Herramientas para la mejora continua

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Si preguntáramos en un foro empresarial abierto, qué se entiende por Herramientas para la mejora, obtendríamos una colección de respuestas de lo más variado, abarcando conceptos tan dispares como sinergias, empowerment, outsourcing o liderazgo, por no hablar de intranet, sistemas expertos o clusters.

Evitando conscientemente la atractiva tentación de entrar a calificar estas interpretaciones, parece necesario que desde el principio acordemos y compartamos un significado para el concepto de Herramientas para la Mejora, reconociendo de antemano que hay mucho material, dada la amplia difusión de bibliografía con títulos tan sugerentes como “Las 7 nuevas herramientas para el éxito”, “1001 herramientas para mejorar”, en fin, cuyos contenidos, en los pocos casos en que resultan practicables, pueden abarcar desde la novela de ciencia-ficción, hasta la contabilidad analítica, pasando por la inteligencia emocional.

Podemos decir que son “sencillos métodos interrelacionados de trabajo, de diferente carácter y objetivo, que son practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación generalizada está enfocada a mejorar la efectividad de su dinámica de gestión”.

El listado de 20 Herramientas resumido en la fig. 1, recoge sólo aquellas que desde una perspectiva práctica hemos observado que son de mayor utilidad. Un inventario completo de todas las Herramientas conocidas, utilizables en determinadas circunstancias y para objetivos específicos, es mucho más amplio. Debemos ser también conscientes de que podemos encontrar numerosa literatura que redefine muchas Herramientas (normalmente calificándolas de novedosas) que tienen básicamente el mismo propósito y alcance que otras clásicas, por citar un ejemplo, la Herramienta Estratificación se le suele identificar como Diagrama Sistemático o Diagrama Estructurado y a esta misma, aplicada en casos especiales, se le conoce también como Diagrama del Por qué o del Cómo. La Herramienta sigue siendo conceptualmente la misma, su desarrollo es similar y su formato descriptivo es casi idéntico, en cambio, se enuncia con cinco denominaciones diferentes.

Si ahora observamos la definición antes propuesta para el término Herramientas, se destacan varios mensajes:

Sencillos métodos. Esta idea quiere resaltar que dentro del conjunto de Herramientas nunca deberían incluirse aquellas cuya comprensión no sea fácil o su aplicación no resulte simple, bien por tener una estructura de cierta complejidad, bien porque su desarrollo requiere la implantación de varias Herramientas encadenadas. En la fig. 2 se reflejan las que en la metodología interna referenciamos como Técnicas, que en lenguaje coloquial pueden interpretarse como Herramientas complejas. El objetivo de estas Técnicas es también la mejora permanente de las organizaciones, pero sus ámbitos de aplicación son más restringidos y las finalidades de su implementación es más específica, lo que no significa que no sean instrumentos muy potentes para mejorar. Destacar nuevamente que existen más técnicas de las enumeradas en la fig. 2 (Poka-Yoke, Diseño de Experimentos, Hoshin Kanri, etc.), pero consideramos que estas siete son las más valiosas por ser las de mayor rendimiento al proporcionar mejores resultados en relación con el esfuerzo requerido para su aprendizaje y aplicación sistemática.

Interrelacionados. Por definición cualquier Herramienta es utilizable como instrumento independiente, no obstante, por lo general son aplicadas en conjunto secuencial para lograr objetivos de mayor jerarquía. Cuando se utilizan encadenadas varias Herramientas es cuando adquieren su máxima potencia como métodos para mejorar.

Diferente carácter. La tipología y finalidad de las Herramientas es muy variada. Algunas de ellas tienen puro soporte estadístico como el Histograma o los Gráficos de Control y se desarrollan básicamente con el propósito de facilitar el tratamiento y análisis de datos. Otras, como la Encuesta o el Brainstorming tienen el mismo objetivo: recabar y recopilar información procesable, en cambio, tienen formatos de implementación totalmente diferentes. Otras Herramientas son puramente gráficas y son utilizadas para clarificar situaciones complejas con información no estructurada, como los Diagramas de Afinidad o de Interrelación. En suma, el espectro de formatos y propósitos es muy amplio, aunque todos los métodos de trabajo que cada una de ellas describen estén amparados por la etiqueta de Herramientas para la Mejora.

Practicables por todos. Con esta frase se destaca que si el manejo de una determinada Herramienta requiere especialización, necesitando ser utilizada por personas expertas con formación o destreza específica, el instrumento no debería ser considerado Herramienta y se debería catalogar como Técnica. Un gran valor añadido que pasa desapercibido es que el fácil uso generalizado de estas Herramientas por todas las personas de una organización, permite establecer en la misma un idioma común, lo que sin duda es imprescindible para que pueda funcionar la comunicación interna, condición ésta indispensable para permitir el progreso permanente de cualquier estructura.

Mejora de la efectividad. Este aspecto de la definición es clave. La mejora permanente de la efectividad es el único Factor Crítico de Éxito (FCE) común y permanente en todas las organizaciones que he conocido, sean cual fuere su tamaño estructura o sector. “Hacer más, hacerlo mejor, en menos tiempo y con menores costos, es la Ley de la Gravedad del universo empresarial”. Facilitar la mejora de esta efectividad, interpretada como el óptimo balanceo entre la eficacia: capacidad para lograr los objetivos que se proponen, y la eficiencia: habilidad para obtenerlos con el menor consumo de recursos, debe ser la razón última de utilizar Herramientas. El uso de estos métodos de trabajo debe permitir a una organización ser más eficaz, de forma más eficiente. Un ejemplo sencillo e ilustrativo de este mensaje clave sería la Herramienta Matriz de Priorización aplicada en una reunión para seleccionar entre varias alternativas estratégicas; mejora sensiblemente la calidad de la decisión que se debe adoptar (su eficacia) pues permite tener en cuenta todos los factores con impacto en la misma, incluso ponderados en función de su importancia, propicia que el análisis sea mucho más participativo y consigne que los acuerdos se adopten con mayor nivel de consenso. Mejorada la eficacia, la aplicación de esta Herramienta logra también que se efectúe el análisis y se obtengan conclusiones en mucho menos tiempo, en consecuencia, de forma más eficiente.

Dinámica de gestión. Con estos términos se quiere destacar que las Herramientas son de aplicación rentable sea cual fuere el nivel de gestión en el que se utilicen. La realidad demuestra que independientemente de su dimensión y estructura jerárquico-funcional, todas las organizaciones tienen básicamente un modelo escalable de tres niveles de gestión: el estratégico, el táctico y el operacional. El nivel estratégico es aquel en el que se decide qué hacer, el táctico, el que determina cómo hacerlo y el operacional, aquel en el que se hace. Partiendo de esta base, todas las Herramientas son aplicables en cualquiera de estos tres niveles. Un Diagrama de Pareto sobre tipología de errores y con Estratificación por costos de reoperación o por ocurrencia, es una aplicación de esta Herramienta en un nivel operacional, pero con una Estratificación según tipología de clientes y usando como unidades el grado de vinculación o rentabilidad por segmentos, es una aplicación de la misma Herramienta y con la misma finalidad de identificar los problemas críticos que subyacen bajo una cierta situación problemática, pero en un nivel estratégico de gestión.

Conclusiones. Hay dos aspectos importantes no incluidos explícitamente en su definición.

El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las Herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.

El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la Herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas Herramientas con resultados altamente satisfactorios.

Sir Winston Churchill en 1925 declaró que: “Mejorar es cambiar, ser perfecto es mejorar a menudo”, cualquier Técnica o Herramienta que permita a las organizaciones acumular mejoras, no debería despreciarse.

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Nieves Cruz Felipe. (2006, agosto 27). Herramientas para la mejora continua. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-mejora-continua/
Nieves Cruz, Felipe. "Herramientas para la mejora continua". GestioPolis. 27 agosto 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-mejora-continua/>.
Nieves Cruz, Felipe. "Herramientas para la mejora continua". GestioPolis. agosto 27, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-mejora-continua/.
Nieves Cruz, Felipe. Herramientas para la mejora continua [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-mejora-continua/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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