Reingeniería aplicada

Reingeniería aplicada

La mayoría de las organizaciones tienen una estructura, una serie e componentes que la hace única. Esos componentes definen las tareas. Ej. : estructura piramidal.

Estas estructuras encierran procesos, metodologías, etc.

Adam Smith descubrió la eficiencia que se obtenía a través de división del trabajo. La estructura piramidal surge por esto, determinando una serie de tareas que, a medida que iba haciéndose más complejo el producto final, o sea que requería más tareas para lograrlo, se necesitaba más y más gente que realizara las distintas tareas. Esto produjo la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara bien su trabajo y derivó en la supervisión. Mientras más tareas fueran llevadas a cabo, más supervisores debían controlar que se realizaran bien. Esto llevó a que la estructura piramidal creciera cada vez más.

Con este modelo se producía sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la línea de producción, haciendo que el producto fuera hacia los trabajadores en vez de éstos hacia aquel.

Esta serie de “adelantos” permitió que la producción aumentara enormemente.

Sloan crea el Sistema Administrativo adaptado a la línea de producción de Ford. Nacen los financistas, los contadores que determinaban cuánto costaba producir un coche y si la gente lo iba a comprar. A partir de esto, generan presupuestos.

Aparece la burocracia, o sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas escritas, manuales de procedimiento se convierten en algo corriente. En el sistema piramidal la burocracia permite la organización, o sea, le da la “forma”, la organiza.

Aparece el concepto de “las 3 C” (Cliente, Competencia, Cambio).

Esto se da porque el Cliente obtiene conciencia de tal y exige. Ya satisfizo la necesidad de obtener un producto, ahora quiere otro mejor y diferente.

Japón sostiene que la estructura piramidal no sirve porque no hay calidad. Crece con la filosofía de las necesidades insatisfechas.

Deming crea el concepto de “Calidad Total” (filosofía del “just in time”, todo lo que se hace mal una vez ,se hace dos veces).

Aparecen las teorías de la Reingeniería, donde se focaliza en la demanda del cliente, ya sea interno o externo; la calidad; la posventa (satisfacción del cliente). La reingeniería aparece por el estancamiento de la producción, que lleva a que se pare o sea de mala calidad por el arrastre de errores y la falta de control de calidad.

La Competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y más barato). La empresa debe aggiornarse a la competencia porque sino desaparece. El primero en generar una ventaja competitiva pasa a ser líder de mercado.

El cambio: lo que antes servía ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y está evolucionando a la organización virtual (e- commerce; e- bussiness). La unidad del tiempo no se mide por años, sino por cambios.

El problema fundamental está en que la gente no sabe lo que hace, para qué lo hace y para quién lo hace.

Estructuras

Las estructuras son el soporte de la organización. Comprenden un conjunto de factores:

  • Físicos: tecnología, logística, infraestructura, etc.
  • Humanos: recursos humanos.
  • Financieros: capital, inversiones, etc.
  • Legales y administrativos: normas, contratos, etc. El orden necesario para que funcione la organización.

Tipos de estructura

  • Industrial
  • Comercial
  • Servicios
  • Mixta

Clasificación de estructuras

• Defensora: empresas cuya relación producto – mercado es muy estable. No son ni exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de 2ª o 3ª línea. Evitan los cambios. Típicas empresas familiares.

• Reactiva: siguen al mercado. Procuran no perder el paso a las proactivas. Reaccionan ante los cambios para no quedarse fuera del mercado.

• Híbrida: es parte defensora (estable, no cambia) y parte reactiva. El problema con este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable, le cuesta internalizar los cambios o hasta preveerlos, por lo que cuando quiere implementar alguno termina fracasando.

• Proactiva: aquellas organizaciones que imponen cambios. Ellas dirigen el mercado con sus innovaciones; generan nuevas formas de pensar.

Estas estructuras persiguen un fin, que se ve plasmado en:

Visión

Misión

Objetivos

Estrategias

Metas

Programas

Políticas

Planes

Estrategias

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores:

  • Uno mismo (FODA)
  • El Cliente (quien es, como me afecta)
  • La Competencia
  • Los proveedores (quienes son, como me afectan)
  • Los productos sustitutos

Existen barreras para competir:

  • Legales • No conozco a mi competencia

• Físicas (tecnología) • Resistencia al cambio

• Económicas • Mal servicio al cliente

• Poca eficiencia

Componentes de la estrategia

El punto de partida de una estrategia reside en la definición de estos.

1. Producto: ¿qué quiero producir? Características.

2. Mercado: ¿para quién? ¿Para quién no?

3. Capital (nivel de inversión): puede ser:

• Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa.

• Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la empresa.

• Capital para descrecer: cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se baja el nivel de la inversión para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. Una vez ahí, ésta es mantenida.

• Capital de desinversión: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa.

4. Activos o habilidades estratégicas: ¿en qué soy bueno?

5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar.

Tipos de estrategia

Cuando existen varias Unidades de Negocio:

1. Crecimiento estable

2. Crecimiento

3. Repliegue

4. Finalización

1. Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de 2ª o 3ª línea, defensoras.

2. Crecimiento: las empresas que van más rápido que el mercado, innovadoras, que practican benchmarking, agresivas.

Alternativas:

a) Focalización de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea, tiene que ser el mejor. Existe economía de escala (se producen grande cantidades, reduciendo los costos)

b) Diversificación concéntrica: muchas productos distintos.

c) Integración vertical:

• Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto.

• Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas.

• Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además, distribuye el producto en sus propios locales de expendio.

d) Integración horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra.

e) Finalización: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite ganancia.

3. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales. (Ej. : cuando hay recesión no hay consumo, por lo que la empresa ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.

4. Finalización: cuando no se puede superar la amenaza y ésta supera a la empresa lo que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra).

Cuando existe una sola unidad de negocios:

1. Líder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que produce al más bajo costo.

2. Líder en diferenciación de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia con la estrategia de focalización, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su clase.

3. Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en una zona o nicho de mercado. Ofrece lo que no hay.

Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovación Intencional (Reingeniería)

Paradigmas

¿Porqué la estructura piramidal no sirve más?

La estructura piramidal impuso un paradigma, una forma de hacer las cosas, que era apropiado para ese momento, donde no había influencia de las “3 C” Cliente, Competencia y Cambio.

Algunos paradigmas fuera de contexto

1. El control debe ser de arriba – abajo.

2. Mientras más alejado esté el departamento de RRHH de la Administración, mejor.

3. Operarios y Administradores son 2 cosas totalmente distintas. En realidad, son parte de la misma organización.

4. El éxito y el fracaso de una organización están determinados por el mercado. La verdad es que en gran parte están determinados por la propia Misión, por la propia Estructura.

La resistencia al cambio está dada por los antiguos paradigmas que están internalizados. Las únicas formas de cambiar esos paradigmas es capacitando y aplicando reingeniería.

Concepto de Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio.

Es necesario revisar la MISION y luego revisar y rediseñar los procesos.

Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad y el servicio están orientados al CLIENTE.

Johanson plantea una revisión fundamental de la estructura de esta manera:

¿Sirve lo que estoy haciendo?

¿Para qué está la empresa?

¿Sé hacer lo que tengo que hacer?

Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos):

¿Están estos elementos?

¿En qué estado se encuentran?

¿Son adecuados a la situación?

A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS.

El rediseño radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a través de los procesos. La MISION es lo más importante que hay que definir.

¿Cómo quiero que sean los elementos en los próximos años?

¿Cuál es mi visión para los próximos años?

¿Dónde quiero estar en los próximos años?

Procesos

Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de insumos, que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el CLIENTE. Debe adecuarse a las 3 C.

Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no están adecuados con la Visión, la Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre el riesgo de volver a la estructura piramidal.

Clasificación

1. Principales y accesorios: principal es aquel que agrega valor al producto o servicio en sí. Siempre orientado a la satisfacción del cliente. Accesorios son aquellos que son necesarios para realizar el producto, pero que por sí mismo no le agregan valor. Es importante determinar si el/los proceso/s accesorios son prioritarios, o sea, necesarios. Si son descartables, deben eliminarse, para así bajar costos y poder ser más competitivo.

2. Externos e internos: externos son aquellos que trascienden hasta el cliente, que los conoce. Internos son aquellos que no llegan hasta el cliente, solo forman parte del proceso de producción.

3. Visibles y ocultos: visibles son aquellos a los que el cliente puede acceder. Ocultos son aquellos que no están a la vista del cliente de manera de éste no pueda enterarse de lo que sucede.

El proceso no termina en la venta, sino en la Satisfacción del Cliente. El proceso es dinámico, hay que revisarlo constantemente. Hay que revisar la Misión, los objetivos, las estrategias, etc. Se debe revisar si están fuera de época y adaptarlos a la actualidad.

Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

 

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, noviembre 22). Reingeniería aplicada. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-aplicada/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Reingeniería aplicada". GestioPolis. 22 noviembre 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-aplicada/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Reingeniería aplicada". GestioPolis. noviembre 22, 2002. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/reingenieria-aplicada/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Reingeniería aplicada [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-aplicada/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de epitti en Flickr
DACJ