Sistemas de información financiera y empresarial

Definiciones de información y sistemas de información.

Según Patricio Jiménez:

El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos, técnicas, especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos.

Según Joan Amat:.

“Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto formales como informales para influir en el comportamiento de las personas”.

Según Jorge Ardiles:

“Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que se realizan en la Empresa con las decisiones que se toman”.

Según Ponjuán Dante Gloria:

Significa captar lo que está sucediendo, transmitirlo, compararlo con lo que debe suceder, decidir lo que se va a hacer, convertir esa decisión en información y transmitirla a los órganos ejecutores, esto es Sistema de Información.

Partiendo de que Sistema se puede definir como: El conjunto de elementos, normas, procedimientos, que se interrelacionan entre si, con una secuencia lógica y ordenada de pasos para lograr un resultado, podemos emitir nuestro criterio particular de Sistemas Informativos, luego de haber revisado un conjunto de bibliografía, y este es: Conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una

entidad, los cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe suceder, se convierten en información para ser utilizada interna o externamente, permitiendo tomar decisiones. A nuestro juicio el criterio más acertado de Sistema Informativo es el emitido por la Doctora Cubana Gloria Ponjuán Dantes.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de dirección es la constante circulación de información, tanto dentro de la entidad como con respecto a su medio exterior.

Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerirá de un medio que proporcione información sobre lo que la empresa ha planeado y sobre lo que se encuentra realizando. Desde los Sistemas de Administración: Planificación y Control, hasta los Sistemas Presupuestarios y la Contabilidad. Esto significa que deben existir sistemas de información que operen en la organización, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado desde el mayor sistema de administración que exista en la organización, como el sistema de planificación y control total de las utilidades, hasta los sistemas presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.

Entiéndase por sistema informativo:

Cualquier conglomerado humano cuyas acciones de supervivencia y desarrollo esté basado predominantemente en un intenso uso, distribución, almacenamiento y creación de recursos de información y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologías de información y comunicación. (1)

LA INFORMACION COMO RECURSO.

La información es un recurso para el desarrollo.

Según Horton:

Cuando se utiliza en singular, significa la información en sí, el contenido. Por ejemplo, la información en un fichero o registro.

Utilizando en plural, significa todas las herramientas-equipos, suministros, facilidades físicas, personas y otros recursos utilizados por una empresa.

Una organización para sostenerse viva debe utilizar la información y debe ser administrada como un recurso. También se dice que la información es un recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al máximo otros recursos.

El recurso información tiene particularidades que lo distinguen de otros recursos:

  • La información puede expandirse
  • La información puede comprimirse
  • Es transportable
  • Tiende a partirse y mientras más se parte más tenemos.
  • Es susceptible de ser compartida.

Esta última particularidad es la más noble de este recurso, cuando se comparte información o se trasmite, o se distribuye información, todos los receptores de este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene más que el otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.

EVOLUCION DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio, es el de estar en la llamada Era de la Información. Esta denominación responde a la creciente y determinante importancia que la información representa para los individuos de la sociedad, en cualquier país, en cualquier latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarán impulsados a consumir más y mejor información.

También se dice que se enfrenta un nuevo modo de información, que ha existido un tránsito hacia la economía informacional global.

Pero esto no siempre fue así:

En etapas anteriores de la existencia humana, el hombre sólo se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un análisis.

Luego el hombre con los adelantos científicos y del progreso científico técnico fue necesitando perfeccionar esa información.

Actualmente se habla de gestión en la información en las organizaciones, gestión de la calidad, gestión de los recursos de información, roles y capacidades de las personas en la gestión de información.

Se habla en la actualidad, en la era de la información en la cual nos encontramos, de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

  1. Concientización corporativa
  2. Establecimiento de un departamento para procesar la información.
  3. Desarrollo de un sistema electrónico.
  4. Desarrollo de una red electrónica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolución, la información y los sistemas informativos como vía fundamental para la tomas de decisiones en una organización.

Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilización de la computación, la información ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las organizaciones.

Existe y existirá información en cualquier acción o intención del quehacer de la humanidad, por ende, no hay organización sin información.

Los nuevos modelos de gestión señalan que actualmente el recurso más valioso que existe, es la información, en contraposición con el capital, cuya relevancia dejó ese primer plano.

Los orígenes y causas del surgimiento de las sociedades de información o los sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de información que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de decisiones.

La dirección se materializa en la toma de decisiones pero solo se puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de la información.

Un sistema informativo debe tener las siguientes características principales:

  • La información se utiliza como un recurso económico. Las organizaciones hacen un mayor uso de la información para incrementar su eficiencia, para estimular la innovación y para elevar su eficacia y posición competitiva, con frecuencia mediante mejorías en la calidad de los bienes y servicios que producen.
  • Es posible identificar un mayor uso de la información en el público en general. Las personas utilizan la información en forma más intensiva en sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos civiles y responsabilidades, además los sistemas de información que se desarrollan, extenderán el acceso público a la cultura y la educación.
  • La función del sector información es satisfacer la demanda general de servicios y facilidades informacionales. Una parte significativa del sector se ocupa de la infraestructura tecnológica, redes de telecomunicaciones y computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la información crece a un ritmo superior que el resto de la economía.

ELEMENTOS QUE COMPONEN UN SISTEMA INFORMATIVO.

Los elementos que componen un sistema informativo están definidos en dos grandes grupos:

  • Elemento Técnico
  • Elemento Humano

Dentro del primero, el elemento técnico, podemos incluir el sistema diseñado con que cuenta la organización, que en dependencia del grado de avance científico técnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces será mayormente efectivo el sistema informativo como tal.

Para este elemento debe existir un organigrama o flujo grama de información que permita conformar la pirámide de información, o sea que desde la base y hasta el último nivel, el Director, llegue la información sintetizada pero con alto nivel cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificación estratégica como en el diseño organizacional y en la creación de los sistemas de información, es necesario que esta participación que sirve para establecer o crear sistemas esté basada en técnicas, modelos o tipologías, los que de acuerdo a la habilidad del directorio, estarán bien seleccionados y combinados. Por lo tanto los elementos técnicos no son dinámicos, son sólo orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de información).

Tal como existe el elemento técnico también hay un elemento humano que constituye el elemento esencial para el éxito o fracaso en el logro de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la gestión de las personas, ya que su participación será la acción y ejecución, o sea la gestión.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestión como el control de ésta, dando énfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano, utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor análisis en el conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de decisiones.

GESTION DE LA INFORMACION.

Las particularidades del desarrollo del Control de Gestión y la tendencia que se pone de manifiesto hoy en día, constituyen el resultado de una mayor complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas, donde se pasa de una organización estática, rígida; a una flexible y participativa, apreciándose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestión integral que penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa o no lucrativa.

ALCANCE DEL CONTROL DE GESTION. Según Amat, J (1989).

  • El Control de Gestión no se opone a la Empresa Democrática: Como el Control de Gestión busca la integración y no se opone a la “Empresa Democrática”; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestión se desarrolla en cualquier estilo de dirección.
  • El Control de Gestión es asignable: Esto indica que solo mide la responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la jerarquía de la empresa sino la responsabilidad al interior de la Organización.
  • El responsable del Control de Gestión es el Gerente General: El principal responsable del Control de Gestión es el Gerente General ya que solo asigna la responsabilidad y no la delega.
  • El representante máximo del Control de Gestión se denomina “Controller” (Contralor): Representante máximo de la función del Control de Gestión al interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha función.
  • El Control de Gestión es eminentemente “participativo”: Es participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y además la hace participar en los objetivos estratégicos de la organización

OBJETIVOS

El Objetivo del Control de Gestión se desprende de sus características y definiciones ya que se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los objetivos institucionales.

Estos calificativos del Control de Gestión, facilitan el cumplimiento de su objetivo, que consiste en: “Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa”. (Fuente: apuntes de clases).

CARACTERISTICAS

El autor Francisco Blanco Illescas plantea que las siguientes características deben estar contenidas en todo sistema de Control de Gestión.

  • TOTALIDAD : El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
  • EQUILIBRIO : Una cualidad del Control de Gestión es que cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que corresponde.
  • GENERALIDAD : Esta característica está asociada con la característica de Totalidad. El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada situación que se presente en términos generales, no centrándose en su detalle.
  • OPORTUNIDAD : Plantea que el Control de Gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a través de todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al término de éste.
  • EFICIENCIA : El Control de Gestión busca la consecución de los objetivos apuntando el centro de los problemas.
  • INTEGRACION : Para el Control de Gestión los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su conjunto.
  • CREATIVIDAD : Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de estándares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma más certera hacia sus objetivos.
  • IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestión incentiva a la participación de todo el recurso humano que labora en la Organización.

El Control de Gestión surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial teniendo su base en los cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de Gestión: Estabilidad, Información Perfecta, Eficiencia Productiva, Costo global, este último equivalente al costo de un factor dominante, donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo de control como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales sean acordes al estándar. Las principales funciones vinculadas al Control de Gestión se enmarcan en la verificación y observación siendo su meta la reducción de los costos y el aumento de la productividad con una pertinaz insistencia en el mejoramiento de la calidad.

Desde su inicio, el Control de Gestión fue considerado un apéndice del departamento de Contabilidad, orientado a una visión interna de la empresa; respondiendo a la necesidad de explicar los resultados económicos financieros alcanzados, caracterizado, por la definición, coordinación y ejecución del presupuesto, la preparación de informes y su interpretación, así como la formulación de informes para oficinas estatales; visión que reduce al Control de Gestión al estudio de los efectos económicos-financieros de las diferentes políticas, enfocado esencialmente a preocupaciones de rentabilidad. En efecto, esta etapa se caracterizó por la poca existencia de estudios referidos a esta temática, destacándose el estudio realizado por Drucker en el año 1950, mediante el cual organiza los indicadores de la empresa en áreas y el desarrollado por la Universidad de Harvard en 1968, que presenta los problemas prácticos del control presupuestario en la vida empresarial. De forma general predominó el enfoque de verificación – revisión hasta finales de la década de los ´70, el cual se conoce en la literatura como enfoque clásico, definido como el conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y para evaluar la contribución de los mismos a los resultados con un sentido de eficiencia.

A partir de la década de los 80, las interrelaciones de las organizaciones con el entorno se consolidan, destacándose el papel del cliente como un elemento fundamental para el éxito de una organización. Estas interacciones se caracterizan por la dinamicidad e inestabilidad, produciéndose un incremento en la complejidad de la dirección de las empresas, trayendo como consecuencia que los directivos al diseñar sus estrategias y formas de actuación para el logro de sus objetivos previstos, no contaran con un soporte que le brindara la información real y oportuna sobre su situación, lo que constituyó fuente de estímulo para cambiar el enfoque interno relativamente segmentado que venía llevando el Control de Gestión por uno nuevo, más integrado, global y cuali-cuantitativamente superior, con un nuevo perfil en el proceso de planificación y control, en el que las estrategias pasan a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. De esta manera, se deja de lado las previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos, por un análisis constante del entorno de la empresa, como parte de una nueva dirección estratégica. Así lo reconoce García Echevarria (1987) al afirmar: “que en una sociedad competitiva como la actual, hay cambios continuamente que obligan nuevas bases para la eficacia de la dirección de los hombres y en la asignación de recursos”(3). Este enfoque moderno del Control de Gestión, se puede definir como el conjunto de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica pone énfasis en lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado.

De esta manera, al asumir el Control de Gestión un enfoque integrador, global y estratégico, lo convierte en un factor capaz de potenciar el acercamiento entre directivos y subordinados, como resultado de la descentralización de autoridad inherente a las estructuras planas. Esto tiene su fundamento en los criterios de Castellanos (1998) y Hope (1996); los cuales coinciden en señalar que la potenciación de los valores compartidos, la creatividad, la innovación, adaptabilidad, el liderazgo y el papel de los recursos humanos, si bien no garantizan buenos resultados por sí solos, deben ser dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales, lo que depende, entre otros factores del Control de Gestión.

Un aspecto característico y espontáneo del Control de Gestión es que se apoya fuertemente en la información económico financiera de la organización, pero no se limita a esta solamente, sino que se nutre de otras fuentes de información, como las referidas al control de la calidad, la comercialización, la gestión de Recursos Humanos, entre otras; para evaluar equilibradamente la gestión de la empresa.

Blanco considera el Control de Gestión como “el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa” (4).

Por su parte, Blázquez plantea que “podemos concebir al Control de Gestión como la búsqueda permanente de la maximización de la imagen y resultados de las organizaciones” reconociendo que “el Control de Gestión constituye uno de los instrumentos que participa en la resolución de las tensiones a la que se encuentra permanentemente afectado las organizaciones a través del análisis critico de su gestión, para el logro de sus propósitos “.

Definición de Gestión de Información: Es todo lo relacionado con la obtención de la información adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en el tiempo oportuno, en el lugar apropiado, para tomar la acción correcta. (2)

Esta definición abarca los objetivos de la gestión de información, que son:

  • Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información.
  • Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información.
  • Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la información.
  • Asegurar un suministro continuo de la información.

Diferentes autores han definido la Gestión de Recursos de Información, Orna la definió como… “… el conjunto de instancias responsables en la organización por la definición de políticas y acciones con relación a:

  • Cómo se adquiere, registra y deposita la información
  • Cómo se usa y se comunica la información
  • Cómo las personas que manejan la información aplican sus habilidades y cooperan entre ellas
  • Con qué eficacia las actividades relacionadas con la información contribuyen al logro de los objetivos de las organizaciones y los individuos
  • Cómo se usan las tecnologías de la información en todas estas actividades
  • Los costos y beneficios que conllevan las actividades de información.

En 1985, Schneyman planteó:

“….es la gestión (planeamiento, organización, operaciones y control) de los recursos (humanos y físicos) que tienen que ver con el apoyo a sistemas (desarrollo, mejoría y mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformación, distribución, almacenamiento y recuperación) de la información (datos, textos, voz e imagen) para una empresa”.

La definición formulada por Cornelius Buró y Forest W. Horton resulta la más apropiada para este enfoque: Es el proceso dentro del segmento de la gestión de información que sirve al interés corporativo. Se persigue asociar la información para beneficio de la organización en su totalidad mediante la explotación, desarrollo y optimización de los recursos de información generalmente se manifiestan en las metas y objetivos corporativos. Por tanto, la gestión de recursos de información, es el vínculo gerencial que conecta los recursos de información corporativos con las metas y objetivos de la organización.

Según J.de Guerny et all 1984, cap. A, pág.4 sobre el Cuadro de Mando.

Existen varios tipos de control de gestión y estos son los siguientes:

  • Control de Gestión Clásico o Tradicional
  • Control de Gestión Moderno
  • Control de Gestión en el Sector Empresarial Cubano.

Control de Gestión Clásico o Tradicional:

Aspectos relevantes:

  • Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia.
  • El Control de Gestión es privativo de los directivos.
  • El objetivo es medir los resultados.

Otras características:

  • Considera el Control como mecanismo verificador.
  • Considera al Control de Gestión como actividad estratégica, y a la estrategia como privativa del nivel jerárquico superior.

Control de Gestión Moderno:

Aspectos relevantes:

  • Se basa en la planificación estratégica.
  • Énfasis en despertar la iniciativa.
  • Comprender a todas las personas.

Otras características:

  • El Control de Gestión Moderno es global porque está en el nivel estratégico táctico y operacional que se aplica a toda la empresa e,
  • Integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas.

Como se puede apreciar, el reto de la transformación para los sistemas de Control de Gestión constituye un proceso de cambio que implica nuevas formas de pensar y actuar por parte de los directivos, por tal razón se reconoce que este proceso no debe ser de un duro golpe, sino que debe llevarse de forma paulatina, concebido adecuadamente para satisfacer las necesidades de la organización, en función de alcanzar los objetivos de mejora previstos; de no ser así el Sistema de Control de Gestión no podría evolucionar a la velocidad que de él demandan las organizaciones para mantener y/o crecer en los niveles de competitividad, donde el papel del Recurso Humano juega un importante rol como objeto y sujeto de todo el proceso.

El Control de Gestión en el Sector Empresarial Cubano.

Investigaciones desarrolladas por Machado Noa, entre los años 1997 y 2001 ponen de manifiesto que en las condiciones de la economía cubana el control de gestión que se realiza está muy sustentado en la concepción clásica del Control de Gestión, es decir, lo más importante es el logro de beneficios, siendo el análisis de la información financiera el principal instrumento que se utiliza, específicamente del presupuesto; situación ésta, provocada por la forma en que operaba el mercado interno en el país , el cual no estaba expuesto a cotejos internacionales exigentes y el proceso de Control de Gestión formaba parte del sistema de planificación material donde los planes de las empresas respondían a las directrices trazadas por la JUCEPLAN, reflejo del sistema de dirección y planificación de los países socialistas de Europa.

Desde el punto de vista de la organización del proceso de prestación de servicios, existían deficiencias. Normas de conducta generalizadas en el mundo como la orientación al cliente, la eficiente coordinación entre las operaciones de la empresa, la reducción de los tiempos de espera y atención a clientes, la participación de todos los empleados y la integración estratégica con el organismo rector y el cliente, no se encontraban en los primeros planos en las empresas cubanas, el objetivo fundamental del Control de Gestión era la verificación; éste era sinónimo de grandes informes repletos de cifras, más que una herramienta que facilitara la toma de decisiones para la dirección.

La destrucción del campo socialista asestó un duro golpe a la economía cubana, que representó la interrupción del financiamiento blando de los países ex-socialistas europeos, el cese de transferencias internacionales, la detención de proyectos industriales estratégicos de gran envergadura, la pérdida de clientes y proveedores seguros y de condiciones ventajosas de comercialización, el recrudecimiento del bloqueo hacen que el entorno se vuelva particularmente agresivo y turbulento para la economía cubana.

“Nuestra sociedad se encamina hacia una economía mixta, con una presencia mayor de las relaciones mercantiles en la economía, en la que habrá predominio del sector social que deberá mostrar igual o superior eficiencia a la del sector privado o de empresas mixtas (…). La eficiencia es (…) el objetivo central de la Política Económica pues constituye una de las potencialidades con que cuenta el país” (7).

En estas condiciones, el modelo de gestión que se utilizaba en las empresas cubanas iba demostrando su incapacidad para hacer frente a la contracción económica que venía sufriendo el sector empresarial y a partir de 1996, con la Carta Circular No. 21 de Carlos Lage, Secretario Ejecutivo del Consejo de Ministros, se inicia en el país la introducción de la Dirección por Objetivos en cada uno de los sectores de la economía nacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de Planificación Estratégica no debe ser un proceso aislado, es decir, debe estar en concordancia con la estructura organizacional, sistema de información y sistema de control de gestión, sino que además debe estar muy ligado a la cultura de la organización, así que este último concepto en la mayoría de los casos es predominante al momento de implementar la estrategia.

Se entenderá por Cultura Organizacional al “ conjunto de pensamientos, sentimientos y modelos que definen la conducta de toda la empresa “ (2)

La cultura organizacional tiene los siguientes niveles:

  • Cultura del individuo: Es aquella que está arraigada a los pensamientos más profundos de la persona y que define su conducta en situaciones determinadas, como por ejemplo, las normas morales que rigen la conducta del individuo.
  • Cultura adquirida: Modelos y percepciones adquiridos por el individuo a lo largo de su vida, como por ejemplo, conductas sociales.
  • Expresión de cultura: Son todos aquellos modelos conductuales adquiridos por el individuo al ingresar a la Empresa, como por ejemplo, la filosofía de la empresa.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es decir, la forma que tomará el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la definición de autoridad y la asignación de responsabilidades, en definitiva como estará estructurada la empresa. optando entre las clásicas formas funcionales, territoriales, clientes, matricial, o por producto.

En la gestión de la información existen dos métodos que pueden aplicarse en las empresas cubanas y ellos son:

  • La Parrilla OVAR
  • El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) como método de Control de Gestión.

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el método de Balance Scoredcard es un método de control del negocio, por lo que su carácter descriptivo puede llevar frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión y a una reconsideración de la estrategia de la empresa.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una importante herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

  • Alineación de los empleados con la visión de la empresa.
  • Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
  • Redefinición de la estrategia en base a resultados.
  • Traducción de la visión y estrategias en acción.
  • Favorece en el presente la creación de valor futuro.
  • Integración de información de diversas áreas de negocio.
  • Capacidad de análisis.
  • Mejoría en los indicadores financieros.
  • Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos e incluye inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo muestra como es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, todo lo cual se sintetiza en un mapa estratégico en una relación causa efecto y un Tablero o Cuadro de mando.

Es un concepto que ayudará a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito. Los indicadores ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el

Balance Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balance Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía y permita la toma correcta de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y las estrategias de objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, Clientes, Procesos internos y Formación y Crecimiento.

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizar las mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo. (11)

Según J.de Guerny et all 1984, cap. A, pág.4 sobre el Cuadro de Mando, en cuanto a la gestión, caracterizado por su carácter operativo, por su facilidad de implantación, y relacionado con los aspectos clave de decisión y de responsabilidad en la empresa, es por lo que hemos tomado partido por este tipo de Cuadro de Mando, aunque debe existir un

Cuadro de Mando de Gestión Operativo y Estratégico, por lo que podemos resumir que el Cuadro de Mando de Gestión debe reunir las siguientes características: (2)

  • El tipo y naturaleza de la información que contienen
  • La fluidez de la información entre los distintos niveles jerárquicos
  • La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones

La información que puede utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de Mando y esta puede dividirse en dos grandes áreas, la información externa y la interna.

Por ejemplo, E Chiapello y M.H. Delmond (1994) indican que la información contenida en el Cuadro de Mando ha de ser financiera, financiera, contable y cualitativa, haciendo alusión esta última a la información de carácter no financiero.

En relación al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido evolucionando hacia una información mucho más cualificada y precisa. La importancia que fue dada a la obtención de dicha información y a los distintos tipos de documentos a utilizar, se ha ido disipando hasta que han ido tomando un mayor énfasis los aspectos cualitativos de la información y los relativos al entorno empresarial que, hasta no hace mucho tiempo, no se han tenido prácticamente en cuenta.

De forma resumida se puede afirmar que lo verdaderamente importante es conocer bien las fuentes de información, saber elegir bien la información en cada caso, y sobre todo hacer uso de la necesaria.

Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con un sistema informativo organizado, ágil y fluido de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios, cualquiera que sea ese nivel ha de existir un sentimiento de integración, de participación, que en modo alguno excluya la Dirección jerarquizada.

La comunicación interna en la empresa, como elemento básico en la gestión de los recursos humanos, plantea una serie de líneas de transmisión (4) de la información, que según la literatura quedan establecidas en tres fundamentalmente:

  • Líneas ascendentes
  • Líneas horizontales o transversales
  • Líneas descendentes

CONTENIDO DE LAS PRINCIPALES LINEAS INFORMATIVAS.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actualización de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente se puede confundir, los Cuadro de Mando construidos adecuadamente, como veremos contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigida hacia la consecución de una estrategia integrada.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTION

El Control de Gestión es el encargado de diagnosticar los problemas que se originan en la organización, haciendo uso de una serie de herramientas para corregirlas y mejorarlas.

Por consiguiente, la puesta en práctica del Control de Gestión en una Empresa requiere del uso de una serie de herramientas de acuerdo a la visualización que ésta le entrega.

Consideremos al Control de Gestión como un enfoque de administración que lleva implícito la adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados. Desde este punto de vista la aplicación concreta del control de gestión en las organizaciones se refleja en la utilización de diversas herramientas de control, las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestión empresarial.

HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA

Están hechas para ser utilizadas con información financiera-contable de la organización, ya que se caracteriza por su alto uso de información en conceptos numéricos. Por tanto, ellas buscan comparar a la Empresa con los planes trazados previamente en la planificación estratégica. Dentro de las herramientas de información interna encontramos las siguientes:

PRESUPUESTOS

El objeto de su utilización será de servir como medida de control y de planificación, que irá estableciendo las fronteras de su uso. Se considera que esta herramienta no sólo debe ser orientada con el propósito que su utilización sirva para comparar lo real con lo planificado, además hay que considerar las desviaciones que se han originado, y aún más tratar de reconocer la flexibilidad que requiere la actividad de los negocios.

El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en términos financieros como numéricos. No obstante, el presupuesto logra su máxima utilidad cuando la empresa ha sido estructurada en centros de responsabilidad.

El presupuesto es una eficaz herramienta para la toma de decisiones. Cumple la doble finalidad de ser un instrumento que apoya la Planificación Estratégica y por ende al Control de Gestión, y un documento transmisor de información y de delegación de autoridad, el presupuesto así concebido sobrepasa las limitaciones del control tradicional, convirtiéndose en una herramienta de alto valor en la evaluación de la Gestión de la Empresa.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Unida Íntimamente con la herramienta anterior, busca la generación de informes de control basados en las desviaciones por el incumplimiento del uso de acciones establecidas, es decir, que no basta con elaborar un presupuesto y mantenerlo con un plan rígido de operaciones, es necesario su comparación periódica con los rendimientos reales de la operación, para determinar las variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias para la ejecución de los planes programados. Permite ver la efectividad de las operaciones realizadas, en concordancia con los objetivos de la empresa, además sirve para controlar la gestión de las actividades y la descripción de responsabilidades.

PAQUETES DE INDICADORES

Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestión, cuya finalidad es expresar en términos simples el comportamiento de la empresa en los aspectos financieros y operativos. Debe basarse en un conocimiento previo del negocio y de los procesos organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores, a fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la gestión de la empresa.

Según Rosanas “el diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan al directivo de empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre en ésta, para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario, ha sido desde siempre una aspiración de los directivos de empresas y otras organizaciones”.

Los indicadores son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas y al igual que estas últimas pueden ser cuantitativas o cualitativas.

¿Qué informan los indicadores de cada perspectiva?

Informan si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuestado, si la hay se analizan el porque de esa disparidad. En el BSC el control es por excepción y el Tablero de Comando libera de atención a los ejecutivos en aquellos procesos que no necesitan seguimiento. Los resultados que informan los indicadores sirven para analizar si hay que producir algún cambio, sirve para enfocar la atención de los ejecutivos en aprender sobre el entorno y sobre la empresa, y sobre los factores clave para el éxito de la gestión.

¿Qué Cantidad y calidad de indicadores conviene construir?

Para cada perspectiva lo ideal es no superar los siete indicadores para no dispersar esfuerzos al intentar lograr simultáneamente varios objetivos. Conviene crear indicadores que reflejen el modelo del negocio para equilibrar el corto y el largo plazo. El ejercicio de desarrollar el modelo de negocio obliga a los ejecutivos a consensuar la estrategia, la visión, y los indicadores y de esta forma tener una visión conjunta para ejecutar la estrategia y los planes de acción.

La vinculación de los Indicadores del Balanced Scorecard.

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, y las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El BSC esta vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores

  • Las relaciones causa – efecto: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa – efecto. Un BSC adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa – efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para el BSC deberá ser un elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negoci9o a la organización.
  • Los resultados y los inductores de actuación: Miden la consecución el objetivo estratégico. Todos los BSC utilizan ciertos indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores de resultados están relacionados con la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.

Los inductores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. El BSC debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de sí la estrategia se está proponiendo en práctica con éxito. Un Excelente BSC deberá poseer una variación adecuada de resultados (indicadores efectos) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.

  • La vinculación con las finanzas: Un excelente BSC ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. En forma general podemos decir, que los caminos causales de todos los indicadores del BSC deben estar vinculados con los objetivos Financieros.

En general podemos decir que el BSC debe contar la historia de las estrategias de la unidad de negocio, vinculando los indicadores inductores de la actuación con los de resultado, a través de una serie de relaciones causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto, señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos más próximos han conducido a los resultados deseados.

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

Permite obtener información más precisa y completa de la situación financiera de la empresa. Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios de sus activos, obligaciones y patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y gastos en el Estado de Resultado, sin estos datos sujetos previamente análisis, se podría obtener muchas conclusiones erróneas sobre la condición financiera de la empresa.

El análisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores, inversionistas y otros usuarios de los estados financieros para determinar la reputación y el potencial de generar utilidades de una empresa. El análisis de estados financieros utiliza como herramienta principal una razón que relaciona dos cifras aplicables a diferentes categorías.

La situación financiera refleja en gran medida cómo se encuentra la empresa en relación con la competencia. Establecer debilidades y fortalezas en este sentido es de vital importancia para la formulación efectiva de estrategias.

  • La rentabilidad de las ventas. ¿Han aumentado las razones de rentabilidad en los últimos años?
  • La rentabilidad de los activos fijos. ¿Han aumentado las razones de rentabilidad de los activos fijos de la empresa en los últimos años?
  • La situación de liquidez. ¿Han aumentado las razones de liquidez de la empresa en el transcurso de los últimos 3-5 años?
  • La capacidad de endeudamiento (Apalancamiento). ¿Han aumentado las razones de apalancamiento de la empresa en los últimos años?
  • Posibilidad de acceder a créditos bancarios.
  • La planeación y el control financiero en la empresa. Papel de la alta dirección.
  • Los planes de inversión. Crecimiento. ¿Han aumentado las razones de crecimiento de la empresa en los últimos años (Ventas, utilidades)?.
  • La eficiencia de su gestión (relación de rendimientos).
  • La política crediticia de empresa y la de sus proveedores

Para dar respuesta a estas interrogantes se propone el cálculo y análisis de los siguientes indicadores.

1.Índice de solvencia. Indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por los activos que se espera que se conviertan en efectivo en un período mas o menos corto.

2.Índice de Liquidez. Indica igualmente la capacidad de pago de la empresa, aquí se descuentan los inventarios por ser el activo circulante menos líquido.

3. Capital Neto de Trabajo.

4. Rotación de cuentas por cobrar. Es el tiempo que trascurre desde que se vende la mercancía o el producto hasta que se cobra el mismo.

5. Rotación de Inventarios. Muestra el número de veces que el inventario se convierte en cuentas por cobrar o efectivo.

6. Rotación de cuentas por pagar. Las veces que se repite en un período terminado el ciclo de pago.

7. Razón de Endeudamiento sobre efectivo.

8. Razón de Rentabilidad:

  • Margen Neto de Utilidades en Ventas. Muestra la utilidad sobre las ventas obtenidas por la empresa en un período de tiempo.
  • Rentabilidad Sobre Capital. Muestra la utilidad sobre el patrimonio obtenido por la empresa en un período de tiempo.
  • Rotación del Activo Total. Mide la efectividad con que se administran los activos.

9. Rendimiento de la Inversión. Indica por cada peso de activo disponible cuánto se ha obtenido de utilidad.

Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía: (Ver figura 1).

Figura 1

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Los objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cach flow.

OBJETIVOS

  1. Analizar la información que posee la empresa, tanto desde el ámbito interno como externo y determinar cuáles han de ser los requisitos necesarios para que dicha información sirva para los fines establecidos.
  2. Designar quién es el responsable o qué departamento debe asumir la función de recogida, tratamiento y distribución de dicha información.
  3. Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan útil como es el Cuadro de mando.
  4. Comentar cuáles serían los pasos esenciales para la puesta en práctica y aplicación del Cuadro de mando.
  5. Cuál debería ser el contenido esencial en un Cuadro de mando y cuál sería la metodología óptima para la correcta aplicación del mismo.
  6. Comentar algunos aspectos generales con respecto a la presentación de dicha herramienta, desde los modelos tradicionales hasta la incidencia de las nuevas Tecnologías de la información.

Las mediciones son importantes: <>. El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas mientras que motiva y miden la actuación sólo con indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

INDICADORES FINANCIEROS

Es inevitable que, a medida que se presiona los directivos para que alcancen unos objetivos financieros a corto plazo consistente y excelente, se hagan trueques que

limiten la búsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y aún peor, la presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información, bases de datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo de mercado. A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los gastos son aumentos de los beneficios, incluso cuando las deducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de creación de un valor económico futuro. Por otra parte una empresa podría incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando los clientes a través de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacción del cliente dejara a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.

Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes porque ahora inmersos en los años 2006, tenemos claro la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, este capital, intangible es el capital intelectual que aportan los Clientes internos (el Personal de la Empresa) y el capital que aportan los Clientes externos (los Clientes de su Empresa).

Actualmente una de las claves para lograr el éxito, se encuentra en ampliar las perspectivas de su Negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación, que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va o no, en camino a lograr los resultados que se diseñaron en la estrategia.

Conocer a la empresa de arriba abajo de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe porque razón se tienen, o lo que es peor, por qué no se obtienen o lo que es mejor cómo se obtienen.

Hoy para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa.

Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfacción de sus clientes, ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios.

Por estas razones, es que aparecen otros instrumentos del control de gestión que agrupan los indicadores financieros y los llamados de futuro, o sea, todos aquellos mediante los cuales pueda traducirse la visión / misión en perspectivas que coadyuven al éxito de la empresa.

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA.

Otro concepto vital para cualquier organización, es el de productividad. Muchas veces se maneja el concepto, pero no siempre existe una plena identificación con su alcance.

Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas) y la cantidad de fuerza de trabajo, capital, tierra, energía y otros recursos que intervinieron en la producción (entradas). (2)

Expresada en forma más simple es la relación entre:

Productividad = Salidas / Entradas

Productividad = Resultados alcanzados / Recursos Consumidos

La productividad incluye dos elementos específicos: Eficiencia y Eficacia.

  • EFICIENCIA: Representa la obtención de una salida dada con el mínimo de esfuerzo o costo.
  • EFICACIA: Expresa la proporción de la obtención de resultados útiles derivados de una entrada dada

Algunos textos recientes se refieren a estas medidas como eficacia del funcionamiento y eficiencia del funcionamiento.

  • FUNCIONAMIENTO: Es la medida de cantidad y calidad de tareas o contribuciones de un individuo o grupo para el trabajo de una organización o un segmento de ella.
  • EFICACIA DE FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para calificar el grado de cumplimiento de las metas.
  • EFICIENCIA DEL FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para evaluar el comportamiento del uso de los recursos.

Scudeder y Kucic, refiriéndose a las medidas de productividad en los sistemas de información destacan la importancia de medir la productividad con ambos:

  • El índice de eficiencia
  • El índice de eficacia

Los indicadores de funcionamiento son herramientas de gestión que permiten precisar la calidad y eficacia de los servicios que se brindan y de otras actividades que se desarrollan en diversas organizaciones, en este caso, las unidades de información. También facilita la evaluación de la eficacia del empleo de los recursos que se destinan para tales servicios y actividades.

Los indicadores pueden ser utilizados para medir diversos aspectos: eficacia de las políticas aplicadas, funcionamiento en el plano financiero, identificar calidad y volumen de servicios ofrecidos, comparar el desempeño de una unidad con otra. Por tanto los indicadores están muy vinculados a los objetivos de la organización y constituyen herramientas imprescindibles para la planificación y para la evaluación.

  • INDICADOR: Expresión numérica, simbólica o verbal utilizada para caracterizar actividades (eventos, objetos, personas) en términos cuantitativos o cualitativos, para evaluar el valor de las actividades caracterizadas y los métodos asociados. (2)
  • INDICADOR DE FUNCIONAMIENTO: Expresión verbal, numérica o simbólica, derivada de las estadísticas que se llevan en las organizaciones y de los datos utilizados para caracterizar su funcionamiento.

Los indicadores de funcionamiento deben responder a determinadas condiciones e interrogantes que deben ser medidas y evaluadas:

  • Contenidos informativos
  • Veracidad
  • Validez
  • Idoneidad de la información
  • Correspondencia entre propósitos y procedimientos
  • Sencillez de aplicación

Deben tener un contenido informativo pues se utilizan para medir una actividad, para identificar logros y problemas a fin de que puedan acometerse determinadas acciones para resolver las situaciones identificadas o mejorar sus niveles de desempeño. Deben ofrecer elementos que faciliten la tomas de decisiones, por ejemplo, para trazar metas, definir presupuestos, priorizar actividades, organizar acciones, etc.

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Lic. Yenny Roca Guerrero

Aportado por: José Daniel Fernández Quiñones

Esp. Seguridad de Redes.

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Sucursal Cubalse. Las Tunas.

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Roca Guerrero Yenny. (2009, junio 8). Sistemas de información financiera y empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-informacion-financiera-empresarial/
Roca Guerrero, Yenny. "Sistemas de información financiera y empresarial". GestioPolis. 8 junio 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-informacion-financiera-empresarial/>.
Roca Guerrero, Yenny. "Sistemas de información financiera y empresarial". GestioPolis. junio 8, 2009. Consultado el 26 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/sistemas-informacion-financiera-empresarial/.
Roca Guerrero, Yenny. Sistemas de información financiera y empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-informacion-financiera-empresarial/> [Citado el 26 de Mayo de 2018].
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