1.¿Por qué y para qué la integración del proceso de planificación?
La palabra integración tiene su origen en el concepto latin integratio. Se trata de la acción y efecto de integrar o integrarse, constituir un todo, o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo. (Diccionario de la RAE)
Literalmente es posible encontrar la definición que plantea que integrar significa entrar a formar parte de un todo, conformando las partes que faltan, articulándolos mediante acciones conjuntas.
También se ha definido la integración, como imaginario proceso evolutivo por el cual sistemas menos ordenados dan lugar a sistemas mas ordenados, lo cual resulta en niveles de complejidad cada vez mayores.
En la terminología organizacional se entiende por integración a la unificación y optimización de procesos que busquen la eficiencia y la eficacia de una organización.
De lo planteado se deriva la idea de que integrar supone el esfuerzo coordinado, la planeación conjunta, entre los que conforman el grupo, para lo cual son necesaria acciones con fines específicos, que para medir su grado de concreción es necesario evaluar las acciones como tareas, es decir el término integrar, está muy relacionado con dos niveles básicos: acción-evaluación.
En la economía clásica se hablaba de la especialización del trabajo como herramienta para alcanzar la mayor productividad, sin embargo en el entorno moderno se ha demostrado que la mejor forma de obtener eficiencia y eficacia en la productividad, lejos de la especialización se encuentra en la integración de los procesos, en la integrabilidad de las personas y en las soluciones integrales.
El termino integrar es parte activa de las economías modernas, y en el enfoque hacia el proceso de dirección es aun mas importante, ya que la calidad en una organización se encuentra en función de la optimización. Es decir hacer que todo funcione de una forma en la que se minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.
2.¿Integrar a qué niveles? Las escalas de la integración en Cuba.
De todo lo anterior se deriva, que si analizamos la planificación como un proceso, debe existir una integración entre todos los elementos que la componen (planificación estratégica, planificación anual y presupuestos), con vista a lograr la eficiencia y efectividad que demanda este proceso en la actualidad.
De acuerdo a estudios realizados, se ha demostrado, que unos de los factores que afecta la eficiencia y eficacia de las empresas, es la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo, fundamentado en que los estudiosos del tema de estrategias, han centrado su atención en la fase de formulación y planeación, y no así en las fases de implantación, ejecución y control.
Según los expertos, las causas de la no integración de estos niveles esta dado en el exceso de centralización en la toma de decisiones, predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa, escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias, la falta de integración conceptual, necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección, insuficiente preparación de los dirigentes, ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación y escasas herramientas relacionadas con la implantación.
En Cuba la norma cubana NC PAS 99:2008, especifica requisitos comunes para los sistemas de gestión, como marco para la integración, requisitos que son aplicables también para el logro de la integración del proceso de dirección, y en especifico al proceso de planificación, pues se ordenan respondiendo al ciclo PHCA (planificar-hacer-chequear-actuar).
Los principales requisitos de un sistema de gestión se categorizan en los siguientes temas:
- Definición de las Políticas
- Planificación.
- Aplicación y operaciones
- Evaluación del desempeño
- Mejora.
- Revisión por la dirección.
El primer requisito es el compromiso de la alta dirección, puesto de manifiesto en la o las políticas estratégicas, es decir se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la organización, de sus intenciones y principios, que establece sus objetivos estratégicos, además incluye el compromiso de mejora continua.
El segundo requisito, corresponde con la planificación, que no es más que planificar como se van a poner en práctica las políticas.
En la planificación la organización deberá identificar todos los aspectos relacionado con sus actividades, productos y servicios, así como evaluar impactos y riesgos, planificar contingencias con el fin de prevenir o mitigar las consecuencias negativas, establecer sus objetivos y que estos sean medibles.
La alta dirección de la organización deberá además crear un grupo de trabajo con funciones, responsabilidades y autoridad para garantizar que se establezca, aplique y mantenga todos los requisitos contenidos en la norma cubana PAS 99:2008.
El requisito aplicación y operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica para asegurar el cumplimiento de la política, compromisos adquiridos y cumplimiento de los objetivos estratégicos, es decir personal competente, recursos e infraestructura, documentación necesaria para el control y comunicación entre los diversos niveles y funciones de la organización, todo en función del logro de los objetivos.
La evaluación del desempeño es el principio mediante el cual a través del análisis de los datos se puede hacer el monitoreo y medición de los resultados de la organización para determinar hasta que punto se cumple lo planificado. Es en este principio donde se verifica que el “hacer” va en la dirección correcta para los intereses de la organización.
El principio de mejora se basa en la revisión y actualización constante de posibles situaciones negativas, su importancia radica en que con su aplicación se puede mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
El principio de revisión por la dirección, consiste en que la alta dirección revisara a intervalos el sistema de planificación, para garantizar su idoneidad y eficacia permanentes. Incluye la revisión y mejora de las políticas y objetivos.
La función de planificación contiene los requisitos políticas y planificación, la función hacer se relaciona con los requisitos aplicación y operación, la función chequear se expresa con el requisito evaluación del desempeño y la función actuar con los requisitos revisión por la dirección y la mejora continua.
3.Integración: plan estratégico – plan anual – presupuesto – cuadro de mando integral.
Otra herramienta utilizada en la actualidad para el logro de la integración del plan estratégico, el plan anual y los presupuestos, es el llamado cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992). Esta herramienta se ha constituido en los últimos tiempos en uno de los modelos de planificación y gestión que mayor interés ha despertado entre los directivos; debido a que se trata de un excelente modelo de enfoque u orientación estratégica que da una solución clara y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia en las organizaciones orientadas hacia la creación de valor.
Los beneficios de su implementación, han sido demostrado al:
- Relacionar la estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con las estrategias.
- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
El control de mando integral esta estructurado en mapa estratégico y tablero de control.
El mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del cuadro de mando integral, porque ayuda a entender la coherencia entre los objetivos, y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la organización.
En cuanto a las perspectivas de un mapa estratégico (Kaplan y Norton, 1997), cuyo número y denominación debe adecuarse a las características y necesidades de cada organización, cabe señalar aquéllas cuatro que generalmente se utilizan:
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la organización; es decir, qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas. Se trata de un conjunto de medidas o indicadores cuya pretensión es la de determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas, generación de cash-flow, etc.). Dependiendo de la combinación del tipo de estrategia del negocio (crecimiento, madurez y recolección) y de las líneas estratégicas (crecimiento y diversificación de los ingresos, mejora de la productividad y reducción de costes, y utilización de los activos y gestión del riesgo), se determina el tipo de indicadores de carácter financiero a utilizar por la organización.
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que competirá la organización, y las medidas de la actuación de ésta en esos segmentos seleccionados; en definitiva, se plantea qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Los indicadores esenciales versan acerca de la satisfacción y la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados; debiendo incluir, además, una serie de indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; o sea, en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades, y cuyas medidas generan importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la misma. Así pues, resulta recomendable la definición integral de la correspondiente Cadena de Valor, la cual se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), continua a través de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales), y acaba con el servicio postventa (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes). Dentro de esta perspectiva, cabe reseñar una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y el coste del proceso.
Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, consiste en la identificación de la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la organización; es decir, qué aspectos resultan ser críticos para poder mantener esa excelencia. Su logro dependerá fundamentalmente de tres categorías de variables: la capacidad de los recursos humanos, la capacidad de los sistemas de información y los procedimientos de la organización (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos); debiendo para ello invertir en la formación continua de los recursos humanos, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y, coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
El tablero de control según Alberto M. Ballvé (2000), es el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. Es mucho mas que un sistema de mediciones para diagnostico o alineación, ya que el mismo debe incluir todos los factores claves del éxito que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones causa y efecto, formalizando relaciones estratégicas clave existentes hasta ese momento solo en la cabeza de los directivos.
El tablero de control es instrumento que traduce los objetivos del mapa estratégico y las interrogantes de cada perspectiva, definiendo: cuáles son los objetivos que deben plantearse, qué metas son necesarias para concretar los objetivos, cuáles son las iniciativas que se pueden tomar para que el mejoramiento sea continuo y cuál es el presupuesto que necesita cada una de las iniciativas.
Alberto M. Ballvé define diferentes tipos de tableros:
- Tablero de control operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa.
- Tablero de control directivo: Posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes aéreas claves en que se puede segmentar. Esta orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.
- Tablero de control estratégico: Brinda información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
- Tablero de control integral: Nos nuclea la información mas relevantes de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa.
El tablero de control puede ser el nexo entre el presupuesto como centro de la dirección estratégica y los planes estratégicos y operativos.
La implantación de un CMI puede resultar una tarea muy difícil. En tal sentido, López Viñega (1998) realiza un análisis exhaustivo sobre las posibilidades de su utilización en todos los niveles directivos y su tratamiento hipermedia. Debe aplicarse a través de la pirámide de cuadros de mando (directivos) en forma de “cascada”, hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades estratégicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
Asimismo, deberá ser flexible, conteniendo exclusivamente, aquella información imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida, siguiendo un proceso de mejora continua, a través del cual se irán depurando sus posibles defectos para adecuarlos a las necesidades concretas de cada usuario.
Es importante además de involucrar a todas las personas de la organización, de manera que todos puedan entender la nueva estrategia e implementarla en su “día a día”, de forma tal que contribuya al éxito empresarial.
Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001,) debe incorporar los siguientes elementos:
- Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.
- Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.
- Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
- Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
- Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
- Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.
- Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición.
4.-Conclusiones
Integración a lo cubano: 20 años de perfeccionamiento empresarial.
En Cuba se ha trabajado desde los años 90 del pasado siglo en el Perfeccionamiento de la empresa, fundamentalmente la empresa estatal cubana que es mayoría en nuestro país; y en busca de mejores resultados se han valorado diferentes modelos de Gestión que así lo permitieran y se comenzó a utilizar con mas insistencia la dirección por Objetivos y la Dirección por valores, en otro momento de esa década y teniendo en cuenta los cambios sufridos en el país se inserta en un mercado internacional que exige igualdad en el lenguaje y terminología.
Es muy importante para sistema empresarial cubano que el estado tenga centrado interés en la mejora del desempeño empresarial y el uso de técnicas de control y gestión a la altura de las empresas de éxito en el mundo. La aplicación del sistema de perfeccionamiento empresarial y la certificación de muchas empresas con los sistemas y normas de calidad de estándar internacional han demostrado en estos años resultados satisfactorios, mayor eficiencia y organización.
En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en diferentes documentos regulatorios que plantean lo siguiente:
“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas…”Decreto No. 281, Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. Agosto 2007.
El Decreto Ley No.252 de fecha 7 de Agosto del 2007 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano”, encomendó al Consejo de Ministros emitir el Reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión.
En el Decreto Ley No. 187 de 18 de agosto de 1998, sobre las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial se expone “El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadio.»
En cualquiera de estas alternativas la labor del empresario es fundamental y la necesidad de hacer mucho en poco tiempo con un sentido integrador los obliga a buscar instrumentos que les alerten de las situaciones problemáticas de la entidad con un sentido estratégico y corporativo, de ahí entonces la necesidad de considerar la implantación de Cuadros de Mando Integral con las características que las empresas cubanas requieren teniendo en cuenta que es una economía abierta y centralizada que responde a los intereses de la sociedad en su conjunto.
Bibliografía
1. Ballvé Albero M. Tablero de control. Organizando información para crear valor. Textos y casos de empresas. 2da impresión. Ediciones macchi enero 2000.
2. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro Decreto ley 281 Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal, 2007.
3. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. Cuadro de mando integral (The balanced scorecard). Ediciones Gestión 2000, S. A, 1997.
4. Kaplan, R.S. y Norton, D.P Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategy-focused organization). Ediciones Gestión, 2001.
5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporación. Reservados todos los derechos.
6. Oficina nacional de Normalización NC PAS:2008 especificaciones de requisitos comunes del sistema de gestión como marco para la integración. 1 edición, 2008.
