reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las
condiciones son extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.
- Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle
así los mejores atributos de su personalidad.
- Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.
- Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la
tecnología en el crecimiento económico.
- Acceso a mejores productos a más bajo precio.
Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los
problemas asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de
tránsito, la contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y
la pérdida de privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación.
Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a
trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y
rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado
la tecnología son:
- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos,
los instrumentos y los cerebros artificiales.
- Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.
- Recesión económica, derivada del desempleo.
- Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.
- Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el
que desempeña tareas rutinarias.
- Anulación de la personalidad.
El Ambiente Organizacional, Influencia Sobre Los Individuos Y La
Organización:
El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o
fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen
incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales
reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares.
¿Por qué el ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta?
Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estáticos (pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes
estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los
dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una
organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar
la incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la
organización.
La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre
ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier
ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el
crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que
puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa escasez.
Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una organización
cometa errores, no así la escasez de capacidad.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad.
Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto
hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas
con diversas opciones de decisión.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los
elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados.
Esto podría describir a la industria tabacalera, puesto que hay relativamente pocas
empresas. Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la
competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad
y la dispersión se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente
actual en el negocio de servicios de computación en el campo de la conexión a
Internet. Parece que cada día hay otro “nuevo niño en la cuadra” con el que los
proveedores de Internet tienen que tratar.
Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas
conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona los grados de
incertidumbre ambiental con las diferentes disposiciones estructurales.
Específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente,
más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
Comunicación. Propósito De La Comunicación:
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.
La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u
organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.
La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas
maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los
subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad
relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o
de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación cumple una función
de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento.
Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen
más que los demás, informalmente se lo comunican y controlan su
comportamiento.
La comunicación favorece la motivación al aclarara a los empleados lo que se ha
hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar su
rendimiento, si es que está por debajo del promedio. El establecimiento de metas
específicas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el
reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren
de la comunicación.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental
por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La
comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los
sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de
facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos
y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para
identificar y evaluar las opciones alternativas.
Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna
forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un
medio de expresión emocional y tomar las decisiones.
Proceso De Comunicación:
La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de
comunicación ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.
Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como
un mensaje a transmitir. Éste pasa a través de una fuente (el transmisor) y un
receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego
enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente
(decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia
de significado de una persona a otra.
Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
El mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos,
el habla es el mensaje””. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje” el código
o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del
mensaje y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la
codificación como el contenido, afectan nuestro mensaje.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde
seleccionarlo y determinar cuál canal es formal y cuál es informal. Los canales
formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que
atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras
formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales
informales en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el
mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda
entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el
codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y
su sistema sociocultural, el receptor está igualmente restringido.
El último eslabón en el proceso de la comunicación es el circuito de
retroalimentación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que
codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge retroalimentación”.
La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros
mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el
entendimiento se ha logrado o no.
Medios De Comunicación:
Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y
desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que
las cualidades favorables de cada género se complementen entre sí. En la
selección de medios se deben considerar el comunicador, el público y la situación.
Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar
registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser
cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso público mediante el
correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad de políticas y
procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Las desventajas de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos
generan grandes cantidades de papel, pueden resentirse de un expresión
deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brindan
retroalimentación inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes
de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido.
Comunicación oral: La principal ventaja de la comunicación oral es que hace
posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata. La gente puede
hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interacción frente a frente, el
efecto es visible. Además, una reunión con el superior puede concederle al
subordinado una sensación de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean
informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensión de toda
clase de asuntos.
Sin embargo, la comunicación oral también presenta desventajas. No siempre
permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a
reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en
términos de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal: La gente se comunica por muchos medios. Lo que una
persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicación no
verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Es de
suponer que la comunicación no verbal apoye a la verbal, pero no siempre es así.
Por ejemplo, un administrador autocrático puede golpear la mesa con el puño
mientras anuncia que en adelante se pondrá en práctica la administración
participativa; esta comunicación contradictoria creará ciertamente un vacío de
credibilidad. Éste sería un ejemplo de “ruido” en el modelo del proceso de
comunicación. Es evidente que la comunicación no verbal puede apoyar o
contradecir a la comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las acciones
son más elocuentes que las palabras.
Flujo De La Comunicación:
En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la
comunicación descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si
la comunicación sólo fluye hacia abajo, habrá problemas. Podría decirse que la
comunicación eficaz debe partir del subordinado, lo que significa primordialmente
comunicación ascendente. Pero la comunicación también fluye horizontalmente,
esto es, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y
diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre sí.
Descendente: La comunicación descendente fluye de personas en los niveles
superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este
tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones de atmósfera
autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la comunicación
descendente oral están instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, altavoces,
etc. Son ejemplos de comunicación descendente escrita los memorándums,
cartas, manuales, folletos, procedimientos, etc.
Desafortunadamente es común que la información se pierda o distorsione al
descender por la cadena de mando. El solo hecho de que la dirección general de
una empresa emita políticas y procedimientos no garantiza por sí mismo la
comunicación. En consecuencia, es esencial contar con un sistema de
retroalimentación para determinar si la información fue percibida tal como se lo
propuso el emisor.
El flujo descendente de información a través de los diferentes niveles de la
organización es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que
algunos administradores de alto nivel insisten en que la información sea
directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.
Ascendente: La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y
continúa su ascenso por la jerarquía organizacional. Por desgracia, este flujo
suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicación que
filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente
noticias desfavorables. No obstante, la transmisión objetiva de información es
esencial para efectos de control. La alta dirección debe conocer específicamente
los datos de desempeño de producción, la información de comercialización, los
datos financieros, etc.
La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar
presentes en ámbitos organizacionales participativos y democráticos. Los medios
más usuales para la comunicación ascendente son los sistemas para la
presentación de sugerencias, los procedimientos de apelación y conciliación, los
sistemas de presentación de quejas, las sesiones de asesoría, las reuniones
grupales, la práctica de una política de puertas abiertas, las entrevistas de salida y
el defensor de derechos, etc.
Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan
condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse. Puesto
que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta dirección, la
responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación recae en gran medida en
los superiores.
Cruzada: La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información,
entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,
entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre
sí. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el flujo de la información,
procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue la ruta
marcada por la jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la
cadena de mando.
Dado que la información puede no seguir la cadena de mando, es necesario
contar con protecciones para evitar problemas potenciales. Específicamente, la
comunicación cruzada debe apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones
cruzadas serán estimuladas siempre que resulten apropiadas, 2) los subordinados
se abstendrán de establecer compromisos que excedan su autoridad y 3) los
subordinados mantendrán informados a sus superiores de las actividades
interdepartamentales importantes. En pocas palabras, la comunicación cruzada
puede crear dificultades, pero es indispensable en muchas empresas para
responder a las necesidades del complejo y dinámico entorno organizacional.
Barreras Y Fallas:
Quizá no sea de sorprender que los administradores se refieran frecuentemente a
las fallas de la comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin
embargo, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de problemas más
profundos. Así, el administrador perceptivo buscará las causas de los problemas
de comunicación en lugar de limitarse a combatir los síntomas. Las barreras a la
comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del mensaje, el
receptor o la retroalimentación. A continuación nos ocuparemos de barreras
específicas a la comunicación:
Falta de Planeación: es infrecuente que la buena comunicación sea obra del azar.
Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción,
seleccionar el canal más rápido y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.
Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los
supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no
aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena
voluntad.
Distorsión Semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de
que “Vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta:
¿menos de qué? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para
lagunas personas el término “gobierno” puede significar interferencia o gasto
deficitario, pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.
Mensajes Deficientemente Expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor de
la comunicación, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones,
incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas,
obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones.
Esta falta de claridad, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone más
cuidado en la codificación del mensaje.
Barreras a la Comunicación en el Ámbito Internacional: La comunicación en el
ámbito internacional es todavía más difícil a causa de las diferencia de idiomas,
culturas y normas de cortesía.
Pérdida por Transmisión y Deficiente Retención: Un mensaje que debe ser
transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve
cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro
problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios
canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compañías suele usarse más de un
canal para comunicar el mismo mensaje.
Escucha Deficiente y Evaluación Prematura: Son muchos los buenos
conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a
personas que intervienen en una conversación con comentarios sin relación con el
tema. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el
escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la
tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un
esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En pocas palabras,
escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones de la vida en las
empresas y resultar en una mejor comunicación.
Comunicación Interpersonal: La comunicación eficaz es más que sencillamente
transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones
de apertura y confianza. Para una verdadera mejora de la comunicación no suelen
requerirse costosos y sofisticados (así como impersonales) medios de
comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación
frente a frente.
Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan
la comunicación. en un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo
mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de la
incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las
que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
información desfavorable pero verídica. De igual modo, ante la presencia de
amenazas (reales o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud
defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un
ambiente de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta.
Periodo Insuficiente para la Adaptación al Cambio: El propósito de la
comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a lo
empleados. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación
adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de
distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno
significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es
importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a
sus implicaciones.
Sobrecarga de Información: Podría pensarse que un más abundante e irrestricto
flujo de información ayudaría a la gente a resolver sus problemas de
comunicación. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de
información. Cada individuo responde a la sobrecarga de información de distinta
manera. Primeramente puede desestimar cierta información. En segundo término,
si un individuo se ve abrumado por demasiada información, puede cometer
errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento
de información ya sea permanentemente o con la intención de ponerse al día en el
futuro. En cuarto lugar, la gente puede filtrar información. La filtración puede ser
útil cuando se procesa primero la información más urgente e importante y se
concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Finalmente,
las personas reaccionan a la sobrecarga de información sencillamente rehuyendo
la tarea de comunicación. Algunas reacciones a la sobrecarga de información son
en realidad tácticas de adaptación y por lo tanto en ocasiones pueden ser válidas.
Otras Barreras a la Comunicación: Aparte de las barreras mencionadas a la
comunicación efectiva, existen muchas otras. En el caso de la percepción
selectiva, los individuos tienden a percibir lo que esperan percibir. La influencia de
la actitud, es la predisposición a actuar o no actuar de cierta manera. Otras
barreras más son las diferencias de categoría y poder. Así mismo cuando la
información tiende a atravesar varios niveles de la jerarquía tiende a sufrir
distorsiones.
La Cultura Organizacional. ¿Qué Es Y Qué Hace La Cultura Organizacional?:
Como sistemas sociales que son, las organizaciones tienen su cultura, que
constituye un elemento fundamental para comprenderlas y estudiarlas. La cultura
es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar (tales como: costumbres,
creencias, actitudes, lenguajes, hábitos, valores, normas, conocimientos), los que,
al ser asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos, sirven
objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y
específica.
Las culturas organizacionales presentan las siguientes características:
Constituyen un atributo de la identidad de la organización.
Pueden o no estar formalizadas.
Se instalan por imitación, interacción y aprendizaje.
Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organización mientras
pertenecen a ella.
Se refuerzan y realimentan a través de los propios criterios que instituyen.
No obstante, son dinámicas y suelen experimentar cambios que con
frecuencia escapan al control de la organización y sus miembros.
Se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.
Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras culturas
organizacionales exitosas.
La experiencia demuestra que la cultura generalmente constituye una importante
fortaleza o bien un lastre para la organización. Algunas promueven la innovación,
los desafíos que conducen al progreso y fomentan la iniciativa. Otras coartan a los
participantes, los anulan y los adormecen. De una u otra forma, la cultura resulta
un elemento clave para la vida de cualquier organización. Todo dirigente debe
tener en cuenta que los sistemas sociales –como las organizaciones- son
sistemas culturales, y actuar entonces en consecuencia.
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero,
tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un
compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que
ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que
deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un
mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Creación Y Mantenimiento De La Cultura:
La cultura de una organización no surge del aire. Una vez establecida, raramente
se desvanece.
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se
deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido
con esas empresas. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la
organización: sus fundadores.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en
la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la
organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El
tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita
todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros
de la organización.
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la
organización que actúan para mantenerla al darle a los empleados una serie de
experiencias similares. Por ejemplo, el proceso de selección, los criterios para la
evaluación del desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la
carrera, etc. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el
mantenimiento de una cultura: las practicas de selección, las acciones de la alta
dirección y los métodos de socialización.
La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al
sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto
puede ser a propósito o inadvertidamente.
La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que
los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada;
qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras
recompensas.
La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de
personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la
cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar
familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a
los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina
socialización.
Culturas Fuertes Y Culturas Débiles:
Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor
impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más
directamente con una menor rotación del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten
ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros
acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más
fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá
una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto
grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de
comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los
miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de
propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su
vez estas cualidades disminuyen la propensión del empleado a abandonar la
organización. Por contrapartida, una cultura débil tiene exactamente las
características opuestas.
Cambio Y Desarrollo De Las Organizaciones:
Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las
organizaciones. Ahora bien, si se han de producir cambios organizacionales,
interesa identificar en primer lugar los factores que lo motivan. Sin entrar en
enumeraciones exhaustivas, nos limitaremos a señalara los que más
corrientemente los causan en la realidad y que son mencionados también con
mayor frecuencia por la bibliografía y los expertos:
Factores Externos:
-El mundo cambiante en que vivimos, en general.
-Los mercados, cada vez más turbulentos, innovadores y
globalizados.
-El ritmo exponencial de cambio tecnológico, que incide
decisivamente en las organizaciones, con sus constantes exigencias
en materia gerencial y transformaciones originadas por la
automatización.
-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentúa
su escasez (lo que da lugar a acciones para evitar el desperdicio que
tienen un sensible impacto en la organización, como los programas
de calidad total y la producción justo a tiempo.
Factores Internos:
-Estrategias innovadoras de la dirección.
-Problemas y conflictos internos, que a veces tratan de soslayarse
tomando a los empleados como chivos expiatorios, pero que, en
definitiva, suelen terminar en cambios organizacionales.
-Las acciones de los agentes de cambio.
Hay distintas clases de cambio organizacional. La bibliografía y la evidencia
empírica ofrecen un buen número de categorizaciones sobre el particular, algunas
de las cuáles guardan similitudes entre sí. A título de ejemplo, podemos citar las
siguientes:
Según su motivación.
-Cambio compulsivo: En su forma más común, el cambio es
compulsivo. Nace de la comprobación de que el progreso está hecho
de cambios y deduce que todo -cambio es progreso. No necesita un
modelo de cambio o un objetivo explícito, el cambio es suficiente en
sí mismo.
-Cambio imitativo: El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa
sin objetivo. “Si nuestros competidores cambian sus estructuras,
nosotros debemos hacer otro tanto para poder seguir siendo
competitivos”.
-Cambio creador: Es la esencia de la estrategia, motor de las
estructuras de la empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto
es, un concepto integrado de la empresa en su medio.
Según su origen:
-Cambio inducido: Es aquél que se origina en el seno de la
organización.
-Cambio no planeado: es el que se produce principalmente por la
influencia del contexto.
Según su magnitud:
-Cambio a gran escala.
-Cambios menores.
Según su ritmo:
-Cambio gradual o paulatino.
-Cambio radical.
Según su enfoque.
-Cambio estructural y/o tecnológico: Habrá de ejercer considerable
presión en los miembros de la empresa.
-Cambio terapéutico: Consistente en aconsejar y alentar a agentes
de la organización para que modifiquen sus actitudes y
comportamiento de acuerdo con algún modelo que se proponga.
Determinación De La Necesidad De Cambio. Manejo:
Debemos considerar cuáles son los aspectos que están actuando sobre la
organización y que hacen necesario poner en marcha el “proceso de cambio” y
tratar de comprender que el origen y la necesidad del mismo pueden tener un
origen externo o uno interno, los cuales ya mencionamos con anterioridad. Un
ejemplo es cuando el cambio esta originado por el propio crecimiento (en número
de miembros y comunidades) de la organización.
En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina
fuera de éstas: transformaciones socioeconómicas, tecnológicas o de legislación.
A veces el tema es simple: la organización no tiene otra alternativa que cambiar.
Son los casos en que no hay alternativa. Por ejemplo, cuando se establece una
nueva legislación. En estos casos suele haber opciones respecto de cómo
cambiar.
Veamos un ejemplo. A una organización no se le permite seguir funcionando como
cooperativa de trabajo, porque las actividades que se realizan son de
abastecimiento y consumo. Por lo tanto hay que cambiar el objeto social. No hay
posibilidad de elección; el margen dentro del cual puede moverse la organización
en relación al cambio es nulo, debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si
quiere cambiar o no.
Hay situaciones en las que, ante un factor externo, las organizaciones pueden
optar, o no, por el cambio. La libertad es mayor: si decide hacerlo, la opción es
cómo cambiar.
En otras ocasiones la situación permite un mayor grado de elección. Una
Organización Comunitaria que hasta ese momento funcionaba “de hecho”,
gestiona la personería jurídica. Se le abren nuevas posibilidades: por ejemplo, la
organización, luego de obtener la personería jurídica, tiene la posibilidad de
acceder al Programa Social “X”, que brinda financiamiento para construir centros
recreativos para los niños del barrio. Sin la personería jurídica no podría recibir
fondos de ese programa o de ningún otro programa estatal. En esta situación hay
cierto grado de elección en ambas direcciones: si cambiar y cómo cambiar.
Fuerzas Para El Cambio:
Más y más organizaciones hoy en día enfrenta un ambiente dinámico y cambiante.
Esto, a su vez, está requiriendo que dicha organizaciones se adapten. “¡Cambiar o
morir!”, es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en día. Existen seis
fuerzas específicas que están actuando como estimulantes del cambio.
La naturaleza de la fuerza laboral: Casi toda organización está teniendo que
ajustarse al ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos
tienen que cambiar a fin de atraer y mantener esta fuerza laboral más diversa. Y
muchas compañías están teniendo que gastar grandes cantidades de dinero en
capacitación para actualizar las habilidades de los empleado en lectura,
matemáticas, computación y otras áreas.
La tecnología: Está cambiando los trabajos y las organizaciones. La sustitución de
la supervisión directa por el control por computador da como resultado
extensiones más amplias de control para los gerentes y organizaciones más
horizontales. La sofisticación de la tecnología de la información está haciendo que
las organizaciones sean más responsivas. Las empresas hacen ahora en una
fracción de tiempo lo que antes hacían en una década. Los individuos que hacen
trabajos estrechos, especializados y rutinarios están siendo reemplazados por
equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar múltiples tareas y participar
activamente en decisiones de equipo.
Los colapsos económicos: Las tasas de interés se han vuelto más volátiles y las
economías de los países se han hecho más interdependientes. Existen
fluctuaciones en las tasas de interés y en la moneda. Se ven colapsos en los
mercado de valores en los distintos países.
La competencia: La economía global significa que los competidores pueden venir
del otro lado del océano como si fuera del otro lado del pueblo. Una competencia
mayor significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse
contra los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y
servicios, y también contra pequeñas firmas empresariales innovadoras. Además
hay mayores fusiones y consolidaciones y un crecimiento de los vendedores al
detalle especializados.
Las tendencias sociales: Sugieren cambios a los que las organizaciones tendrán
que ajustarse. Por ejemplo, ha habido una clara tendencia hacia el matrimonio y el
divorcio durante las dos décadas pasadas. La gente joven está retrasando el
matrimonio y la mitad de estos terminan en divorcio. Un resultado obvio de esta
tendencia social es un número cada vez mayor de solteros que sostienen un
hogar y una creciente demanda de casas para solteros. Si Ud. está en el negocio
de edificios para vivienda, este es un factor importante. Además hay un
incremento en la asistencia a la universidad, lo cual provoca una mayor cantidad
de profesionales dispuestos a trabajar.
La política mundial: Es inevitable creer que la política mundial afecta a las
compañías, sobre todo hoy en día con tanta globalización ¿Imagina Ud. que
hubiera ocurrido si hoy siguiese existiendo el muro de Berlín, o si la URSS
existiera aún, o si el Apartheid rigiera aún? Definitivamente las políticas e ideas de
las compañías serían completamente distintas.
Cambio Planificado. Definición Del Estado. Diagnóstico De La Situación
Actual:
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una
región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnóstico de la situación.
2. Determinación de la situación deseada.
3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
4. Ejecución de las acciones.
5. Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de
realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del cambio,
en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables?
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al
cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que
permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para
confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
Administración Del Cambio. Estrategias:
Ahora consideraremos varios enfoque populares para administrar el cambio.
Específicamente, analizaremos el modelo clásico de los tres pasos de Lewin del
proceso de cambio y presentaremos el modelo de la investigación de la acción.
El modelo de los tres pasos de Lewin:
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el status quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”. Para
modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones
de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore,
hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una
situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control
de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control
de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni
tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método
se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es
incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.
Investigación de la acción:
La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la
recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de
cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en
que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.
El proceso de investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico,
análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
Diagnóstico: El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la
investigación de la acción, empieza por reunir información acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. En la
investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
Análisis: La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego
analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones
parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información
en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
Retroalimentación: La investigación de la acción incluye un manejo extensivo de
los objetivos de cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier
programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál es el
problema y participar para crear la solución. Así que el tercer paso es compartir
con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los
empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para
originar cualquier necesidad de cambio.
Acción: Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en
movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
Evaluación: Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la
investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes
de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de comparación,
cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado.
La investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios. Primero,
el problema es enfocado. El agente de cambio busca de manera objetiva los
problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio. Segundo,
debido a que la investigación de la acción involucra de manera tan grande a los
empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida.
Agentes De Cambio:
Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Los agentes de cambio
pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores
externos.
Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez más a
consultores externos temporales con conocimiento especializado en teoría y
métodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una
perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la
desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la
historia, cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización.
Los consultores externos también están más dispuestos a iniciar cambios de
segundo orden (cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo y
radical), lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que
vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o
los gerentes, son a menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y
asociados a largo tiempo.
Los agentes de cambio pueden cambiar esencialmente la estructura, tecnología,
ubicación física y gente.
Cambiar la estructura involucra hacer una alteración en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño del trabajo o variables
estructurales similares. cambiar la tecnología conlleva modificaciones en la forma
en que el trabajo se procesa y en los métodos y equipos utilizados. Cambiar la
ubicación física cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el
lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes del
empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.
UNIDAD IV: Planificación de Recursos Humanos
Organización Del Área De Recursos Humanos:
Determinación del sistema de organización
El nivel o posición que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura
organizacional puede ser:
· Nivel institucional: nivel jerárquico de dirección, o sea, con capacidad de
decisión.
· Posición de asesoría: brinda consultoría y servicios de staff. El Departamento
de RRHH está vinculado a la Alta Dirección y a la Organización: todas las políticas
y procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la
Dirección para que puedan ejecutarse en la organización.
Determinación del estilo de administración
· Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de
desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace
énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están
centralizadas en la cúpula de la organización.
· Sistema 2. Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza
condescendiente (típica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca
comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas
decisiones están centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.
· Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el
que hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas,
hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la
organización.
· Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de
completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en
equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
Cuanto más cerca del sistema 4 esté el estilo de administración, habrá mayor
probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y
se obtenga una elevada rentabilidad. Así mismo, cuanto más se aproxime una
organización al sistema 1, mayor será la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir
crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que administrar por
medio del sistema 1 (políticas coercitivas de reducción de costos, por ejemplo)
produce buenos resultados a corto plazo (en términos de capital y no de
ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo (insatisfacción y
frustración en el personal). En consecuencia, la aplicación del sistema 1 causa
una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
El análisis de los estilos de administración, de las actitudes y de las motivaciones
del personal es el barómetro que indica si la capacidad productiva de los recursos
humanos de una organización tiende a aumentar o a disminuir.
La Estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia
general de la organización y –por tratarse de una típica actividad logística–
también de las de comercialización, producción y finanzas.
La estrategia de recursos humanos habrá de definir el perfil de la organización
como un sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable será reconocer el
valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr su
autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que
promuevan la participación y actúen con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse
en la calidad de vida laboral.
No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en
muchos aspectos, pero la cultura organizacional lo hace más lentamente. Así lo
demuestra la extensa investigación realizada por Kopelman, destinada a evaluar
los efectos sobre la productividad de diez intervenciones de ciencias de la
conducta:
Sistemas de incentivos.
Establecimiento de metas.
Administración por objetivos.
Selección.
Capacitación y desarrollo.
Liderazgo y participación.
Descentralización de la estructura organizacional.
Realimentación del desempeño.
Diseño de puestos: Enriquecimiento del puesto.
Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, señala Kopelman: “Las dos intervenciones más efectivas
han sido los sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos
de selección de empleados (las pruebas o test). Tres de las intervenciones menos
efectivas han sido el diseño de puesto (enriquecimiento del puesto), los programas
opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo (participación). Irónicamente,
estos últimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido
mucha atención”.
Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece más lógico.
La verdad probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es
innegable, pero más lento que el de la tecnología, la globalización y muchas otras
cosas.
Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En
especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias
de recursos humanos también deben ser diseñadas a la medida de cada contexto
organizacional específico.
Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las
personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo,
enfrenta numerosos desafíos, que se derivan de las demandas y necesidades de
los empleados de la organización y del contexto social, tanto en lo nacional como
en lo internacional, éste medio es especialmente dinámico debido a la creciente
diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalización de la economía.
El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la selección,
formación y contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté
motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente, los
trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores
condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la
capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestión de los Recursos
Humanos implica un seguimiento del mercado laboral, una coordinación con los
demás departamentos para estimar las necesidades en reclutamiento y formación
de la mano de obra, y la definición de una política salarial atractiva para todos. La
plantilla de cada empresa está constituida por cuatro grupos de empleados: los
operarios no especializados que fabrican los componentes, los operarios
especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de
almacén, administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.
Planificación De La Demanda De Recursos Humanos. Causas:
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
VENTAJAS:
Mejorar la utilización de los R.H. (la persona en el lugar correcto) .
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con
los objetivos globales de la Organización. (buscar suplir puestos con
personas que cubran el mismo perfil.).
Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotación, hay pérdidas).
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios.
(para conocer al empleado).
Coadyuvar a la coordinación de varios programas como la obtención de
mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal
más capacitado. (evaluar al personal y darle seguimiento a cada
empleado para ver su desarrollo en la empresa.).
TECNICAS PARA PRONOSTICAR
Basadas en la experiencia:
Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
Investigación formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes
quienes son los expertos)
Técnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15 de
ellos, la pregunta ¿Qué haría cambiar sus necesidades de personal
durante el siguiente año?, cada uno contesta, se comparten ideas, y se
vota por las 3 o 5 respuestas más importantes.)
Basadas en las tendencias
Extrapolación (involucra la extensión de las tasas de cambio del pasado
hacia el futuro)
Indexación (método para estimar las necesidades futuras de
reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algún
índice. Un ejemplo es la relación de los empleados de producción con
las ventas.)
Análisis estadístico. (compensan los cambios en las causas profundas
de la demanda.)
Basadas en otros factores:
Análisis de presupuestos y planeación (un estudio de presupuesto del
departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor
número de empleados. Estos datos mas las extrapolaciones de los
cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a corto
plazo.)
Análisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas
que ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las
necesidades de R.H.)
Modelos de computadoras. (son una serie de fórmulas matemáticas que
utilizan simultáneamente la extrapolación, indexación, resultados de los
estudios y estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo con el
objeto de calcular las necesidades futuras de R.H.)
CAUSAS QUE AFECTAN LA DEMANDA FUTURA DE PERSONAL
Causas externas:
Factores económicos (recesiones, demanda, etc.)
Elementos sociales, políticas y legales (permisos, etc.)
Cambios tecnológicos (sin conocimientos es más difícil)
Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)
Causas internas
Planes estratégicos
Presupuestos
Ventas y pronósticos de producción
Nuevas operaciones, líneas y productos
Reorganización y diseño de puestos
Fuerza de trabajo
Jubilaciones
Renuncias
Despidos
Muerte
Licencias
Reclutamiento:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia
un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma ética y veraz..
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna
y externa de recursos humanos, Políticas de la compañía, Planes de recursos
humanos, Prácticas de reclutamiento, Requerimientos del puesto
Clases De Reclutamientos
Reclutamiento Interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).
Ventajas Del Reclutamiento Interno
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera
o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe
trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural
del propio proceso de admisión, etc.;
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de
sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental,
integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al
respecto;
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos;
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren
condiciones para merecerlas.
Desventajas Del Reclutamiento Interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el
retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de
ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades
de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa
en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas
oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen
ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para
ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar
los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de
aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el
futuro, podrían sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que
Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para
premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca,
una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición
anterior;
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que
éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a
presentar soluciones importadas de otras empresas;
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de
que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un
aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que
desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran
descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se
pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto;
para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede
efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo
ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Ventajas Del Reclutamiento Externo
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi
siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que
ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo
cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa
que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar
salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Desventajas Del Reclutamiento Externo
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en
la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de
las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos,
con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes
u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado
el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las
empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la
relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que
se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la
empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su
régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos están en situación de desequilibrio.
Fuentes De Reclutamiento:
Interno:
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen
opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las
vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante
promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha
realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal
actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y
entre los despedidos.
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia
especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior.
A) Promoción de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos
(mov. horizontal), transferidos con promoción (mov. Diagonal), implicando estos
movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal, transferencias con
ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de
profesionalización de personal.
Ventajas:
Es más económico: para la organización, ya que evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisión,
costos de integración de nuevos empleados, etc.
Es más rápido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato evitando así las frecuentes demoras
de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la
demora natural del propio proceso de admisión, etc.
Mayor índice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato,
se evaluó durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en
la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración
ni inducción en la organización, o de informaciones amplias al respecto.
Fuente de motivación para los empleados: ya que estos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.
Desarrolla un espíritu de competencia: entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren
condiciones para merecerlas: - Premian la ambición y empuje del
trabajador.
Nos garantizan cierto grado de lealtad.
Sirven como base para colocar el personal en forma más adecuada de
acuerdo a sus aptitudes.
Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los
empleados.
Limitaciones o desventajas:
Si la organización, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de
aprovechar oportunidades fuera de ella.
Pude generar un conflicto de interés, ya que el explicar las oportunidades
de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud
negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan
esas oportunidades,
Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situación
que Laurence Peter denomina “Principio de Peter, las empresas al
promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posición donde demuestran su máximo de incompetencia, a medida de que
un empleado, demuestra en un principio, competencia en algún cargo, la
organización para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por
mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no
tenga como devolverlo a la posición anterior.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que
estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, el
reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato
interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Es difícil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.
B) Reclutamiento a través del propio personal (fuentes internas):
Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que están
vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el
candidato, ya que a éste le permite obtener mayores ingresos y puestos con
mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que
se prepare para una posible transferencia o promoción en la misma, mejorando la
calidad y otorgando información acerca de los candidatos para desempeñar el
puesto, a través del análisis historial de su trabajo en la organización.
Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora
dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compañeros de
trabajo, pero cuidando que este reúna las características idóneas para
cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento más utilizadas
para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupará
puestos denominados de “confianza”. ) Sistema de reclutamiento de bajo
costo, alto rendimiento y bajo índice tiempo. La organización que estimula a
sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, esta utilizando uno
de los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que
el mediador va al candidato a través del funcionario que al recomendar
amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organización y ante el
candidato presentado y según la manera como se desarrolla el proceso,
naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisión.
Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su
nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son
amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto
vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen
relaciones con personas que desean cambiar de compañía a las cuales
pueden recomendar como aspirantes
Externo:
Es cuando al existir determinada vacante una organización intenta llenarla con
personas extrañas vale decir, con candidatos externos extraídos por las técnicas
de reclutamiento.
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de
las siguientes técnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan
espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentación de
candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la
puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos
con universidades, escuelas directorios académicos; Contacto con otras empresas
que actúen en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de
reclutamiento etc.
A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de
candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera mas
rápida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es
de menor costo y que cuando funciona, es uno de los más breves.
B) Centros promotores de empleo, capacitación y adiestramiento: Son
instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitación y
adiestramiento, así como la promoción de personal para determinadas áreas de
trabajo y el desarrollo de actividades especificas.
C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus
clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontáneas. Una infinidad de organizaciones
especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a
pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de
niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de
obra industrial. Es uno de los más costosos aunque este compensando por
factores relacionados con tiempo y rendimiento.
D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): .
Las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salario.
Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya
vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de
candidatos. Son una fuentes de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero
relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos,
E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas
asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este
canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.. es posible
que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones,
o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en éstas, por lo general se
establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de
quienes buscan empleo.
F) Sindicatos ( y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta
familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede
resultar muy útil para la localización de posibles candidatos aún que no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costo,
sirve más como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia
principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden
proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
G) Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar
cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de
empresas que tienen una mayor amplitud de acción que se tomaran aisladamente
Análisis Del Mercado De Trabajo:
Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos,
más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen
precios.
El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las
empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos
humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en
cierta época y en determinado lugar.
El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades
de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos
reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
El mercado de trabajo se puede definir así, al mercado en donde se ofrece y se
demanda trabajo: la oferta de trabajo está conformada por las personas que, en un
momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo
la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus
actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fábrica, una empresa, un
negocio, etcétera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la
mercancía, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee
ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente
por la falta de completa movilidad.
En primer lugar no existe un mercado único para todo tipo de trabajo, ya que la
oferta y la demanda serán considerablemente diferentes según el tipo de tarea a
desempeñar: salvo para las ocupaciones más sencillas, las empresas no podrán
intercambiar fácilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que éstos
posean ciertas aptitudes específicas; así como también, los oferentes, que poseen
también capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarán que pueden
desempeñar sólo ciertas labores y exigirán un salario acorde con sus
capacidades.
La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la
de otras mercancías: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del
lugar donde trabaja, no podrá desplazarse con la misma facilidad conque se
mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como
el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la
oferta como la demanda. Habrá, por lo tanto, mercados locales y regionales muy
activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional sólo
existirán para ciertos puestos.
Por último hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de
límites a veces bastante amplios, si trabajarán o no, así como las condiciones en
que lo harán. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta
también notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las
regulaciones que, sobre salario mínimo, seguridad industrial, seguridad social y
otros muchos aspectos, sale desde el Estado.
Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones
1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más
oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es más bajo y las
inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen
candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad
esperado.
Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que
se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política
salarial de las empresas.
Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que
utilizan el mismo mercado de mano de obra.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen
mejores salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier
substitución se hace demorada y arriesgada.
2, Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el
volumen de oferta y el número de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay
más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.
Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo cualquier
estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite
a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.
Así, los criterios de selección puede tornarse más riguroso y más
exigentes
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se
presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de
búsqueda de empleo.
Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se
presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relación
con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente
en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. Pueden asumirse
tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de
candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las
empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los
candidatos:
Dificultad para obtener empleo
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drásticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes
para intensificar el reclutamiento
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio
entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de
empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad de
empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos
que los recursos humanos disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos
que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e
intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas,
eliminando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de
personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las
mejores condiciones saláriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado
de trabajo. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua
influencia
Proceso De Selección De Empleados:
Existen algunas variantes en cuanto a los pasos específicos del proceso de
selección. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer
nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparación con las
rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un
puesto ejecutivo de alto nivel. Aún así, la siguiente descripción general es
representativa del proceso que comúnmente se sigue en la mayoría de los casos.
Primero, se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los
requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios
incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una solicitud (paso que puede
omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una
entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto,
en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas
de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador
directamente involucrado, su superior y otras personas de la organización realizan
entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen físico.
Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas De Selección:
Prácticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una
compañía se entrevistan con una o más personas. Pero a pesar de su extendido
uso, es de durar que las entrevistas sean un medio válido y confiable para la
selección de administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o
interpretar de diferente manera la información obtenida por esta vía. Asimismo, es
común que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las
preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del
entrevistado, sin conexión alguna, habitualmente, con su desempeño laboral.
También es frecuente que se hagan una opinión desde los primeros momentos de
la entrevista, antes de contar con toda la información necesaria para emitir un
juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias técnicas. En primer término, los entrevistadores deben
contar con la necesaria capacitación para saber que deben buscar en una
entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte de la empresa, por
ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de éstas, así como estudiar
los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeñado importantes
actividades administrativas.
En segundo término, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las
preguntas más indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como ésta: “Hábleme de su trabajo más reciente”.
En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrón de
entrevistas, pero también puede plantear otras preguntas. En una entrevista
estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por
ejemplo: ¿Cuáles fueron sus deberes y responsabilidades específicas en su
puesto más reciente?¿Qué logros obtuvo en ese puesto y cuál es su valor en
comparación con el rendimiento normal esperado en él?¿A quién podríamos
consultar para verificar esos logros?, etc, etc, etc.
Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas
conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden
comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los
entrevistadores deben tener poder de voto en la selección de un candidato, más
bien, deben limitarse a proporcionar información adicional.
En cuarto término, la entrevista es sólo uno de los aspectos del proceso de
selección. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los
resultados de diversas pruebas y con la información que se obtenga de las
personas mencionadas como referencias.
Pruebas De Idoneidad:
El propósito básico de la aplicación de pruebas de idoneidad es obtener
información sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito
como administradores. Entre los beneficios de las pruebas están la posibilidad de
detectar por este medio a la persona más indicada para ocupar un puesto, la
obtención por parte del candidato de un alto grado de satisfacción laboral y la
reducción del índice de rotación. Las pruebas de aplicación más frecuentes
pueden clasificarse de la siguiente manera:
1- Las pruebas de inteligencia: están diseñadas para medir la
capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y
capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos.
2- Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de
intereses, habilidades poseídas y potencial para la adquisición de nuevas
habilidades.
3- Las pruebas vocacionales: están diseñadas para indicar la ocupación
más conveniente para un candidato o las áreas en las que sus intereses
coinciden con los de personas que ya se desempeñan en ella.
4- Las pruebas de personalidad: están diseñadas para revelar las
características personales de los candidatos y su capacidad para interactuar
con los demás, de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes
psicólogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para
constituir la única medida de las características de los candidatos, de modo que se
les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. En segundo
lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cuáles aplicar y cuáles son sus
limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben ser
sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa,
para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades
administrativas ya se conocen. En cuarto, también es importante que las pruebas
sean aplicadas e interpretadas por expertos en la materia. Finalmente, las pruebas
deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las
disposiciones gubernamentales.
Otros Exámenes:
Exámenes de simulación del desempeño: Los exámenes de simulación del
desempeño han incrementado su popularidad durante las pasadas dos décadas.
Indudablemente el entusiasmo por estos exámenes proviene del hecho de que
ellos están basados en el análisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen
más fácilmente con los requerimientos de la relación en el trabajo que la mayoría
de los exámenes escritos. Los exámenes de simulación del desempeño implican
comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exámenes
escritos. Los dos exámenes de simulación del desempeño mejor conocidos son la
muestra del trabajo y los centros de evaluación. El primero está hecho para los
puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la selección de
personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un
puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para
hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el
análisis de la información del puesto, se determinan el conocimiento, las
habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento
de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeño
correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto
donde el empleado tiene que usar un software de hoja de cálculo requeriría que el
solicitante resuelva realmente un problema usando una hoja de cálculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son
impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras
de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de
personalidad.
Los centros de evaluación: Aquí, los ejecutivos de línea, los supervisores, y/o los
psicólogos entrenados evalúan a los candidatos que pasan de dos a cuatro días
en ejercicios que simulan problemas reales que deberán enfrentar en el trabajo.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real
debe poseer, las actividades podrían incluir entrevistas, ejercicios de solución de
problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales.
Por ejemplo, podría pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente
que debe decidir como responder a 10 memorandos pendientes en un período de
dos horas.
¿Cuán válido es el centro de evaluación como herramienta de selección? La
evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluación es un extremo
impresionante. Éstos han demostrado consistentemente que los resultados
predicen el desempeño en puestos gerenciales.
Contratación De Personal:
Contratación individual y colectiva
Contratación individual y colectiva.
A) Definiciones de contrato individual:
Contratación : Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a
otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de
denominación mediante el pago de un salario.
Contrato colectivo : Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.
B) Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La
presente ley es de observancia general en toda la república y rige las relaciones
de trabajo comprendidas en el artículo 123, apartado A de la constitución.”
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito
no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de
los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye
una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el
administrador, para el trabajador:
Por que este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio
La contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, etc.
Su estabilidad relativa en el trabajo
Para la Organización:
Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el
trabajo
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él
Procesos De Orientación Y Ubicación. Desarrollo Del Personal:
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de
personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién
llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de
trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y
se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las
primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad.
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su
labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan
entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia
entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de
disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas
emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a
cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo
(normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva
persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo
empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. A pesar de ello un
departamento de personal de orientación activa puede ayudar a los empleados a
encajar en la organización; sus esfuerzos conducen a la socialización del recién
llegado. El proceso de socialización consiste en la comprensión y la aceptación de
los valores, normas y convicciones que se postulan en la organización. Cuando se
habla de socialización se describe un proceso completo y humano que abarca
toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para fundirse
en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su personalidad.
El proceso de socialización ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal,
al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades
individuales.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo
de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en
el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la
nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y
herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de
rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de
rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa
de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los
empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de
orientación aprenden sus funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo
porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La
socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.
El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y
los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales,
como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la
organización se transfieren al recién llegado.
Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización
especialmente efectivo. La capacitación continúa y expande el proceso de
socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de
grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la
empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los
conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del
puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la
orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros
"temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se
dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona información
específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo,
etc. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación
activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de
personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran
en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más
ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a
considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos
importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los
temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones
y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta
técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener,
que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del supervisor,
quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta
con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al
cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros
y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado
y en las que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación
estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además,
requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable
una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados
de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los
nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se
les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta
en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron
débiles en el programa de orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la
orientación se hace más importante, pero también más compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura,
programas de prestaciones y el trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en
cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un
puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la
transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es
necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento
de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo
original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que
proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue
siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea.
Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión
implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro
supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al
respecto.
Aspectos de la ubicación.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que
puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el
empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas
interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la
misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio
conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general,
se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante
que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
1. Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente
válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un
nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque
radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos
subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten
más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea
para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se
establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente
en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos
en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar
registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de
satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el
puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así
como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis
del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones
y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes
mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de
carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes
de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel.
Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e
intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión.
Desvinculaciones. Causas Más Comunes. Prevención De Las
Desvinculaciones:
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisión de terminar la
relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones
disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento
de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el
término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización. Las
separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de
dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha
surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la
organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la
organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de
recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones
basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la
población global.
Suspensión de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas
y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que
esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo (Despidos):
La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones
disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones
sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las
compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice
realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar
estas liquidaciones.
Prevención de las separaciones:
Es una de las áreas más creativas. Como es obvio, toda reducción en la tasa de
separaciones no deseadas por la organización resulta benéfica. Dicho de otra
forma, la inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y
capacitación produce todo su potencial. A fin de reducir la pérdida de los recursos
humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones.
Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse
mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo,
supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a
los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras
actividades. Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como las
descripciones realistas del puesto y la función de orientación se cumplen
adecuadamente. Mediante la capacitación los empleados pueden aprender a
desempeñar mejor sus labores.
UNIDAD V: Capacitación, Desarrollo Y Evaluación Del Desempeño.
Capacitación Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos
cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es
uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e
incrementa su motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a
un incremento en la rentabilidad.
Aunque están aumentando los presupuestos para capacitación en muchas
compañías, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una
capacitación adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas como en
las privadas es la capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con
una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, si
no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación es una
necesidad que cada vez es más necesaria en los individuos y en las comunidades
laborales.
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos
los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.
Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación: las organizaciones en
general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones
a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de
motivación y productividad.
La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad
a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes
maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado.
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida
necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que
pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización
puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un
decrecimiento en la productividad del individuo.
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto,
podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un
nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo
supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado
de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente,
y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
B. Importancia de la Capacitación de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar
sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe
ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
C. Beneficios de la Capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
y la organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Determinación De Las Necesidades:
Al introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar
las necesidades de los empleados y de la organización.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse
a necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer término
las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a
mediano y largo plazo. Sin una investigación previa de las necesidades,
nunca se podrá pensar en la programación de ningún curso. Por lo tanto la
capacitación tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de
las empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever situaciones
que se deban resolver con anticipación.
Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o
habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para
mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo en tanto
colaborador con la organización.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitación
son las siguientes: El análisis, descripción y evaluación de puestos,
Evaluación del nivel de desempeño de los empleados, Rotación de puestos,
Promociones y ascensos de personal, Información estadística derivada de
encuestas, cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluación de cursos,
crecimiento de la organización entre otros.
Algunas de las técnicas utilizadas con más éxito para obtener información
sobre las necesidades de capacitación son las siguientes: Entrevista
individual, Entrevista en grupo, Aplicación de cuestionarios, Aplicación de
evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente forma:
las que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solución
inmediata, una solución futura, las que la compañía puede resolver por sí
misma, las que un individuo puede resolver por sí solo, las que piden
actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades
formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo,
las que precisan instrucción fuera del trabajo.
Objetivos De La Capacitación:
Los objetivos de la capacitación son:
Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían
aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia.
La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeño en sus asignaciones laborales actuales.
Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza
de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes
y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores
costosos en el trabajo.
Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programes
que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen
estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de
una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir
actividades más estables por parte del empleado.
Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente
entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al
pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios
tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los
peligros del cambio tecnológico.
Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en
esta misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los
programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más
amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de
conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son
indicativas del mayor desarrollo personal.
Formulación Y Contenidos Del Programa:
Fase 1: Detectar necesidades de capacitación (DNC)
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarios. La evaluación de necesidades comienza con un análisis
de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la
capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las
metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos
organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos,
habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas se emplea
para identificar quiénes necesitan capacitación.
Fase 2: Diseño del programa de capacitación
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4
cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación de la persona
Principios de aprendizaje
Características de los instructivos
Objetivos de capacitación:
Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
Disposición y motivación de la persona:
Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las
personas que lo recibirán. La buena disposición se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación.
Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de
aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes 6 estrategias pueden ser
esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Diseñar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
Principios pedagógicos de aprendizaje:
Los Principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos)
constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva.
Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades
habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de
Participación, Repetición, Relevancia, Transferencia, Retroalimentación
Características de los instructores:
Conocimiento del tema
Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Interés
Cátedras claras
Asistencia individual
Entusiasmo
Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos
condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es
preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que
conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el establecimiento de metas, la
plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la práctica
activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido, la
retroalimentación y las recompensas y refuerzos.
Fase 3: Implementar el programa de capacitación
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que
ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor
método depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo,
porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad
de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. La capacitación de
aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros métodos fuera del trabajo incluyen
las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción
programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de
video.
Todos estos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación
de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es
posible acomodar
Fase 4: Evaluación del programa de capacitación
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación:
Reacciones
Aprendizaje
Comportamiento
Resultados
Criterio 1. Reacción: Los participantes felices tienen más probabilidades de
enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los
participantes, que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para
determinar la mejora.
Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambian
una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una
implantación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el
puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos.
Enfocarse en los principios generales .
Establecer un clima para la transferencia .
Criterio 4. Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en
términos de la utilidad de los programas de capacitación. Tal es el caso del
modelo Benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los
servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes
reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso
propone a los gerentes:
Planear
Hacer
Comprobar
Actuar.
Métodos De Capacitación:
Después de determinar las necesidades de capacitación y de establecer los
objetivos de capacitación de sus empleados, se puede llevar a cabo la
capacitación. Las ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación más
comunes son las siguientes:
Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de
capacitación es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye
la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores
experimentados que se encargan de la capacitación real. Existen varios tipos de
capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de
instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto
de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles
más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al
supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de
alta gerencia. La rotación de puesto, en la que el empleado (generalmente una
persona que se entrena en administración) pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados, es otra técnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones
especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera
mano en el trabajo con problemas reales.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas:
Es relativamente económica; los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo
que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo
como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado. El método
también facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtiene una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Capacitación por instrucción del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de
todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada.
Junto a cada paso, se lista también un punto clave correspondiente (si lo hay). Los
pasos muestran qué se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo
se tiene que hacer y por qué.
Conferencias: Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener
varias ventajas. Es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas en capacitación. Como cuando hay que enseñar al
equipo de ventas las características especiales de algún nuevo producto. Si bien
en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales,
esto podría representar gastos considerables de impresión y no permitir el
intercambio de información de las preguntas que surgen durante las conferencias.
Técnicas audiovisual: La presentación de información a los empleados mediante
técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de
audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se
utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las
conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Método sistemático para enseñar habilidades para el
puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona
responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata
sobre la precisión de sus respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de
capacitación en aproximadamente un tercio. En términos de los principios de
aprendizaje listados previamente, la instrucción programada puede facilitar
también el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitación
aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el
riesgo de errores.
Capacitación vestibular por simulacros: Es una técnica en la que los empleados
aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en
realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca
obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el
puesto a la persona en capacitación. Esta técnica es casi una necesidad en los
puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados
directamente en el puesto.
Transferencia De Lo Aprendido. Retroalimentación:
Transferencia
A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto
corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de
vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y
las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el
simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su
aprendizaje en su trabajo cotidiano.
Retroalimentación
La retroalimentación proporciona a las personas que aprendan información sobre
su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados
pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje
más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su
progreso, y es posible que pierda interés.
Evaluación Del Desempeño:
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente Evaluación
del desempeño y se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de
evaluación basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeño en los cargos.
Cuando se habla de evaluación del desempeño se elude a la forma en que el
trabajador realiza su trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, se pretende
medir por una parte la calidad y cantidad que el empleado realiza y por otra los
hábitos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa.
La evaluación del desempeño consiste en el examen periódico que el empresario
debe hacer del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.
Usualmente el termino evaluación genera temor e incertidumbre ya que se asocia
con una actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen
de los procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como
enjuiciamiento y castigo, si no como un medio para:
Reconocer e identificar méritos
Detectar errores y visualizar las medidas de superación de los mismos
Mediante la evaluación de desempeño el empresario demuestra intenciones de
ser “objetivo” frente a sus trabajadores, busca que ellos lo perciban como una
persona que intenta ser justa y ecuánime con los méritos y desméritos de cada
uno.
El que los trabajadores perciban una administración “justa” aleja las posibilidades
del conflicto
Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los
aspectos en que va a ser evaluado, en otros términos, las reglas del juego
deben estar claras para todos antes de comenzar.
Para realizar una evaluación adecuada, deben considerarse dos aspectos
principales:
1) La evaluación del desempeño de la tarea especifica que el trabajador
realiza
2) La evaluación de las características personales del trabajador
En la Evaluación de la tarea se examinan los siguientes aspectos:
Cumplimiento de la cuota de trabajo
Habilidad demostrada en realización del trabajo
Dominio de la técnica necesaria
Interés demostrado en el trabajo
Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.
En la Evaluación de características personales se analizan aspectos tales
como:
Espíritu de colaboración
Espíritu de superación
Responsabilidad
Iniciativa
Actitud positiva
Asistencia y puntualidad
Disciplina en el trabajo
Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie tiene
condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada trabajador.
Ello le permite diagnosticar cuales son sus puntos fuertes, cuales los débiles, en
que y como debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado
para poder montar, mantener y desarrollar un programa sistemático de evaluación
de desempeño de su personal.
Un sistema de evaluación de desempeño bien planeado, coordinado y
desarrollado trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son
todos los que participan en la empresa.
Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:
Evaluar mejor el desempeño de sus subordinados, contando con un
sistema de variables y factores de evaluación técnicamente diseñados,
tendiendo en si a disminuir fuertemente la discrecionalidad y a neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema “objetivo” y a la forma como se
esta calificando su desempeño mediante ese sistema
Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:
Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y
desempeño que la empresa mas valoriza en sus funcionarios
Conocer cuales son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño
y así mismo según el sus puntos débiles y fuertes
Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su
desempeño destacan:
Preparación De La Evaluación:
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el
puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar
suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite practicas iguales y comparables. Existen elementos comunes
a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempleo: la evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas
objetivas.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales
2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medición central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes
6. Métodos para reducir las distorsiones Las técnicas de evaluación pueden
dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se
apoyan en el desempeño a futuro.
Una evaluación formal generalmente se desarrolla a través de cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluación: Al principio del período en que se la
aplicará, que consiste en:
- Constatación de que quiénes habrán de evaluar conozcan adecuadamente
el método a aplicar.
- Revisión y actualización de los factores objetivos y subjetivos a tomar en
cuenta para evaluar cada puesto, así como la escala de calificación
adoptada.
- Comunicación a los empleados de las metas y factores adoptados, y
diálogo con estos para conocer su opinión y realimentar los aportes
valiosos.
Revisión de la evaluación: Que consiste en un análisis en una fecha
intermedia en el que los superiores comunican a los empleados sus progresos
y falencias, de modo de posibilitar que éstos tomen conciencia de ellos,
puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su motivación para lograr un
desempeño positivo.
Evaluación propiamente dicha: En la que se califica el desempeño de los
empleados en función de cada meta y factor.
Comunicación de los resultados: Hay que tratar que no suceda lo que el
principio de Peter asume como inevitable: que “todo empleado asciende hasta
alcanzar su nivel de incompetencia”.
Fijación De Estándares:
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener.
La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los
resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o
normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los
estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos
o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que
proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo
estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados
estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información
que recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas,
que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo
con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes,
políticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con
estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva
cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio
de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a
las posibilidades de la empresa.
La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios Personales:
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por
otras personas. Por ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor
en su labor diaria. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, tasa de ahorro de materiales, el número de unidades que resultan
defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la
“simpatía” que provocan en su público varios locutores radiales tiene escasas
posibilidades de servirse de algo más que su percepción personal.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales
se cuentan:
Los prejuicios personales.
La tendencia a la medición central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos.
Efecto de halo o aureola.
Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo, el evaluador de una persona judía que
ocupa un puesto en un departamento de finanzas puede sentir prejuicio de que los
judíos son buenos financieros (prejuicio favorable) o de que los judíos son
embaucadores (prejuicio desfavorable). En realidad, esos juicios están totalmente
fuera de lugar.
La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados
en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los
que no alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que han llevado
a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas, si el evaluador juzga
que “estos empleados no han cumplido bien su tarea” o “si me muestro más duro y
hosco aumentaría mi autoridad sobre estas personas”. El peligro de ambas
distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal
delineados.
El efecto de acontecimientos recientes: Si se utilizan mediciones subjetivas del
desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones –
buenas o malas– estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto
o hacerlo desaparecer.
El efecto de halo o aureola: Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce. Este problema se presenta cuando al supervisor le toca evaluar a sus
amigos o a los que no lo son.
Capacitación De Los Evaluadores:
Independientemente de que se opte por un método u otro, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero
hecho de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre
compensación o si se utilizará para una promoción puede cambiar una actitud y
una evaluación.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalles los
métodos y políticas en vigor.
Por lo común, las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la
explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles
errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran
surgir. Durante el proceso se puede proceder a evaluaciones que los asistentes
efectúan uno al otro, para proporcionar experiencia a los futuros evaluadores.
En las sesiones de capacitación para evaluadores también suele comentarse la
periodicidad de la práctica. La mayor parte de las compañías suele practicar dos
evaluaciones formales de cada empleado cada año. En el caso de los nuevos
empleados o de los que tienen problemas de desempeño, las evaluaciones
pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia.
Métodos De Evaluación:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurrió.
Las técnicas de evaluación de uso más común son:
Escalas de puntuación: Probablemente el método más antiguo y de uso más
común en la evaluación de desempeño sea la utilización de escalas de
puntuación, método en el que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
La evaluación se basa únicamente en opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de
permitir la obtención de varios cómputos.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo y que se pede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan
distorsiones; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto y la
retroalimentación también se ve menoscabada.
Método de selección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un
equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando
el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y
el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación.
Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin
dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación
de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con
base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato,
mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas , los orígenes y los motivos de tal desempeño, por
medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite
además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),
pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que
puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien
presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la
evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto
a cada funcionario subordinado y al supervisor
Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en
turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera
mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores
de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor
de evaluación de desempeño.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el
desempeño global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un índice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de
comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales
específicos.
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
Desventajas:
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido
a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado, o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas
básicas:
Autoevaluación: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es
alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas, factor que alienta el
desarrollo individual.
Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr sus
objetivos, por haber participado en su formulación. Además los empleados pueden
efectuar ajustes periódicos para asegurarse el logro de sus objetivos.
Evaluaciones psicológicas: Se emplean psicólogos para evaluaciones, su función
esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
La evaluación consiste, generalmente, en entrevistas en profundidad, en
exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores, etc. Se pueden tomar
decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del
empleado. Debido a que el procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se consideran que poseen
gran potencial de ascenso.
Método de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la
evaluación de empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo.
Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados:
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos
metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados
sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de ésta
forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar
un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre
una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la
oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa.
La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente
dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo
crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
Métodos para desarrollar ejecutivos
Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotación de Puestos
Asignación bajo estudio
Promociones laterales
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La capacitación hará que
el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la
nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al
utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se
vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar
la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo.
Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y
ofrecerles nuevas oportunidades.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para
participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar
entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y
transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su máximo potencial.
Obtención De Mejores Niveles De Desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto,
con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de
resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles,
medidas, corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información
que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en
algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para
que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo
Oportunidades De Ascenso:
Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a
una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto.
Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral del
empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y
del potencial futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en
su antigüedad:
Promociones basadas en el mérito: Las promociones basadas en el
mérito del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye
primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades.
- Un problema estriba en que las personas que toman la decisión puedan
distinguir en forma objetiva entre las personas que han tenido un
desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza
el sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la
decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y
no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.
- Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el
mérito lo constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma
que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar
su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, ésta
regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no
es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad: en algunas situaciones el
empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por “antigüedad” se
entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La
ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para
decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser
promovidos para determinar quién es el indicado.
En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos
subjetivos en las políticas de promoción; por otra parte, los directivos se
sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será
promovido eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a éste método. En
muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando
se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal
joven y de talento es prácticamente bloqueado en sus posibilidades.
Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema
mixto de promoción, en el cual tanto la antigüedad como el mérito son
factores de importancia para la decisión final.
UNIDAD VI: Administración De Las Remuneraciones:
Descripción Y Análisis De Puestos:
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados
en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí:
la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo
hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este
análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de
compararlos. La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de
la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los
aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que
comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
Objetivos de la descripción y el análisis de puestos:
Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales
objetivos son:
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de
mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se
aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del
personal.
3. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación de personal.
4. Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de
puestos, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los
salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de
salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del
desempeño y el mérito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
puestos
Técnicas Para El Diseño De Puestos:
Elementos del entorno en el diseño de puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en
cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las
demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales
de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El
grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y
expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña
características que lo hagan deseable.
Elementos conductuales en el diseño de puestos:
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren
la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las
necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de
carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:
Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser
responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles
pobres de desempeño o apatía.
Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema
de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su
tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad
y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para
que su actuación mejore.
Técnicas para el nuevo diseño de puestos.
El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto
específico debe tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el
puesto se encuentra ya muy especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el
punto en el que se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso
accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción
directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor
grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio
como manifestación grave.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no
cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la
monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades
muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los
puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa
sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras
técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa el
número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la
monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más
amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de
satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y
control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a
las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeación y control. A la técnica de inclusión de
nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución.
El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que
siempre se puede apelar. Las críticas hechas más frecuentemente destacan la
poca receptividad