Programas de mejoramiento continuo y calidad

Programas de mejoramiento continuo y calidad

RESUMEN

En el siguiente trabajo se pretende establecer las divergencias y convergencias entre diversos programas o metodologías de mejoras planteados por múltiples y reconocidos científicos de renombre internacional en el campo de la gestión empresarial. Con este propósito se efectúo la combinación de métodos teóricos de investigación como: análisis y síntesis y el sistémico estructural con algunos métodos empíricos de investigación como la revisión bibliográfica y métodos de trabajo en grupo en búsqueda del consenso

¿Dónde coinciden los caminos hacia la mejora?

Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema, en este articulo partiendo del análisis de los principales postulados formulado por estos se intentara establecer los elementos de contacto y de divergencias de estos.

William Edwards Deming: Nace en 1900 en Sioux city ( Iowa) . Licenciado en Física por la universidad de Wioming en 1921 y doctor en física matemática en Yale en 1928. Durante y después de la Segunda Guerra Mundial trabajo para la oficina de censo en EUA. En 1950 viajo a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población y dio conferencias sobre control estadístico de la calidad dirigidas a altos ejecutivos de empresas. La Asociación Japonesa De Científicos e Ingenieros ( JUSE) le invita a dar una conferencias y utilizo los fondos para instituir el premio Deming que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el informe oficial de la NBC en 1980, denominado If Japan can, Why can’t we fue proclamado el fundador de la tercera ola de la revolución industrial. Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran.

  •  Cree una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
  •  Adopte una nueva filosofía.
  •  Mejore constantemente y para siempre cada proceso.
  •  Instituya la capacitación en calidad.
  •  Adopte e instituya el liderazgo.
  •  Elimine el temor.
  •  Derribe las barreras entre las áreas del personal.

Armand Vallin Feigenbaum: Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, New York. Obtuvo el título de postgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, e n 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante “Total Quality Control “ . En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968 fundó la compañía General Sistem en Pittsfield Massachusetts el cual dijo sobre la mejora de calidad:

  • Calidad Vs calidad: La calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad no necesariamente al lujo esta debe ser mantenida y mejorada.
  • Interacción: la responsabilidad es parte íntegra de todas las actividades de la empresa .
  • Los seres Humanos influyen en la calidad.
  • El control de calidad total se aplica a todos los productos y servicios.
  • La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
  • Organícese para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es tarea de todos procure que esta responsabilidad sea explícita y tangible
  • Compromiso permanente
  • Use herramientas estadísticas: Las estadísticas se utilizan en todo programa de control de la calidad, cuando y donde quiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total

Kauro Ishikawa: Nació en 1915 y obtuvo el título de Química aplicada en la Universidad de Tokio en 1939 después de la guerra, llego a estar comprometidos con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llego a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi hasta su muerte en 1989, el Dr. Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad, fue el primero en utilizar el concepto de control de la calidad total y desarrollo “las sietes herramientas que considero que cualquier trabajador podría utilizar, pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras que dejaba la calidad en manos de los especialistas. Para Ishikawa:

  •  La Calidad comienza y finaliza con educación.
  •  Un primer paso hacia la calidad es conocer los requisitos del consumidor.
  •  Es necesario eliminar las causas de origen y no los síntomas.
  •  El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
  •  No se debe confundir los medios con los objetivos.

Si bien estos autores hacen referencia a la necesidad de la mejora y de una u otra forma listan algunos elementos para propiciar esta no ofrecen como tal una metodología para ejecutar la mejora.

METODOLOGÍAS DE MEJORA

MÉTODO GENERAL PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las metodología de mejora esta resulta la más general la única desheredada ya que el MGSP no se conoce quien fue su creador, esta se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las siguientes fases:

1. Identificación y Solución de Problemas: esta etapa tiene dos objetivos fundamentales:

  •  Presentar una definición de problemas claramente comprensibles para los miembros del grupo .
  •  Que el grupo defina la condición deseada alcanzar mediante su solución.

La identificación del problema incluye también establecer con claridad los requisitos mínimos que debe cumplir la decisión que se toma, es decir, contener la condición deseada.

En la identificación y selección de problemas se debe:

  • Hacer un listado de los problemas potenciales por cualquiera de los métodos de generación de ideas.
  • Revisar, combinar, eliminar y clasificar. Esta es una forma de procesar la producción de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en el grupo entiendan cada una de ellas, esclarecer aquella idea que alguien no entienda por quien la aporto y modificar la pregunta mediante la fusión de idea ( Dos ideas pueden convertirse en una ) . En este proceso los miembros del grupo elaboran las definiciones de los problemas, las que deben describir con precisión las condiciones tal como existen.
  • Formular la condición deseada: Una vez decididos y seleccionados los problemas se procede a plantear, cual es la condición deseada, es decir, el estado en que debes estar las situaciones, una vez solucionados dichos problemas.

2. Análisis de problema: después de haber identificado y seleccionado el problema se identificaran las causas principales del mismo.

El análisis del problema se realiza a través del siguiente procedimiento:

A) Confirmación de que el problema existe realmente. Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos datos pueden indicar cuando y donde el problema es más grande.

B) Representación gráfica de los datos. Esta forma de representación de datos permite especialmente a las personas que trabajan en grupo usar la información con mayor facilidad.

C) Identificación de las causas potenciales

3. Generación de soluciones potenciales: El objetivo fundamental de este paso es que el grupo genere tantas vías de solución como sea posible.

4. Selección de la solución: El objetivo de este paso es que el grupo decida cuál del conjunto de soluciones generadas para la solución del problema constituye la óptima para que sopesar las ventajas y desventajas de cada una.

Es importante en este paso que el grupo de apoye en criterios de otras personas que participaran o se verán afectados por la puesta en práctica de la solución

5. Aplicación de la solución: es necesario señalar que en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica de la solución es donde fracasan muchas aparentes buenas soluciones. por ello es recomendable seguir el siguiente procedimiento.

  •  Comunicar la solución a los implicados.
  •  Lograr el compromiso necesario.
  •  Actuación del plan
  •  Ejecutar los planes de contingencias.

6. Evaluación de las soluciones: solamente se puede cerrar el círculo del proceso global de solución de problema al evaluar los resultados, por lo que el objetivo de este paso es que el grupo conozca con que eficacia la solución implantada resolvió el problema.

Para ejecutar este paso se sigue el siguiente procedimiento:

  •  Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
  •  Comparar con la condición deseada del paso uno.
  •  Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el paso dos.
  •  Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

La etapa de evaluación de resultados culmina directamente donde comienza la etapa de identificación lo cual da, lugar a u nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

METODOLOGÍA DE PHILLIP CROSBY

Phillip B. Crosby : Nació en 1926 en Wheeling Virginia Occidental. Graduado en podiatría. En 1952 llego a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond. Más tarde trabajo para la Martin Corporatión Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 al 1979 fue director de la calidad en la compañía ITT. En 1979 fundó Plilphip Crosby Associates ( PSA) concede en Winter Park Florida. En 1991 se retiro de la citada sociedad y comenzó a trabajar con Career IV, Inc una institución dedicada al desarrollo de ejecutivos. Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby son:

1. Asegúrese de que la dirección este comprometida con la calidad.

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento.

3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.

4. Evalúe el costo de calidad.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa de “Cero Defectos.

8. Instituya a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad.

9. Organice una jornada de “Cero defectos“ para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo.

11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.

12. Reconozca y valores a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:

El creador inicial del programa de mejoramiento de la calidad fue creado inicialmente por el Dr. Pacheco Espegel de México y desarrollado en su totalidad con la colaboración de la Universidad de Holguín a partir del año 1992. En este programa la productividad se considera como sinónimo de calidad. El mismo consta de seis etapas.

Etapa O: “Definición de objetivos. Se refiere a los objetivos que se pretenden alcanzar en las operaciones y unidades operacionales, con la aplicación del método.

En la propia medida que se puedan describir y cuantificar estos objetivos se podrán dirigir mejor las acciones para alcanzarlos, pero esto no debe ser una barrera incansable para iniciar la aplicación del método. No obstante se recomienda definir objetivos tentativos como una primera aproximación.

En cada ciclo del proceso de mejora deben redefinirse objetivos que constituyan metas superiores.

Etapa 1: Su objetivo es asegurar desde el inicio, el compromiso y la participación activa de TODOS, comenzando por la alta dirección de la organización y derivándose hasta el último trabajador implicado. El involucramiento y la participación activa de todos los trabajadores es una premisa para el logro de los objetivos.

Etapa 2: Diagnóstico: El diagnóstico llevara implícito la medición de los resultados de la mejora a través de los indicadores de productividad por una parte y de los factores inhibidores por otra, a fin de identificar de forma colectiva la influencia de los factores inhibidores de la productividad. A partir de él se obtenga el estado actual de la organización y unidades operacionales respecto a los indicadores de productividad definidos y las dimensiones esenciales críticas que guiaran la acción sobre los factores en la estrategia de solución.

Etapa 3: Su esencia consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados.

Etapa 4: Consiste en aplicar las estrategias de solución definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evolución y ajuste se basa en medir ( evaluar ) los avances de la instrumentación medir los indicadores de productividad y valorar si se alcanzan los estados deseados a fin de estar seguro de si las soluciones fueron tal además sí existieran desviaciones necesaria para asegurar el mejoramiento de la productividad .

Esta etapa es la última del ciclo del PPMP y la inicial del siguiente ya que abre un nuevo ciclo de mejora continua.

LA MEJORA SEGÚN LA NORMA I.S.O 9004-4

La ISO en su norma 8402 referente a términos y definiciones establece la mejora como: “Las acciones emprendida en toda la organización para aumentar la eficiencia de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales tanto a la organización como a sus clientes “

1. Participación de toda la organización.

Cuando una organización está adecuadamente motivada y dirigida hacia el mejoramiento de la calidad, un número de proyectos y actividades para el mejoramiento de la calidad de variada complejidad serán realizados e implementados continuamente por todos sus miembros y niveles de la organización. Estos proyectos y actividades se convertirán en parte normal del trabajo de cada cual y variarán desde lo que necesitan equipos funcionales o de dirección hasta los seleccionados e implementados por miembros individuales o equipos.

Un proyecto o una actividad para el mejoramiento de la calidad comienza generalmente con el reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Este reconocimiento puede estar basado en las mediciones de las pérdidas relativas a la calidad y|o en comparaciones competitivas (puntos de referencias) contra organizaciones reconocidas como líderes en un campo particular. Una vez que se haya definido, el proyecto o la actividad para el mejoramiento de la calidad atravesarán una serie de pasos y completará con la implementación de acciones preventivas o correctivas adoptadas en el proceso con el fin de alcanzar y mantener el nuevo y mejorado nivel de funcionamiento. a medida que se completan los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad, se seleccionan e implementan otros proyectos nuevos.

2. Inicio de los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad.

Todos los miembros de la organizaciones participan en el inicio de proyectos o actividades para el mejoramiento de la calidad. Deberán ser claramente definidos y demostrados la necesidad, el alcance y la importancia de los proyectos o actividades para el mejoramiento de la calidad. La definición debe incluir la retroalimentación y la historia pertinentes, las pérdidas asociadas a la calidad y su estado actual, expresados en términos numéricos específicos, si es posible. Se deberá designar a una persona o a un equipo, sin exceptuar al jefe mismo, para emprender el proyecto o la actividad. Es necesario establecer un programa de acción y destinar los recursos necesarios a la actividad. Se dispondrá la revisión periódica del alcance, el programa, la asignación de recursos y los progresos.

3. Investigación de posibles causas.

El propósito de este paso es aumentar la compresión de la naturaleza del proceso que se va a mejorar, mediante la recopilación, validación y análisis de los datos. La toma de datos siempre deberá realizarse según un plan cuidadosamente elaborado. Es importante realizar la investigación de posibles causas con la mayor objetividad posible y sin especulación acerca de cuáles podrían ser las causas o las acciones preventivas o correctivas. Las decisiones estarán basadas solo en los hechos.

4. Establecimiento de relaciones de causa y efecto:

Se analizaran los datos para comprender la naturaleza del proceso que se va a mejorar y para formular la posible relación causa – efecto. Es fundamental diferenciar las coincidencias y las relaciones causa efecto.

Las relaciones que parecen tener una alto grado de consistencia con los datos, necesitan ser ensayadas y confirmadas sobre la base de nuevos datos recopilados de acuerdo con un plan cuidadosamente elaborado.

5. Adopción de acciones preventivas o correctivas.

Una vez establecidas las relaciones causa – efecto, deben desarrollarse y evaluarse propuestas alternativas de acciones preventivas o correctivas para el examen de las causas. Los miembros de la organización que participan en la implementaron de dichas acciones deben examinar las ventajas y desventajas de cada propuesta. La implementación exitosa depende de la cooperación de todos los implicados.

Se logra el mejoramiento de la calidad mediante la adopción de acciones preventivas o correctivas en el proceso para producir salidas más satisfactorias y/o reducir la frecuencia de salidas insatisfactorias. Si se confía solamente en la corrección de las salidas del proceso por medio de las reparaciones, las reelaboraciones o las clasificaciones, se dará un carácter perpetuo a las pérdidas relativas a la calidad.

6. Confirmación del mejoramiento.

Después de la implementación de acciones preventivas o correctivas, deben recopilarse y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha tenido lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la misma base que los datos tomados para investigar y establecer las relaciones causa – efecto. También es necesario investigar los efectos secundarios, deseables o no, que hayan podido ser introducidos.

7. Mantener las ganancias.

Después de la confirmación del mejoramiento de la calidad, es necesario mantenerlo. Esto implica normalmente un cambio de las especificaciones y/o los procedimientos y las prácticas operativas o administrativos, la educación y el entrenamiento necesario y la seguridad de que los cambios en cuestión se hayan convertido en parte integral del contenido de trabajo de toda persona participante.

Luego es necesario un control del proceso mejorado en su nuevo nivel de funcionamiento.

8. Continuar el mejoramiento.

Si se obtiene el mejoramiento deseado, se debe seleccionar e implementar nuevos proyectos de actividades para el mejoramiento de la calidad. Teniendo en cuenta que siempre es posible lograr mejoras adicionales, puede repetirse un proyecto o una actividad de mejoramiento de la calidad, sobre la base de nuevos objetivos. Se recomienda el establecimiento de prioridades y la asignación de límites de tiempo para cada proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad, sin que esto representen limitantes para la efectividad de las actividades de mejoramiento de la calidad.

METODOLOGÍA DE MEJORA PROPUESTA POR LA CAF.

Un equipo de especialistas de FIM-Productividad (una institución que en Venezuela desarrolla el programa de productividad y calidad auspiciado por la Corporación Andina de Fomento ( CAF ) protagonizado por Luis Gómez Bravo, Ingeniero Industrial y Máster en Investigación de Operaciones platean una metodología para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad; compuesta por 7 pasos:

Paso 1. Selección de los problemas ( oportunidades de mejora): Este paso tiene como objetivo la identificación de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

Paso 2. Cuantificación: El objetivo de este paso es precisar la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Paso 3. Análisis de las causas: En el se debe identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuyas eliminación garantizará la no renuncia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medibles el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Paso 4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido ( metas de mejoramiento): Aquí se debe establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Paso 5. Diseño y programación de soluciones: El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.

Paso 6. Implantación: Los objetivos de este paso son:

• Probar la efectividad de las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente para la organización en el trabajo diario.

Paso 7. Establecimiento de acciones de mejora: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este paso fundamental, al cual pocas veces se presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

PROGRAMA DE MEJORA DE JURAN:

Joseph M. Juran: nació en 1904 Rumania y se fue a USA en 1912. Graduado en Ingeniaría y Leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, funcionario del gobierno y profesor de ingeniería en ciudad de New York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la Revolución de la Calidad en Japón, donde desde 1954 dicto conferencias y asesoro conferencias. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979 fundó el instituto Juran donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. La metodología propuesta por juran incluye los siguientes pasos:

1. Definición del problemas: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del número de defectos, del rechazo. etc.

2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución.

3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial.

4. Organización para el Diagnóstico: Se deben crear órganos de dirección con el objetivo de revisar información, aprobar y elegir los proyectos, proponer soluciones. Y el órgano ejecutor con el propósito de recoger información, investigar causas, ensayar hipótesis y soluciones.

5. Diagnóstico: En el diagnóstico se desarrollan las siguientes etapas:

• Definición de la responsabilidad del error: esta puede ser de los operarios si los mismos están en autocontrol o de la dirección si no se cumple la condición anterior.

• Clasificación del error: Los errores pueden ser

  • Intencionales o voluntarios: son aquellos que los trabajadores son incapaces de evitar debido fundamentalmente a la falta de capacidad para mantener la atención. Son inconscientes el error el obrero no desea cometerlo, son impredecibles.
  • Voluntarios: Se cometen de forma consciente o intencional. Son persistentes y conscientes. Al momento de cometer el error el obrero sabe lo que está haciendo.
  • Técnicos : surgen cuando el trabajador adolece de faltas de técnicas esenciales, de formación o de conocimientos necesarios para impedir que suceda el error, falta de técnicas de habilidades o deficiente orientación.

• Diagnóstico sobre las causas: Aplicable a los errores técnicos, se desarrolla mediante la ejecución de tres pasos:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos.

2. Selección de Hipótesis para el ensayo: Existen diferentes fuentes para seleccionar hipótesis: la experiencia del personal, métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica.

3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos, etc.

6. Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.

7. Definir o seleccionar la acción correctiva: Esta es una actividad propia de la dirección la cual tiene como objetivo evaluarlas propuestas y decidir si se aplican o no. Las alternativas de soluciones van a estar en función del tipo de error y de la responsabilidad del mismo.

Responsabilidad de la Dirección:

  • Error Técnico ( Alternativa de soluciones) :

1. Diferenciar los resultados por trabajador.

2. Analizar los datos con relación al tiempo para descubrir se hay consistencia.

3. Identificar los consistentemente mejores y peores trabajadores

4. Estudiar los métodos de trabajos usados por los mejores y los usados por los peores, para identificar sus diferencias en técnicas.

5. Llevar a todos los trabajadores al nivel del mejor.

  • Errores Inadvertidos:

6. Poner más sentidos personales en función del trabajo que realizan

7. Independizar el control del trabajo de la fiabilidad humana ( Robotica, Dispositivos a prueba del error)

  • Errores Voluntarios:

8. Despersonalizar la orden.

9. Establecer responsabilidades individuales e identificar el trabajo de cada trabajador.

10. Proporcionar énfasis equilibrado en las prioridades.

11. Mejorar las comunicaciones.

12. Incentivarlos.

Responsabilidad del operario:

  • Errores Inadvertidos:

13. Reduciendo la fiabilidad humana ( Disminuir la monotonía de las operaciones, Introducir medios automatizados, facilitar la atención del trabajador.

  • Errores Voluntarios:

14. Enfilados a la aplicación de sanciones a los violadores.

8. Aplicación de la acción correctora: Una vez elegida la alternativa de solución se debe proceder a su aplicación.

9. Tratamiento a la resistencia cultural: Tiene como propósito el tomar medidas que atenúen la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, para lo cual lo más recomendable resulta:

  •  Comenzar con poco.
  •  Evitar sorpresas.
  •  Escoger el momento adecuado.
  •  Despojar las propuestas de un exceso de equipaje.
  •  Trabajar con el líder reconocido.

10. Establecimiento o restablecimiento del control: Una vez probada la eficacia de la medida se debe culminar la mejora con la Normación de los resultados para poder ejercer el control sobre los mismos.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.

Eliyahu Goldratt M. Físico Israelita nacionalizado en EUA, fundó un grupo consultor en la década de los 80, adquiriendo gran popularidad con la publicación de los libros “La Meta”, “El Síndrome del Pajar” “ La carrera “ “No fue la suerte” entre otros . El mismo formula la Teoría de las Restricciones ( TOC ) la cual se compone de los siguientes pasos:

1. Identificar las restricción: Las restricciones que se pueden presentar en una organización pueden ser: Físicas ( Capacidades productivas ) ; Administrativas ( de organización ) y las de políticas ( son las que impone el entorno ).Según su autor se debe establecer de las restricciones cual es la que más limita el sistema partiendo de un principio análogo al de Pareto sólo que se sustituye la relación causa efecto de 20 a 80 por una mucho más exigentes de una relación 1 a 99.

2. Explotar la Restricción: Deben crearse todas las condiciones para que el sistema funciones al máximo de capacidad según esta restricción.

3. Subordinar todo a lo anterior: Esto implica no pretender producir con óptimos locales que en nada contribuyan al óptimo global, es decir lo producido en cada punto del sistema no debe sobrepasar nunca en equivalente lo producido pos la restricción.

4. Establecer Índices de mediciones de la Meta: Mediante la existencia de indicadores se debe mantener un conocimiento exacto del desempeño del sistema, este punto es otro de los más novedoso de la teoría ya que se produce una reducción considerable de los indicadores tradicionales, resaltando el énfasis fundamental en la velocidad de obtención de la ganancia en el tiempo ( Troughput ) , los gastos de operaciones y los inventarios.

5. Elevar las Restricciones: Una vez lograda la estabilidad del sistema deben de establecerse los mecanismos para propiciar el incremento a un estadio superior, con lo que se haría necesario, volver a identificar la nueva restricción existente y por tanto iniciar de nuevo el ciclo.

METODOLOGÍA DE KARL ALBRECHT.

Karl Albrecht en su libro La Revolución de los Servicios hace referencia a la siguiente metodología de mejora.

1. Entender al cliente: Todo programa de mejora en los servicios debe comenzar con una comprensión clara de lo que el cliente desea, sus necesidades, expectativas y gustos. Detectar cualquier variación con respecto a esto para reincorporarla al diseño del producto.

2. Clarificar la estrategia del servicio: Una vez comprendida las necesidades del cliente, se procederá a establecer las estrategias mediante las cuales se satisfacen estas expectativas, realizando las correspondientes modificaciones al diseño del servicio y de su prestación. Salir a la búsqueda del cliente y no pretender que el cliente busque a la organización.

3. Educar la organización: Establecidos los diferentes cambios se hace necesario divulgar los mismos, preparar al personal en el dominio de las habilidades necesarias para ejecución de las nuevas tareas y la creación de un estado motivacional propicio para la introducción de los cambios, partiendo del principio de que el personal es el eslabón básico para el éxito de cualquier proyecto de mejora y por tanto el mismo debe ser tratado al igual que un cliente externo de la organización.

4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: Constituye la etapa de validación de todas las anteriores puesto que es donde se materializan sus efectos, por lo que resulta recomendable contar con fuerza de choque o agentes de cambio que asuma la introducción de los cambios.

5. Hacerlo permanentemente: Se destaca mediante misma el carácter ciclo e incesante de la mejora, necesaria desde el punto de vista que las necesidades de los clientes son inestables respecto a su cambio y que una vez satisfecha una surge otra.

PUNTOS COMUNES DE LAS DIFERENTES METODOLOGÍA

A primera vista parece que las distintas metodologías presentan diferencias sustanciales entre sí, pero un análisis más exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la mayoría de las metodologías, entre los que se encuentran:

  •  Presentan un carácter cíclico.
  •  Demandan de la participación activa del recurso humano
  •  Recorren el camino Efecto- Causa- Solución.
  •  Culminan con la validación de las soluciones y la Normación de los nuevos métodos y niveles alcanzados.

Las diferencias fundamentales están dada por las secuencia de algunos pasos donde alguna metodologías como la de la ISO, el PPMP ubican al involucramiento del personal al inicio, mientras otras como la de Juran y Karl Albrecht la establecen una vez desarrollado un conjunto de pasos previos y otras como la Teoría de las Restricciones dan por supuesto que este debe ser constante y por ende innecesario de mencionar. También se diferencian en cuanto a la técnicas básicas utilizadas para el diagnostico algunas como el PPMP y la Teoría de las Restricciones parten del establecimiento de indicadores básicos, mientras otras como la ISO y la de Juran son menos exigentes en este sentido basando su inicio en la utilización de técnicas básicas. El MGSP se utiliza fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que no demandan la utilización de técnicas complejas. Mientras la TOC es sumamente exigente en los mecanismos de diferenciación entre lo trivial y lo esencial estableciendo una relación 99 a 1 , el resto de las metodologías utiliza un relación 20 a 80.

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Pérez Campdesuñer Reyner. (2003, noviembre 25). Programas de mejoramiento continuo y calidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/programas-de-mejoramiento-continuo-y-calidad/
Pérez Campdesuñer, Reyner. "Programas de mejoramiento continuo y calidad". GestioPolis. 25 noviembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/programas-de-mejoramiento-continuo-y-calidad/>.
Pérez Campdesuñer, Reyner. "Programas de mejoramiento continuo y calidad". GestioPolis. noviembre 25, 2003. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/programas-de-mejoramiento-continuo-y-calidad/.
Pérez Campdesuñer, Reyner. Programas de mejoramiento continuo y calidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/programas-de-mejoramiento-continuo-y-calidad/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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