Cómo fijar un sistema de administración de la compensación en la empresa

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Contenido
Introducción ............................................................................................................. 2
¿Qué es la compensación? ..................................................................................... 4
¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del
personal en nuestro medio? ................................................................................ 5
¿Por qué el paquete de compensación total se compone de sueldos, incentivos
y prestaciones y cómo puede maximizarse su efecto motivacional? .................. 6
¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo pueden tomarse
las decisiones sobre el nivel de compensación a los empleados en la empresa?
............................................................................................................................. 8
¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el
enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su
puesto? ................................................................................................................ 9
Objetivos de la administración de la compensación ................................................ 9
Cómo determinar cuánto pagar al personal .......................................................... 11
El enfoque de pago por valor de mercado ......................................................... 12
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto ..................... 15
¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero
evaluarse el desempeño o las competencias del personal? .............................. 28
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto
implica un incremento en el presupuesto previsto para la nómina y las revisiones
de sueldos del año? ........................................................................................... 33
Conclusión............................................................................................................. 36
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Introducción
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con
empresarios que dirigen una pequeña o mediana empresa (PYME), hemos
encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma
como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los
sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al
personal. Ante esta situación, a menudo, formulamos unas ciertas hipótesis de
trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a
menudo ocurre, a que sea el mismo empresario quién descubra que las ideas
preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre la forma como paga a su
personal, con mucha frecuencia, son falsas. En efecto, frecuentemente, el
empresario de la PYME siente que paga a su personal relativamente poco;
aunque aquí siempre vale la pena preguntarse, ¿Poco con respecto de qué?; él
mismo siente que la cercanía afectiva que tiene hacia su personal, influye más que
la aportación que el puesto y el empleado mismo hacen a los resultados finales de
la empresa; imagina que administrar la compensación sobre un mínimo de bases
técnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque él
conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al éxito de su empresa;
o piensa que tener un sistema de administración de la compensación, de todas
formas, difícilmente ocasionará que su negocio vaya mejor; o que simple y
sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga al personal,
automáticamente, implicará dedicar un presupuesto mayor a la compensación de
los empleados; y así por el estilo. En el fondo, y desde nuestra experiencia de
trabajar con empresarios de PYMES, creemos que éstas y otras explicaciones,
las elaboran porque ellos mismos tienen mucha conciencia de que en la forma
como retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez necesitan
revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando se trabaja en estas
cuestiones, a menudo, llama la atención la rapidez sorprendente con que los
empresarios descubren que las hipótesis de trabajo que hemos formulado son
falsas; es decir, que cuando para compensar al personal se utilizan un mínimo de
conceptos, principios y herramientas técnicas básicas, el proceso de
administración de la compensación, a menudo, trae consigo enormes beneficios
tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la
organización y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la
pena destacar que una inadecuada administración de la compensación en las
empresas, y particularmente en las PYMES, con frecuencia, trae aparejados
"costos ocultos" muy significativos que derivan de la insatisfacción, o del trato
injusto, que siente el personal cuando no percibe una correspondencia entre la
dedicación que él tiene a la empresa, y los resultados que logra en su trabajo, y la
compensación que recibe. Más adelante volveremos sobre este punto.
En este contexto, esta guía intenta responder las preguntas básicas siguientes:
¿Qué es la compensación? ¿Cuáles son los principales elementos que integran la
compensación del personal en nuestro medio? ¿Por qué el paquete de
compensación total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cómo
puede maximizarse su efecto motivacional? ¿Si el paquete de compensación tiene
varios elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de
compensación a los empleados en la empresa? ¿Qué resulta más eficaz para
determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se
basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? ¿Por qué para determinar
los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeño del
personal? y ¿Si reviso la forma en que compensó al personal, necesariamente,
esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones de
sueldos del año?. Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta
responder esta guía de administración de la compensación, que está dirigida
especialmente al empresario de las PYMES.
¿Qué es la compensación?
El rmino compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas
reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que
las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el
sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como
en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la
satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su
trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, uno
encuentra que el rmino compensar tiene, entre otros significados, el de "dar
alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto
que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería
aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio
que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en
día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por
consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término
compensación, el término retribución, remuneración o recompensa. No obstante
esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el término de compensación
en nuestro medio, en esta guía se empleará el término compensación o paga para
significar la retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a
sus empleados por su trabajo.
¿Cuáles son los principales elementos que integran la
compensación del personal en nuestro medio?
En la introducción de la guía se estableció que la compensación del personal se
integra por dos partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde
al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se
otorgan al personal. A esta componente de la compensación, generalmente, se la
suele identificar como el "paquete de compensación(financiera) total, " aunque
debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las
prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente,
también representan un equivalente de ingreso(dinero) que sin duda contribuye a
elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción
directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones
laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar
de trabajo. A esta segunda componente de la compensación, generalmente, se la
conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener
un buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en
su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral. Cuando aquí hablamos
del clima, nos referimos a en qué medida la empresa cuenta con las condiciones
para maximizar el potencial de desempeño de las personas, los equipos de trabajo
y la organización en su conjunto; hasta dónde la empresa promueve el
compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo; y en qué medida
impera en la empresa un estilo de dirección y unos principios gerenciales justos o
equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas características, no tenemos
duda que ese lugar de trabajo también es una parte significativa de la
compensación del personal.
¿Por q el paquete de compensación total se compone de
sueldos, incentivos y prestaciones y cómo puede maximizarse
su efecto motivacional?
Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total eficaz se
integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este párrafo
analizaremos más estos elementos del paquete de compensación total de la
empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en
efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de
trabajo. Generalmente, este elemento es la parte s significativa de los pagos,
en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa
tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal,
entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer,
conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También
debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está
reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el
desempeño pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero
contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen
ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se
conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por
cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben,
cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia
de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia
pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del
personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas
características distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de
su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo
en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños
futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en
efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que
recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie,
tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que
reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la
administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en
efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por
ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y
prestaciones de empresa, o discrecionales.
A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las
prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeño del
personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificación del
personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organización;
características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante
sobre el desempeño general de la empresa.
¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo
pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensación a
los empleados en la empresa?
En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de compensación
pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integración. En efecto, cuando
se hable del paquete de compensación uno debe tener claro respecto al grado de
integración o estructura de la que se está hablando: Expliquemos más
extensamente este punto: Se habla de la "estructura de compensación base",
cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses";
de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos referimos a
la "compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas",
tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de
ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensación total en
efectivo", cuando uno se refiere a la "compensación garantizada en efectivo, más
todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de
"estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensación total en efectivo, s todas las prestaciones en especie o
beneficios que recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente. En
algún caso particular, se pueden integrar estructuras de compensación diferentes
a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de
vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal,
siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que
se están utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una
empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de
integración del paquete de compensación, pero no a otro.
¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al
personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido
de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar
las decisiones de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos
qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del
personal.
Objetivos de la administración de la compensación
1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el
precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeñado en puesto,
jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder
también salario iguali" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo,
desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y
condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De
este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una
parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que técnicamente
se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y
cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que
la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su
personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la
persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que
considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación
con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En
la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en
la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas
condiciones, es prácticamente imposible que canalice su energía en el
trabajo; además que con esa insatisfacción contamina a las personas que
trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y
el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten
por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su
estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la
equidad interna de sus prácticas de compensación, las empresas se ven en
la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer,
conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los
resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación es,
ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un
nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que
tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico. En estricto sentido,
el nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa
depende, en buena medida, de las características del sector económico en
que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -
directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar
en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas
de compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de
las prácticas de compensación de dicha empresa con las del conjunto de
empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto,
para administrar la competitividad de la compensación, la empresa
necesita tener información de encuestas de compensación del mercado
laboral que le provee del talento humano que necesita.
3. Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a
cabo un proceso de administración de la compensación al personal sin
tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora
bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para
que, en efecto, nuestro proceso de administración de la compensación
maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en
el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de
administración de la compensación que permita crear un clima de equidad
interna en la organización; que considere un nivel de compensación que
resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que
contemple un paquete de compensación que sea acorde con la
composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que
paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por último, pero no
por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un
procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular
mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la
empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al
único recurso inteligente que tiene: las personas.
Cómo determinar cuánto pagar al personal
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a
las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en
un puesto concreto de la organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor
editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se
conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razón de ser del puesto
en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que
debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades
más importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la
persona que desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno
laboral en que se desempeña el puesto. Normalmente, esta información se plasma
en lo que técnicamente se denomina "la descripción del puesto," misma que,
normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su extensión puede
variar, según la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque
determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado
de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto
del contador en una pequeña empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros
puestos de contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y
que es la información que contienen las encuestas de compensación. Es muy
importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna
dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que ser de
empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de la misma región
geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en cuanto a las
funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Sólo de esta
manera se tendría certidumbre de que la información que utilicemos estará
comparando paquetes de compensación de puestos de contador equiparables, es
decir, comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que
hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su
información, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadísticas de
varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el más similar al
suyo y para el cual está tratando de saber cuánto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que
necesitamos pagar. Una vez que se tiene la información del mercado de
compensación del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisión crucial
del empresario es, como se dijo antes, decidir qué calidad profesional quiere que
tenga la persona que desempeñe su puesto de contador y, en la medida que se
quiera tener un contador con mayor preparación, experiencia y capacidades, más
competitivo deberá ser el nivel(paquete) de compensación que se adjudique al
ocupante del puesto. Esta decisión, generalmente, se toma considerando el rango
significativo de la compensación que incluye la encuesta, entre el mínimo y el
máximo del mercado de referencia. La decisión puede ser pagar en la parte media
del mercado, técnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del
mercado, técnicamente el primer cuartíl (Q1), o pagar en la parte alta del
mercado, o tercer cuartíl (Q3)ii. Un aspecto también muy importante, es
identificar la manera cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes
estructuras de compensación que utiliza, es decir, cómo calcula, en su caso, la
compensación base, la compensación garantizada en efectivo, la compensación
total, o cualquiera otra estructura de compensación que utilice.
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, según su nivel de desempeño. Hasta aquí se ha hablado de determinar
cuánto pagar al puesto, no de cuánto pagar a las personas que lo desempeñan.
Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un
puesto tienen diferentes niveles de desempeño y si se quiere mantener la equidad
interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un mismo puesto,
también deben corresponder diferentes niveles de compensación. Por este motivo,
una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se
requiere, se puede y se quiere pagar(política de compensación de la empresa), se
necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y,
así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar
compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del ocupante del
puesto. Por ejemplo, véase el rango siguiente:
Política de pago
Puesto
Mínimo
Medio
Máximo
Contador
80%
100%
120%
Este rango, cuya amplitud por cierto es la más común en nuestro medio, se
construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como política en el
punto medio, y calculando, el mínimo al 80 % y el máximo al 120 %, de esa
cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una
organización, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma,
ahora se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeño
de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensación
del personal, como se explica más adelante.
Es posible que el lector habrá observado que este enfoque de paga por valor del
mercado hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones
de la empresa y, supone que el mercado ya
refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la equidad interna
de las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los
mercados laborales muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio,
este supuesto no siempre se cumple y el empresario deberá revisar hasta dónde
las estructuras de compensación que surgen de un enfoque del valor del mercado,
crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este punto se
desarrolla con mayor detalle en el párrafo siguiente.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestosiii. Al igual que
en el caso anterior, se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma
que, de alguna manera identifica la razón de ser del puesto en la organización,
sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto,
los recursos sobre los que actúa, sus actividades principales y los aspectos más
relevantes del entorno laboral en que se desempeña el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de
responsabilidad del puesto en la organización particular, la esencia de este
enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le permita medir ese
contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización; es decir,
con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos
valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la
equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas
de compensación; después, decidir su nivel(política) de compensación; construir
sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases cnicas firmes para
administrar los sueldos del personal, en función del desempeño. En nuestra
experiencia, hemos encontrado que esté enfoque, si bien requiere s tiempo y
esfuerzo para su instrumentación dentro de la empresa, con frecuencia sus
resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen
con la administración de la compensación, y que se presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios
métodos. El fundamento general de estos métodos radica en identificar "los
factores compensables" que contienen los puestos y estos factores varían según
el método particular que se estudie. Sin embargo, la mayoría los identifican con la
preparación y experiencia laboral previa que exige el desempeño del puesto; el
esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones
que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al
manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son
operativos, es decir de fábrica, con frecuencia también se incorporan como factor
compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas
extremas, esfuerzo físico, atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y
ruidos, principalmente. Normalmente, los métodos tienen una definición precisa
del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido
del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones,
determinar el valor o valuación total del contenido de responsabilidad de los
puestos. Las principales clases de métodos de valuación de puestos, son las de
jerarquización, clasificación, de puntos, factoriales e híbridos.
Los métodos de jerarquización, son los más simples y fáciles de aplicar, aunque
sus resultados son menos precisos. Estos métodos son particularmente aplicables
para el caso de las PYMES. El proceso de valuación consiste en comparar,
globalmente, los diferentes puestos de la organización y construir una jerarquía en
la que los puestos se ordenan del más importante, al menos importante.
Únicamente se utiliza un factor compensable global que refleja el contenido total
de responsabilidad del puesto para los fines de la empresa. Por ejemplo, la
jerarquización siguiente puede ser el resultado de un trabajo de valuación de
puestos de una empresa mediana:
Puesto más importante Director general
Gerente de ventas y distribución; Gerente de
administración y finanzas
Gerente de relaciones públicas
Jefe de publicaciones
Jefe de Personal
Representante de ventas; Asistente de
Relaciones públicas; Asistente de sistemas;
Asistente del director general; Supervisor de
almacén
Encargado de librería; Asistente de Control-
TYCE; Analista de contabilidad "A"
Auxiliar de contabilidad "B"; Secretaria de
gerente; Cajera
Auxiliar de librería; Almacenista
Recepcionista; Auxiliar de mantenimiento
Conserje
Puesto menos importante Auxiliar de limpieza.
Otra de las limitaciones del método de jerarquización, es que se puede apreciar
que un puesto es más, o menos, importante que otro pero, no nos dice nada
acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el método no incorpora una unidad de
medida que nos permita apreciar las diferencias entre los contenidos de los
puestos que se están valuando. Puede introducirse una regla que puede
ayudarnos a cuantificar las diferencias y entonces se puede establecer una escala
fija de niveles de importancia y dentro de esa escala y utilizando la regla se
mejoran significativamente los resultados que se pueden obtener con este método.
Este proceso implica lo siguiente: Primero definir una escala de niveles que, por
ejemplo, para una empresa pequeña puede ser de 16 niveles y, para una empresa
mediana, podría ser de 18 niveles de valuación; en segundo lugar, aplicar la regla
siguiente que, si bien es arbitraría, se le puede dar alguna fundamentación
técnicaiv: (a) cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia
mínima en la importancia que tienen para la empresa, entre esos dos puestos no
existe diferencia, es decir, tienen un mismo nivel; (b) cuando entre los dos puestos
que se comparan exista una diferencia apreciable mínima, aquel que se aprecia
como el s importante tiene un nivel más que el otro con el que se compara; (c)
si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la
importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el
más importante es dos niveles superior al otro con que se compara; y (d) cuando
entre los dos puestos que se comparan existe una evidente, u obvia, diferencia
entre la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos
que entre ambos puestos tienen 3 o más niveles de diferencia en importancia y, en
esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparación entre
dichos puestos. Si asumimos que los puestos de la tabla anterior son de una
mediana empresa, aplicando esta modificación del método de jerarquización,
posiblemente, los puestos quedarían valuados como sigue:
Por tratarse de una mediana utilizamos una escala con 18 Niveles.
Puesto más importante 18 Director general
15 Gerente de ventas y distribución
Gerente de administración y finanzas
13 Gerente de relaciones públicas
12 Jefe de publicaciones
11 Jefe de Personal
9 Supervisor de almacén
Promotor editorial
Asistente de Relaciones públicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
8 Asistente de Control-TYCE
Encargado de librería
Analista de contabilidad "A"
7 Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
6 Auxiliar de librería
Almacenista
5 Recepcionista
Auxiliar de mantenimiento
4 Conserje
Puesto menos importante 2 Auxiliar de limpieza.
Como se observa, con la aplicación de estas reglas, se puede, aunque todavía de
manera muy aproximada, hacer una mejor discriminación de la importancia
relativa que los puestos tienen para la empresa. Véase también que, en un
momento determinado, pueden quedar niveles vacíos; es decir que no incluyen
puestos.
En los métodos de clasificación se definen clases, o categorías, utilizando los
factores compensables que se aplicarán para distinguir la importancia de los
puestos para la empresa. En la definición de las clases se especifican las
cantidades, o el grado, en que cada factor compensable deberá aparecer en los
puestos que se definen para la clase. Además, las diferentes clases, normalmente,
están jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso de valuación
consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores compensables, con
las clases, que de hecho definen la escala del método de valuación, y una vez
que se encuentra una coincidencia razonable del puesto con la especificación de
la clase, el puesto se asimila a dicha clase. Se toma otro puesto y así se continúa
hasta asimilar con alguna clase, todos los puestos de la organización. Los
resultados de un proceso de valuación de puestos por este método, podrían ser
los siguientes:
CLASE(o categoría) Puestos asimilados a la clase
Director general Director general
Gerente de nivel "A" Gerente de ventas y distribución
Gerente de administración y finanzas
Gerente de nivel "B" Gerente de relaciones públicas
Jefe de departamento nivel "A" Jefe de publicaciones
Jefe de departamento nivel "B" Jefe de personal
Supervisor de línea Supervisor de almacén
Asistente, Analista o Promotor editorial
Técnico nivel "A" Asistente de Relaciones públicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
Asistente, Analista o Asistente de Control-TYCE
Técnico nivel "B" Encargado de librería
Analista de contabilidad "A"
Auxiliar nivel "A" Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar nivel "B" Auxiliar de librería
Almacenista
Recepcionista
Auxiliar nivel "C" Conserje
Auxiliar de limpieza.
Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y van de
mayor a menor importancia. Al igual que en los métodos de jerarquización, este
método no nos permite saber "cuánto" es la diferencia entre dos clases
consecutivas. Una diferencia fundamental entre los métodos de jerarquización y
los de clasificación, es que el proceso de valuación en los primeros se da
comparando un puesto vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de
contenido entre los puestos que se están comparando. En cambio, en los métodos
de clasificación, por una lado, se tienen las categorías, o sea la escala y, por el
otro, el proceso de valuación consiste en ir comparando cada puesto con la
escala, hasta encontrar aquella categoría con que el puesto es equiparable. En
ese momento se concluye el proceso de valuación de los puestos.
En los métodos de puntos se requiere una definición precisa de los "factores
compensables" que se medirán en los puestos y una escala que especifique los
diferentes "grados o intensidades" con que se medirá el factor. Cada factor
compensable del método tiene un "cierto peso o ponderación" en la valuación total
del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto número
de puntos, que son los que indican la medición del factor compensable que
contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en
puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuación, que es el
instrumento que se utiliza durante el proceso de valuación de los puestos. El
proceso de valuación consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de
los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el
puesto, que se especifica en el Manual del Método, y sumar los puntos para
obtener la valuación total del puesto.
Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente
en las empresas y son, particularmente, útiles cuando se tienen que valuar
muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Los
resultados de un proceso de valuación de puestos, con un método de puntos
arroja un resultado, como el que se muestra a continuación:
PUESTO PUNTAJE TOTAL
Director general 933
Gerente de ventas y distribución 657
Gerente de administración y finanzas 604
Gerente de relaciones públicas 464
Jefe de publicaciones 442
Jefe de Personal 394
Supervisor de almacén 325
Promotor editorial 318
Asistente de Relaciones públicas 318
Asistente de sistemas 304
Asistente del director general 295
Asistente de Control-TYCE 278
Encargado de librería 275
Analista de contabilidad "A" 262
Auxiliar de contabilidad "B" 232
Secretaria de gerente 224
Cajera 214
Auxiliar de mantenimiento 207
Auxiliar de librería 195
Almacenista 190
Recepcionista 170
Conserje 130
Auxiliar de limpieza. 105
Cuando se utilizan los todos de puntos, normalmente, los puntos de las
valuaciones se convierten a "niveles de valuación". Estos niveles corresponden a
rangos de puntos, a los que se les asigna un nivel 1,2,3, etc., para facilitar el
manejo de las valuaciones de los puestos.
Los métodos factoriales. De manera análoga a los métodos de puntos, exigen
una definición precisa de los factores y, una vez que se tienen estas definiciones,
se especifica una escala monetaria por cada factor compensable. En la
construcción de esta escala se utilizan los sueldos reales que la empresa está
pagando a un conjunto de puestos que se escogen como representativos de la
empresa. Normalmente, se utiliza un comité para definir las escalas y la labor del
comité consiste en identificar "cuánto" del sueldo que se paga a cada uno de los
puestos de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los factores
compensables. Esta distribución de los sueldos de los puestos de la muestra, a
cada factor compensable, de hecho es lo que constituye la escala, propiamente.
Posteriormente, el proceso de valuación consiste en determinar cuanto se debe
pagar al puesto según las escalas construidas y de esta manera se obtiene
directamente el valor monetario del puesto. La elaboración y la aplicación de estos
métodos han disminuido mucho debido a que su construcción y operación es
compleja y porque los procesos inflacionarios introducen distorsiones en los
mercados laborales, el valor relativo que una empresa paga por un puesto puede
variar en poco tiempo y, si el puesto forma parte de la muestra que se utilizó para
definir y calibrar el método, éste tendría que revisarse.
Los métodos híbridos, son métodos que de alguna manera utilizan conceptos y
principios de los todos revisados anteriormente. Normalmente, fueron
desarrollados por despachos de consultoría; son bastante precisos y confiables,
aunque algunas veces pueden resultar relativamente costosos para una pequeña
y mediana empresa. Sin embargo, cuando se analizan los "costos ocultos" y las
consecuencias de una inadecuada administración de la compensación en la
empresa, a menudo la inversión en estos procesos de consultoría resulta rentable,
aún para las pequeñas y medianas empresas. Por otra parte, normalmente las
empresas de consultoría, además de los procesos de valuación de puestos
proporcionan la información de encuestas del mercado salarial que, por lo general,
tienen la ventaja de que aseguran en alto grado la equivalencia de los puestos y,
como consecuencia, facilitan la toma de decisiones acerca del nivel de pago que
debe adoptar la empresa.
Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa.
Como con anterioridad se explicó, si se tienen los puestos valuados en una escala
numérica, de niveles o valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy
preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de la práctica de
compensación de la empresa y, como consecuencia, pueden tomarse las
decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de
competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito.
Estos análisis pueden hacerse a cualquier nivel de integración del paquete de
compensación de la empresa: compensación base, compensación garantizada en
efectivo, etcétera.
La equidad interna se definió anteriormente como una relación que existe dentro
de la organización entre la importancia relativa del puesto para los fines de la
empresa, la compensación que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su
desempeño. Esto significa que la equidad interna puede analizarse trazando una
gráfica como la que se muestra en la figura #1; encontrando esa la relación(línea)
que estadísticamente representa la dispersión de puntos que resulta de graficar la
compensación del puesto versus su valuación; y trazando unos límites de equidad
interna a ± 20 % de la práctica de pago, que serían los extremos máximo y mínimo
dentro de los cuales la empresa estaría estimulando el desempeño diferencial de
sus ocupantes de los puestos. Esto significa que cada punto(puesto) que se
encuentre fuera de estos límites estaría, o sobrepagado o subpagado, con
respecto a la practica de equidad interna de la organización. Si existe un 25 % de
los puestos por fuera de esos límites de equidad, se dice que la organización
realmente tiene problemas de equidad interna como empresa.
Figura # 1. Gráfica de la equidad interna de la compensación
La competitividad externa se definió como la posibilidad de la práctica de
compensación de la empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige
la estrategia del negocio de la organización. Esto significa que debemos comparar
la practica de pago de la empresa particular cuya competitividad de la
compensación se analiza, con el mercado. Esta comparación ilustrativa aparece
en la figura #2.
Figura #2. Gráfica de la competitividad externa de la compensación
Al interpretar tanto la gráfica de equidad interna, como la de competitividad
externa de la compensación, no deben formularse juicios de valor sobre la
situación de la empresa. Es decir, no debemos juzgar si esbien, o está mal, sino
más bien centrar nuestra atención en las consecuencias que tienen las situaciones
de equidad interna y de competitividad externa de las prácticas de pago de la
empresa. Cuando se habló de los objetivos que persigue la administración de la
compensación se trataron estas consecuencias.
Por otra parte, en la medida que este diagnóstico se hace a diferentes niveles de
integración del paquete de compensación, se pueden determinar otros aspectos
como, por ejemplo, qué tan competitivo es el paquete de compensación de la
empresa frente al mercado; cómo es la equidad interna y la competitividad externa
en las diferentes estructuras de compensación: muestra un mismo patrón o
cambia, etcétera.
¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo
debe primero evaluarse el desempeño o las competencias del
personal?
Una vez que sabemos cómo es la equidad interna y la competitividad externa de
las practicas de pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se
necesitan para conseguir que la compensación cumpla eficazmente con los
objetivos que se plantearon con anterioridad. Una primera decisión, consiste en
determinar el nivel(política) de pago que adoptará la empresa y el esquema del
paquete de compensación que se instrumentará, es decir, cuánto será en sueldo,
cuánto en incentivos y cuánto en prestaciones. Una segunda decisión se la
relativa a la apertura de los rangos de sueldos y cómo este rango de sueldo será
administrado en términos de desempeño, como se hace tradicionalmente, o en
términos de las competencias de las personas, como es la tendencia actual. Por
ejemplo, si la decisión es utilizar el desempeño, se deben definir ciertas marcas
objetivo dentro del rango de sueldos para cada nivel de desempeño posible, como
se ilustra en la figura #3.
RANGO DE SUELDOS
Figura #3. Segmentación de Rango de Sueldos, según desempeño de personal
Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier puesto que se
ubique, en un instante determinado, fuera de la marca objetivo que le corresponde
según el nivel del desempeño del ocupante del puesto, estará en una situación de
iniquidad; es decir, podrá estar sobrepagado o subpagado. Como consecuencia,
los incrementos de sueldo que se deben otorgar a estos puestos serían menores,
o mayores, al promedio que se decida como promedio de aumento de la empresa.
Tanto menores, o mayores, tanto mayor o menor sea la inequidad, como se ilustra
en la figura #4.
DESEMPEÑO DEL PUESTO
Figura #4. Fundamento de la Matriz de Aumentos de Sueldos
Esta figura, que comúnmente se la conoce como la matriz o guía de aumentos,
ilustra gráficamente que si a los puestos que están en equidad se les aumenta el
promedio previsto de la empresa, su equidad se mantendrá; si a aquellos que
están pagados por abajo de la marca que corresponde a su nivel de desempeño,
se les hace un aumento mayor que el promedio previsto, su iniquidad por subpago
disminuirá y; si a los que están por encima de la marca de referencia que
corresponde con su desempeño, se le otorgan incrementos menores que el
promedio previsto, su condición de iniquidad por sobrepago disminuirá. Con el
tiempo en ambos casos, los puestos en situación de inequidad tenderán a
localizarse en la parte del rango que les corresponde, según su nivel de
desempeño.
Por otro lado, véase figura #5, cuando el rango se administra con base en las
competencias laborales del personal, las marcas del rango definen, no tanto un
nivel de desempeño, sino un nivel de competencias laborales acumulativas, por lo
que, cuando la persona demuestra, mediante un proceso de certificación que
posee una competencia laboral adicional, automáticamente su compensación se le
ubica en la marca correspondiente del rango. Normalmente, los rangos tienen una
amplitud mayor de 20% alrededor de la línea de política y, generalmente, también
se convierten en asimétricos; es decir, que el mínimo se puede localizar al 80% de
la marca de política y, el ximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o
mayores, incluso por encima de dicha marca. Esta forma de administrar los rangos
de sueldo, en la actualidad está teniendo auge, entre otros motivos, por el
aplanamiento general de las organizaciones que ocasiona, entre otras
consecuencias, disminución de las posibilidades de ascensos jerárquicos a
puestos de mayor contenido de responsabilidad y, como consecuencia, de
mayores posibilidades de compensación para el personal, aún permaneciendo en
el mismo puesto.
RANGO DE SUELDOS
Figura 5. Segmentación de Rango de Sueldos,
por competencias laborales del personal
Como ya se habrá imaginado el lector, si el rango se administra por desempeño,
se requiere una cierta infraestructura administrativa, cuyo centro es el
procedimiento de evaluación del desempeño. En cambio, si el rango se administra
por competencias laborales, el centro es el procedimiento de formación de
competencias en el personal, así como el proceso que se requiere para
certificar dichas competencias. Estos procesos de desarrollo de competencias,
individuales, grupales y aún organizacionales(core competencies)v son el inicio de
las nuevas formas de gestión que las organizaciones creadoras de conocimientovi
exigirán, tanto a los empresarios, como a los directivos de las áreas de recursos
humanos de las empresas, incluyendo las pequeñas y medianas.
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal,
necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto
previsto para la nómina y las revisiones de sueldos del año?
En el párrafo anterior, se planteo cómo se puede hacer para aplicar el presupuesto
de compensación "en aquellos puestos dónde más se necesita". Es decir, en
aquellos que en el análisis de la equidad interna se encontró que están en
situación de iniquidad, bien sea porque están en posición de subpago o de
sobrepago, según el desempeño de sus ocupantes. Esta forma de revisar la
compensación es, precisamente, dónde el empresario está administrando la
compensación de personal, mediante una toma de decisiones de "asignación de
recursos de presupuesto" que posibilitan al máximo la eficacia del proceso de
compensación y que, definitivamente, hacen que se esté avanzando hacia los
objetivos planteados como básicos para dicho proceso, sin la necesidad de aplicar
más recursos económicos a la nómina, que los previstos.
Ahora se tocará otra decisión que puede ayudar al empresario a mejorar la
eficacia de los procesos de compensación de su empresa, así como sus
resultados y, sobretodo, sin que necesariamente requiera más recursos
económicos que los previstos en el presupuesto "normal" de la empresa. Esta
decisión se refiere a la de incorporar dentro de la composición del paquete de
compensación, que ofrece a su personal, una parte significativa de compensación
contingente(o variable) y que sólo la recibe el personal cuando provoca resultados
de empresa que están por encima de los resultados económicos considerados en
la formulación del presupuesto "normal" de la empresa. A estas cantidades
adicionales de compensación contingente que pueden recibir los empleados,
según se explicó antes, se les conoce como planes de incentivos y existen
diferentes maneras de instrumentar dichos planes.
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto
desde el punto de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario
y de los empleados. Incluso desde una perspectiva socialvii. Entre estos factores
pueden mencionarse los siguientes: (1) Como se estableció con anterioridad, a
diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el desempeño
pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la posibilidad de
despertar el interés del personal por conseguir un mejor desempeño futuro; (2) Se
supone, y aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la
conducta de las personas se premia puede estimularse en una dirección que
provoque mejores resultados que son del interés de la empresaviii; y (3) Se supone
que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en el ambiente de los negocios
y una forma de la PYME de compartir este riesgo con los empleados es,
precisamente, estableciendo en la empresa planes de compensación que
incorporen cantidades significativas como compensación contingente, o no-
garantizada. Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de
compensación que, sólo se ganan si la empresa o el empleado logran ciertos
resultados predefinidos, según sea la manera como se genera y distribuye el
fondo que se reparte como incentivos.
Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los elementos
siguientes:
1. Participantes en el plan.
2. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir.
3. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por objetivos y
resultados de naturaleza empresarial.
4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago.
6. Documentación del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén
documentados con claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicará con la
misma normativa, independientemente, de las personas que tengan como
responsabilidad la instrumentación de las decisiones que se derivan de la
operación del plan. En nuestra práctica profesional, hemos tenido conocimiento de
situaciones en las que, por falta de una documentación completa y precisa, el
potencial del plan para crear motivación en sus participantes, dio origen a
discrepancias de interpretación y como consecuencia a conflictos que hicieron que
ese potencial del plan se perdiera, con la consecuente pérdida de credibilidad en
el empresario que promovió el plan. Esto es más importante a medida que el lapso
que transcurre entre la comunicación del plan a los participantes y el momento en
que se reciben los beneficios, o los desencantos, del plan es mayor. Si un plan de
incentivos se diseña e instrumenta siguiendo estos criterios, se convierte en un
poderoso instrumento de motivación del personal y tampoco incrementa la
proporción del costo del personal en los presupuestos de la empresa, puesto que
los recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los
planteados en el presupuesto "normal", previsto de la empresa.
Conclusión
En este artículo se ha planteado un esquema de administración de la
compensación al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en términos
relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa,
incluyendo las pequeñas y medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y
las principales herramientas que se necesitan para diseñar e instrumentar, en la
pequeña y mediana empresa, esta forma de administrar la compensación del
personal y que, entre paréntesis, la denominamos enfoque gerencial de
administración de la compensaciónix. En las diversas partes de artículo, se han
señalado las decisiones críticas que debe tomar el empresario cuando se propone
establecer en su empresa este proceso. En la gráfica # 6, se presentan de la
manera sintética los pasos que hay que seguir para establecer este esquema de
administración de la compensación en la empresa, así como los principales
instrumentos que se requieren en cada paso y que son los que se han explicado
en este artículo.
Figura # 6: La administración de la compensación
como proceso gerencial continuo.
Por: Othón Juárez Hernández
DOS Consultores, S.A. de C.V.
Autor del libro Administración de la Compensación: Sueldos, incentivos y prestaciones.
Primera edición, Oxford University Press, México(2000)
@D. R. Agosto de 2000.
I Artículo 86 de la Ley Federal del Trabajo.
II Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartíl y tercer cuartíl se puede encontrar en cualquier libro elemental
de estadística y aún en las ayudas de las hojas electrónicas, como el EXCEL, que incluso tienen programados los
conceptos y son de muy fácil aplicación.
III Mayor información sobre valuación de puestos puede encontrarse en Rivas Tovar, Luis Arturo. La Valuación de Puestos.
PEMEX, México( Sin fecha de publicación). Se puede conseguir en el C.I.C.A. de la Escuela Superior de Comercio y
Administración, Casco de Santo Tomás, del I.P.N.
IV Véase en cualquier libro de Psicofisiología la Ley de Weber. Esta Ley rige los juicios que hacemos las personas en
relación con diferencias preceptúales sobre fenómenos u objetos, cuando se carece de instrumentos de medición.
V Cfr. Prahalad, C.K. y Gary Hamel. The core Competence of the Corporation, publicado en Mongomery, Cynthia A. y
Michael Porter (Eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, A Harvard Business Review Book, Boston,
MA. (19991).
VI Pueden consultarse, entre otras publicaciones: Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La Organización Creadora de
Conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, Oxford University Press, México(1999);
Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las
Organizaciones, Oxford University Press, México(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el
aprendizaje en la organización inteligente, 1a. Ed., Editorial Granica, México(1998).
VII Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative,
Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, New York(1998) y Alfile Kohn, Punished by Rewards,
Houghton Mifflin, Boston, MA(1993). Ambos libros son resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie y Lee
presentan, en general, una perspectiva favorable mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los
incentivos.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998).
En particular le recomendamos el Capitulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por Richard M.
Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company, New York (1979). Este capítulo sintetiza los artículos de J. Stacy
Adams(1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday(1979), Equity Theory Predictions of Behavior in
Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad
interna tiene en el personal de la empresa.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998).
VIII En particular recomendamos Steers M. Richard y Lyman W. Porter (Eds.), Motivation and Work Behavior, 2ª. Ed.,
McGraw-Hill Company, New York(1979); Lawler III, Edward E., Pay and organizational effectiveness: A psychological
Review, McGraw-Hill, New York(1971); Lawler III, Edward E., Pay and Organization Development, Addison Wesley
Publishing, Reading, Mass., (1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., (1990).
IX Véase, Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación: Sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford
University Press, primera edición, México(2000).

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Juárez Hernández Othón. (2002, noviembre 29). Cómo fijar un sistema de administración de la compensación en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-fijar-un-sistema-de-administracion-de-la-compensacion-en-la-empresa/
Juárez Hernández, Othón. "Cómo fijar un sistema de administración de la compensación en la empresa". GestioPolis. 29 noviembre 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-fijar-un-sistema-de-administracion-de-la-compensacion-en-la-empresa/>.
Juárez Hernández, Othón. "Cómo fijar un sistema de administración de la compensación en la empresa". GestioPolis. noviembre 29, 2002. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/como-fijar-un-sistema-de-administracion-de-la-compensacion-en-la-empresa/.
Juárez Hernández, Othón. Cómo fijar un sistema de administración de la compensación en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-fijar-un-sistema-de-administracion-de-la-compensacion-en-la-empresa/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
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