Técnicas socio-psicológicas para aplicar en las organizaciones

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INTRODUCCIÓN

“La educación integral es la capacidad para afrontar las situaciones que plantea la vida y obtener los éxitos deseados por la organización”.

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Interpretamos la vida como un proceso de búsqueda personal con una disposición permanente al aprendizaje; un intento por entender que nunca dejamos de aprender y una disposición a sentirnos satisfechos cuando realizamos lo que consideramos que es correcto para nosotros, para la sociedad y para los demás.
Precisamente de nuestros maestros y de las necesidades actuales nos viene el placer de esta tarea de enseñar y educar estos valores. Antítesis de la tendencia generalizada hacia la conducta formal que durante tanto tiempo prevaleció en la sociedad humana, apostamos por la potenciación de una cultura participativa en el proceso de la enseñanza, donde se respete y estimule la comunicación, la investigación y la mejora continua de los procesos productivos y del servicio en nuestras organizaciones.

Así las cosas, sería sensato preguntarse, ¿por qué no incorporar a lo que ya sabemos, en cada una de las oportunidades que tengamos, el detalle que hace lo más accesible y a su vez atractivo del conocimiento?, que es precisamente su carácter interesante y de inapreciables beneficios para el crecimiento personal y profesional, en tanto se logren potenciar y propiciar ambientes favorables de intercambio que aceleran la movilización del comportamiento deseado.

Como resultado de la práctica profesional durante varios años de docencia y asesorías en las organizaciones del turismo, hemos desarrollado experiencias muy alentadoras en la búsqueda, elaboración y aplicación de técnicas de investigación y dinámicas de comunicación grupal en distintas actividades de nuestro quehacer, utilizadas éstas con diferentes fines (en los postgrados, diplomados y trabajo con los dirigentes en las organizaciones). El empleo de las técnicas, dinámicas y valoraciones han sido de gran utilidad, por su eficacia en la creación de un clima favorable, ha permitido aportar ideas valiosas, atraer con creatividad a los miembros de equipos, grupos u organizaciones propiciando momentos amenos de intercambio y sobre todo logrando movilizar actitudes positivas y la unidad entre los colaboradores en los estudios eficaces de las organizaciones y en el manejo de situaciones cotidianas más complejas.

Asumidas como herramientas de apoyo y superando la posición del uso indiscriminado e inadecuado de las mismas, al no concebir estrategias metodológicas congruentemente adecuadas a los objetivos de la enseñanza, las técnicas de investigación constituyen en nuestra opinión una respuesta pedagógica ineludible que resuelve los problemas del aprendizaje, su adecuación con la realidad, proporciona al individuo la forma más atractiva de adquirir el conocimiento, que deviene en el enriquecimiento de su mundo intelectual, espiritual y su contribución al desarrollo organizacional y social.

La literatura especializada refiere infinidad de prácticas que en este sentido se han diseñado y responden a la imperiosa y demandante necesidad de iniciar, motivar y arribar a conclusiones sobre un tema, algunas de las cuales compilamos en este dossier. Pues tratándose de un mundo tan rico, abierto y conforme, se precisan de instrumentos y vías que incidan en la comprensión e identificación del individuo como ser competente, creativo, autónomo y comprometido; nuestro esfuerzo responde al modesto intento de reunir y compartir los instrumentos que por su carácter facilitador han trascendido en la conducción del proceso de formación de los sujetos que demandan nuestros días. Muchas de las que hemos conocido y nos han aportado otros profesionales del área, así como algunas rediseñadas y elaboradas en nuestro medio que posibilitan el vínculo con la realidad.

Si para cuando haya revisado este material, siente que cuenta con recursos o medios que permiten dinamizar la actividad docente y está mejor equipado para identificar, investigar y afrontar los problemas que plantea la vida en nuestro medio, tanto de las personas como de las organizaciones donde labora, consideraremos que nuestro intento no ha sido en vano, pues “el gran objetivo de la educación – dijo Herbert Spencer – no es el conocimiento, sino la acción”.
Y nuestro intento es una invitación a la acción y al cambio en nuestras organizaciones, a través de la aplicación de técnicas que garanticen su estudio y nuestro desarrollo.
Las autoras.

MUESTRA DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PRIMARIA.

Algunas técnicas para la obtención de información primaria en la investigación.

En la investigación de opinión que es la que se utilizará mayormente en los diagnósticos, porque proporcionará información acerca del sentir de las personas sobre determinados procedimientos, podemos emplear las técnicas primarias de investigación o recogida de datos como son:

• La Observación: un investigador realiza un examen atento determinando el hecho, situación o comportamiento en el que está implicado uno o varios sujetos.
Existen distintos tipos de observación: la observación sistemática en la cual se define con precisión el hecho a observar, el día, la hora y se elabora una guía y la observación casual que se efectúa sin tener plena conciencia de lo que se observa.

Esta técnica es buena para identificar evidencias generales de problemas, desempeño inadecuado y prácticas de trabajo erróneas.

Las ventajas de esta técnica son:

– Permite registrar hechos reales, no opiniones como muchas técnicas descritas. Es la única técnica que hace posible el acopio de situaciones que no se pueden reproducir.
Las desventajas que presenta son:
– Al estar presente el investigador puede no existir una conducta natural.
– Exige mucho tiempo y habilidades de observación bien desarrolladas.
– Se deben conectar los resultados de esta investigación con otras técnicas.
Para desarrollar esta técnica se debe:
– Determinar con precisión el puesto, tareas, situaciones o el sujeto que observará.
– Especificar el sitio, medio ambiente y el tiempo para la observación.
– Desglosar para cada tema y si es necesario, para cada situación los hechos específicos que observará.
– Revisar el listado de hechos que será objeto de estudio para su corrección.

El cuestionario

El cuestionario es uno de los métodos a los que más se recurre en la investigación, no importa cuál sea su perspectiva y no importa cuál sea su tipo.

Un cuestionario aporta beneficios sustantivos al investigador, ya que:

• Permite conocer datos de primera mano, generar información primaria para los propósitos de la investigación.
• Posibilita el contacto con los implicados directamente en el problema objeto de estudios.
• Amplia la gama y diversidad de datos que pueden ser obtenidos a los propósitos de la investigación, en relación a los que ya existen en la llamada información secundaria sobre el tema.
• En la retroalimentación encuestador/encuestado se genera una sinergia, que difícilmente otra herramienta pueda aportar.
El proceso de aplicación eficaz de un cuestionario supone transitar por etapas y en cada etapa desarrollar un conjunto de actividades. A manera de ejemplo este proceso se muestra a continuación.

I.- Diseño muestral.

• Determinar el universo.
• Delimitar el tamaño de la muestra.
• Seleccionar el método de muestreo.

II.- Diseño del cuestionario.

• Contenido de las preguntas.
• Tipo de preguntas.
• Secuencia de las preguntas.
• Pretest.
• Revisión y cuestionario final.

III.- Organización y realización del trabajo de campo.
IV.- Creación base de datos y análisis de la información.
V.- Interpretación de los resultados y elaboración del informe final.
Mediante las escalas de medición se es capaz de asignar un número a un objeto o entidad.

En el cuestionario a utilizar se puede utilizar un formato de tipo Likert, que está diseñado para permitir que las personas o clientes contesten en grados variables, a cada ítem que describa.

Tabla No. 1.1: Ejemplos de formato tipo Likert.
Fuente: Peña Tápanes, A. y Vega Falcón, Vl. 2003.
-Para el análisis de los cuestionarios, se debe tener en cuenta que:
i = Cantidad de aspectos a evaluar del cuestionario. j = Cantidad de elementos de la escala del cuestionario.
T= No. total de votos por tipo de escala = A1 x E1 + A1 x E2 +… + Ai x Ej
donde:
A1 x E1 + A1 x E2 +… + Ai x Ej
Xij = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯
No. de encuestados
Por consiguiente, el índice global del indicador por cada aspecto se halla de la siguiente forma:
n
IG Ind = ∑ Vij x Xij
J=1
Algunas ventajas de la aplicación de cuestionarios:

• Se puede obtener información de un mayor número de personas, ahorrándose de manera considerable recursos y tiempo.
• Facilita la aplicación de la estadística al análisis de la información recopilada. • El entrevistado puede sentirse mas seguro del anonimato de sus respuestas.
Algunas limitaciones de la aplicación de cuestionarios:
• Negación de alguno de los sujetos incluidos en la muestra de dar respuesta al cuestionario.
• Tendencia de los sujetos a dar opiniones teniendo en cuenta lo que piensan que se espera de ellos.

TÉCNICAS DE TRABAJO CREATIVO EN GRUPOS.

La Tormenta de Ideas conocida en inglés como Brain Storming.

La lluvia de ideas o (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de lluvias de ideas que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.

Este método se utiliza únicamente para levantar un alto número de ideas diferentes sobre algún problema o situación que se desea analizar, bajo el principio de que para lograr una buena idea hay que tener muchas ideas.

En este método se crean las mismas condiciones que para el método de Grupos Nominales pero aquí no se llega la consenso ni su objetivo es ese tampoco se someterá nada a votación, se vaciaran las listas de cada participante y se llegara hasta la reducción del listado, el procesamiento de cada la información obtenida como salida del grupo de participantes se procesara ulteriormente por el equipo que prepara las decisiones. Con este método como hemos apuntado anteriormente y queremos reiterarlo se hace necesario por quien facilita la tormenta de ideas, exponer y explicar y dejar visible para todos las Reglas de Comportamiento de Reuniones Creativas.

NO ESTRUCTURADO (flujo libre)

1- Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2- Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3- Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4- Establecer un tiempo límite – aproximadamente 25 minutos.
5- Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6- Revisar la lista para verificar su comprensión.
7- Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Legar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

ESTRUCTURADO (En círculo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas No estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel: Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Para su aplicación se siguen los siguientes pasos:

• Inicio de la Sesión: Se define el tema o problema a tratar, así como el tiempo máximo disponible. Se designan a los registradores cuya tarea es anotar todos los criterios que se emitan.
• Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en esta etapa).
• Se listan las ideas.
• Se analizan, evalúan y organizan las mismas, a fin de ponderarlas y reducirlas hasta obtener las más significativas.

El objetivo principal de la aplicación de esta técnica es obtener la mayor cantidad de ideas posible y no su calidad.
Esta herramienta debe ser aplicada cuando:

a) Se deseen determinar las posibles causas y/o soluciones a los problemas.
b) Se planifiquen las etapas de un proyecto.
c) Se decida en qué problema (u oportunidad de mejora) trabajar.
Los equipos a menudo emplean el brainstorming como una herramienta para crear consenso, y en situaciones donde necesitan generar un número elevado de ideas. Principios y supuestos teóricos

1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
2. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán: «la cantidad produce la calidad». Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de producción de ideas, será más fácil que encontremos las soluciones y tendremos más variedad sobre la que elegir.
3. La producción de ideas en grupos puede ser más efectiva que la individual
4. El asociacionismo: se pone en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son:

a) Semejanza: con analogías, metáforas…
b) Oposición: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis, la ironía…

Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las ideas de una persona, serán asociadas de manera distinta por cada miembro, y hará que aparezcan otras por contacto.

Fases de Aplicación de la Tormenta de ideas: A. Descubrir hechos:

• Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar.
• El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta.
• Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia.
• Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisándolo y clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización de análisis, desmenuzando el problema en pequeñas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.
B. Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):
• Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los principios que hemos visto (principios y supuesto teóricos)… Además, es útil cuando se ha trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.
• Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido.
• Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión. C. Descubrir soluciones:
Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen más interesantes.
• La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.
• Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categorías (tarea que corresponde al director).
• Presentación de las ideas seleccionadas: se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.

Método 635 también llamado Q de ROHRBACH.

Es un método rápido de obtener un conjunto de ideas.

Se dividen los expertos en 6 grupos y cada grupo se solicita elaborar tres ideas sobre el asunto tratado y después estas ideas deben ser trasladas progresivamente hacia cada uno de los 5 grupos restantes quienes deben ampliarlas y enriquecerla obteniéndose al final 6 documentos cada uno con tres ideas.

Estas ideas así ampliadas y enriquecidas con sus opiniones pueden ser todas diferentes. Cada grupo puede haber elaborado tres ideas al resto de los demás grupos diferentes sobre el asunto o problema tratado.

Técnica de Grupos Nominales. (NGT)

Esta técnica resulta apropiada para lograr el consenso sobre que criterios u opiniones se deben utilizar para evaluar algo o para señalar prioridades en tareas o para comparar criterios.

Es de las técnicas que permiten lograr el consenso de los participantes.

Se debe designar un facilitador y un registrador, ambos NO OPINAN son elemento del proceso pero actúan neutralmente.

El facilitador es el policía de tráfico y lo único que hace es mantener a la gente concentrada en el proceso y dar el soporte psicológico para que no haya inhibiciones. Hace cumplir las reglas establecidas para reuniones creativas.

El facilitador es la persona que garantiza que no existan represalias contra los que dan opiniones diversas a la mayoría o que otros no pueden respetar.NGT (siglas de esta técnica en inglés) tiene el inconveniente al contrario del Delphi que los participantes se ven la cara unos a otros y esto puede traer inhibiciones de algunos al expresar una opinión delante de otros con diferentes puntos de vistas con mas autoridad, mayor rango académico o profesional. El éxito del facilitador esta en lograr que se aporten las ideas sin limitación alguna

Se trata de crear un ambiente de creatividad y por tanto de libertad de pensamiento y expresión.

Cuando en un grupo están jefes y subordinados la palabra del jefe puede inhibir a otros a dar su opinión, también ocurre cuando están participando profesores y alumnos o alguien que tienen mas nivel cultural que otros en el grupo. El faciltador tiene la responsabilidad de lograr el clima apropiado de franqueza y honestidad en las opiniones de los participantes.

El registrador escribe en papeles grandes o en una pizarra delante de todos lo que cada uno va diciendo tal y como lo dice sin hacerle correcciones d edición.

Estas hojas ( pancartas o afiches) o pizarras van recogiendo las opiniones que se van convirtiendo en la memoria del grupo y no en la lista de opiniones individuales. Es la memoria a Termino Corto del Grupo. Esa memoria a termino corto es la que normalmente utilizamos al buscar en nuestra agenda un teléfono que no recordamos y al llamar y estar ocupada la línea debemos volver a comprobar en la agenda pues olvidamos ese numero.

El Local. Debe estar preparado adecuadamente las sillas o mesas de trabajo de los participantes del grupo deben estar situadas en forma de semicírculo. Mirando todos hacia la pizarra o las hojas del registrador. En alguna frontales del aula se pone un afiche o pancarta con las regalas de trabajo creativo en grupo.

Las reglas de comportamiento que ya hemos expuesto con anterioridad al hablar de las reuniones participativas deben ser puestas en lugar visible de la sala de trabajo y además leídas por el facilitador

El hacer cumplir estas reglas forma parte del Contenido de Trabajo del Facilitador Primer paso: Inicio del Trabajo del NGT.

• Una vez situados cada participante en sus puestos respectivos el facilitador da inicio a la sesión de NGT, dice un discurso corto dirigido a ir creando valores en los miembros del grupo explicando las reglas y estimulando a todos para se sientan importantes en resolver una situación a partir de trabajar en grupo.
• Explica el problema a resolver por el Grupo. Por ejemplo: Cuales son los factores de la localidad que están contribuyendo a incrementar la contaminación ambiental o si queremos determinar cuales son los factores o elementos que están impidiendo una mejor comunicación entre la gerencia y los miembros de la Cooperativa.
• Tomemos el caso de la Cooperativa. El Facilitador después de explicar el problema a resolver y expresar la importancia que tiene el resolverlo orienta a los participantes a que anoten tres ideas sobre las cosas que en la opinión de ellos afectan la comunicación entre los miembros de la organización y la gerencia
• Ahora cada participante anota en la hoja que tiene en su mesa t no menos de tres y no mas de cinco factores por los que el considera que están bloqueadas las comunicaciones entre la gerencia y los cooperativistas
• El hecho de que cada uno tenga que escribir tres, dos o algunos criterios según le haya solicitado el facilitador ya obliga a la participación de todos. Cada miembro de grupo hace su lista particular que podrá coincidir o no con la de los otros.
• El Facilitador da unos 5 o 10 minutos, según sea conveniente para que cada persona piense y anote.
• Después de esos minutos el facilitador empieza a vaciar las listas de cada uno. ¿Cómo lo hace?

Segundo paso: Vaciado de las listas individuales.

• Recorre el grupo de derecha a izquierda o de izquierda a derecha como desee pero va preguntando a cada uno en ese orden que diga su primer criterio y una vez dicho el Registrador lo va anotando en la pancarta o pizarra delante de todos y lo va escribiendo con un número Consecutivo.
• Después de vaciar el primer criterio de cada uno de los miembros pasa al segundo criterios de cada uno y va vaciando las listas con el segundo criterio. El registrador los anota en el orden dicho y con números consecutivos al último de la primera ronda. El proceso de vaciado se repite en igual orden y el Registrador registra todos hasta que las listas individuales han quedado vacías.
• Durante el proceso de vaciado de listas de los miembros a cualquiera de ellos se le puede ocurrir escribir otro en el cual no había pensado y solo se le ocurrió por asociación de ideas cuando escuchó a otro de los miembros decir su criterio al respecto, Por lo tanto la tarea era anotar tres criterios pero a algunos se les ocurrieron cuatro o diez durante la sesión de vaciado de las listas.
• También si algunos de los participantes del grupo escucharon que algunos de los que lo precedieron en la exposición de su criterio dijo algo igual a los que la tenía escrito en su propia lista para decir puede tomar tres alternativas posibles: Decir que durante esa vuelta no tiene criterios.
Decir el criterio siguiente que tenia escrito en su lista o

Decir de todas maneras su criterio Tercer paso: reducción de la lista:

• Una vez hecha la lista completas que esta delante de los miembros y que a lo mejor llego a 40 criterios diferentes, el facilitador pregusta al grupo si consideran que hay algún criterio repetido y si el grupo lo considera se reduce la lista se deja uno solo de los criterios similares.
• Después de la reducción de la lista vemos por ejemplo que de 40 criterios quedan ahora solo 32.

Cuarto Paso. PRIMERA Votación.

• Ahora pasamos a votar por los criterios, Se le dice a cada miembro que debe votar por un número fijo de criterios Por ejemplo si en total son 32 criterios y son 7 miembros o participantes en el grupo se debe decir a cada uno que vote solo por 5 criterios ya que 7 por 5 es igual a 35 y 32 al ser menor que 35 da la posibilidad de que los 32 criterios sean votados.
• La votación se hace mediante una boleta que se prepara.
• Se puede determinar la importancia relativa de cada criterio diciendo además que den un valor entre 1 y 5 a cada uno por los que ellos voten. Esto permitirá el procesamiento ulterior
de la información para determinar cual es el criterio que ha recibido mayor puntuación y cual menos.
• Después de la primera votación analizamos los datos y se hace la lista nueva donde se refleja cada criterio con el peso en votos que obtuvo. Los miembros del grupo solo votaron por 24 criterios o sea eliminaron 8 criterios.
• Antes de pasar a la segunda votación el facilitador pregunta si se desea por alguien alguna aclaración, evitando que alguien vaya a criticar o valorar positivamente cualquiera de los criterios expuestos.

Quinto paso. SEGUNDA votación.

• A partir de la lista de los 24 criterios votados, se pregunta a los participantes si alguien desea aclararse el contenido o redacción de un determinado criterio. La aclaración no puede ser valorativa o sea no referirse a si es bueno o malo o si no lo considera apropiado. No se admiten opiniones a favor o en contra de algún criterio solo explicar en que consiste. No debe establecerse discusión al respecto
• Se hace la segunda votación y como son 24 criterios les pedimos a los miembros que voten y al final han quedado 18 criterios.

Sexto Paso TERCERA Votación.

• Repetimos la operación de votación y vuelven a salir los mismos 18 criterios o sea hemos llegado a un consenso.
• El proceso de votación y aclaración se repite hasta que se logra tener dos veces el mismo número de criterios y los mismos criterios.
Fin del Proceso.
Como se puede apreciar en esta técnica los participantes se van poniendo de acuerdo sobre la importancia de los criterios e inclusive votan por aquellos que ellos no han propuesto.
Consideramos que un tamaño adecuado de grupo resulte entre 9 0 7 personas, y no mas por la dificultad del proceso de la información salida de los participantes y para evitar con esto la demora de la sesión.

EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

El diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (Efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kauro Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama de Espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un plan de recolección de datos.

Con frecuencia las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Restas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principal. El uso de un Diagrama Causa y Efecto hace posible reunir todas las ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista. Ejemplo: causas del mal desempeño en el puesto X. Problemas con la reservas de cuadros. Causas de las Deficiencias en la GRH, etc.

El desarrollo y uso de Diagrama Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir en el Diagrama.

Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeaciòn. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir en un evento exitoso.

El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el análisis de Pareto, Diagrama Scaterr, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente.

¿Cómo se Utiliza?

1.- Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto: Incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el numero de elementos en el diagrama sea muy alto.

2.- Registra la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3.- Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre que categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, maquinas, persona y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada titulo. El titulo de un grupo para su Diagrama Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4.- Realizar una lluvia de ideas de las acusas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiaran la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Que para cada una de las causas iniciadas mencionadas. (Ver el modulo de los cinco Por Quès). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar un lista que esta perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descripción de Lluvias de Ideas).

5.- Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas mas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

6.- Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

En resumen los pasos a seguir para elaborar un diagrama de causa efecto son los siguientes:

a) Se acepta un solo enunciado del problema.
b) Se generan algunas de las necesidades para construirlo en alguna de las formas siguientes:
– Mediante una tormenta de ideas estructurada que enfoque las posibles causas cuyos antecedentes no hayan sido estudiados.
– Mediante hojas de verificación.
c) Para construir el diagrama:
– Se coloca el enunciado del problema a al derecha.
– Sitúe las ideas de la “tormenta” en los grupos correspondientes.
d) Para encontrar las causas más probables y básicas del problema.
– Se buscan causas que aparecen repetidamente.
– Se llega a acuerdos por consenso.
– Para cada causa se pregunta “¿Por qué pasa?” y se colocan las respuestas como ramas o “espinas” de las causas principales.

DIAGRAMA ISHIKAWA O CAUSA-EFECTO O ESPINAS DE PESCADO

Técnica de Pareto

El gráfico de Pareto es un tipo especial de gráfico de barras que permite determinar la frecuencia o la importancia relativas de diferentes problemas o causas y concentrarse en cuestiones vitales ordenándolas en términos de importancia.

Su creación consta de las siguientes etapas:

Etapa 1: Identificar las categorías de problemas o causas que deben ser comparadas.
Se organizan los problemas o causas en un grupo de categorías, reduciendo una lista larga a un número manejable de categorías (8 al menos).
Esta información puede ser obtenida mediante:

Brainstorming.
Diagrama de Causa – Efecto.
Planillas de verificación.
Informes existentes. Datos

Etapa 2: Seleccionar una unidad estándar de medida y el período de tiempo a ser analizada.

La medición que se selecciona dependerá del tipo de situación con la que se está trabajando. Puede ser un registro sobre cuántas veces ocurre alguna cosa (defectos, errores), cuántas veces se citan en las encuestas ciertas situaciones como causas de algún tipo de problemas o una medición específica de volumen o tamaño. Se debe seleccionar un período de tiempo (1 mes)

Etapa 3: recoger y resumir la información.

En esta etapa se crea una tabla de tres columnas, para la cual los encabezamientos serían: “Categorías”, “Ocurrencias” y “Porcentaje del total de casos registrados”.

Esta información puede ser tomada directamente de las planillas de verificación. Bajo la columna “Ocurrencia”, se escriben los totales de ocurrencias para cada una de las categorías.

Posteriormente se procede a dividir cada número de la columna “Ocurrencia” por el número total de casos. Esto dará el porcentaje del total. Se escribe el porcentaje que se calculó debajo del encabezamiento “Porcentaje del total de casos registrados” para cada categoría.

Etapa 4: Trazar los ejes vertical y horizontal.

Para dibujar el eje horizontal se traza una línea de izquierda a derecha, lo suficientemente larga, de modo que todas las categorías puedan ser anotadas debajo de ellas, ubicándolas en orden descendente.

La línea vertical hacia arriba desde el extremo izquierdo del eje horizontal indicará las ocurrencias para cada una de las categorías. Se establece la escala de modo que el mayor valor indicado en ella sea ligeramente mayor que el número de ocurrencia más alto. Rotule también este eje y se traza otro eje vertical, esta vez desde el extremo derecho del eje horizontal. Esta línea representará la escala de porcentajes, la que deberá establecerse de modo que el punto que representa el número de ocurrencia en el eje izquierdo quede a la misma altura del que representa el correspondiente porcentaje en el eje derecho.

Etapa 5: Dibujar las barras del gráfico de Pareto.

Ya en esta etapa se deben introducir los datos trazando una serie de barras de longitud decrecientes de izquierda a derecha, utilizando la escala de ocurrencia en el eje vertical izquierdo.

Para dibujar la línea que muestra el porcentaje acumulativo, se dibuja un punto sobre cada barra a una altura que se corresponda con la escala del eje vertical derecho. Comenzando con la primera columna de la izquierda se traza una línea que conecte todos los puntos de izquierda a derecha, y finalice en el valor 100% ubicado en el extremo superior del eje vertical derecho.

La utilización de una herramienta como el gráfico de Pareto ayuda comprender un principio esencial que platea que uno pocos elementos son los responsables de un mayor resultado, estos elementos son clasificados como vitales y necesitan ser identificados para que todos los recursos sean dirigidos a ellos.

MUESTRA DE TÉCNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Facultad de Psicología. Universidad de La Habana

PREPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO.

Tomado de: Mejorando el desempeño de las organizaciones Método de autoevaluación Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien,Gary Anderson y Fred Carden

Evaluación de preparación

1. ¿En qué medida apoyan los líderes de la organización el proceso de cambio? ¿Tiene el personal confianza en la habilidad de los líderes de comprometerse al cambio administrativo?
2. ¿En qué medida está el individuo (profesional o administrativo) anuente a fomentar el proceso y tiene la capacidad para hacerlo?
3. ¿Está la organización enfrentando la necesidad de tomar decisiones estratégicas? ¿Favorecería la autoevaluación la toma de decisiones?
4. ¿Tiene la organización una visión clara de hacia dónde va?
5. ¿En la actualidad, hay cambios en marcha dentro de la organización que podrían retardar o dificultar el proceso?
6. ¿Cuenta la organización con los recursos para llevar a cabo el proceso?
7. ¿Cuándo ocurrió el último cambio importante en la organización? ¿En qué medida fue exitoso? ¿El efecto sobre le personal fue positivo, o negativo?
8. ¿Poseen las personas dentro de la organización la capacidad adecuada para emprender este proceso?
9. ¿En qué medida aceptan los líderes y el personal la utilización de datos para la organización? ¿Existen esos datos?
10. ¿Es este el tiempo apropiado para el cambio? ¿Sería mejor otra ocasión? ¿Existen incentivos futuros para que el cambio se efectúe ahora?
11. ¿Cuáles son las implicaciones culturales positivas, negativas o neutrales del cambio? ¿Se da apoyo en la organización a las personas si intentan algo nuevo?

Ejercicio: Pedir a un grupo de cuadros de dirección reflexionar en forma individual sobre estas preguntas.
Luego realizar una discusión colectiva sobre la base de esta lista para decidir si la organización está preparada o no. El grupo debe llegar a un consenso de si se procede al diagnóstico o no.

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Acosta Corzo Estrella F.. (2013, julio 18). Técnicas socio-psicológicas para aplicar en las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/tecnicas-socio-psicologicas-para-aplicar-en-las-organizaciones/
Acosta Corzo, Estrella F.. "Técnicas socio-psicológicas para aplicar en las organizaciones". GestioPolis. 18 julio 2013. Web. <https://www.gestiopolis.com/tecnicas-socio-psicologicas-para-aplicar-en-las-organizaciones/>.
Acosta Corzo, Estrella F.. "Técnicas socio-psicológicas para aplicar en las organizaciones". GestioPolis. julio 18, 2013. Consultado el 17 de Septiembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/tecnicas-socio-psicologicas-para-aplicar-en-las-organizaciones/.
Acosta Corzo, Estrella F.. Técnicas socio-psicológicas para aplicar en las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/tecnicas-socio-psicologicas-para-aplicar-en-las-organizaciones/> [Citado el 17 de Septiembre de 2019].
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