Modelo de negocio en Administración de Recursos Humanos

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La dirección que adquieran las áreas de RR.HH. en los próximos años será crítica para las organizaciones, para sus trabajadores y para los propios profesionales del sector.

Ello es debido a que “aquí y ahora”, se está gestando un cambio paradigmático en la organización del trabajo, impulsado por el cambio del modelo de negocios vigente durante el siglo XX.

En este material se presentan una serie de hipótesis atrevidas, que obviamente no pueden ser consideradas “urbi et orbi” pero señalan una probable dirección del trabajo humano y de la misión (“negocio”) de RR.HH. en los próximos años.

Modelo de trabajo en el sigo XX

Los modelos de trabajo al menos en las grandes organizaciones eran pautados por los tiempos internos y las demoras se consideraban razonables en función de la seguridad de los procesos y del confort laboral.

Hasta 1991, cuando la caída del Muro de Berlín inauguró la globalización, el trabajo en las organizaciones presentaba características diferenciadas por al menos cuatro indicadores básicos:

1. Recursos adecuados a las metas

Por lo general existía cierta equivalencia entre los objetivos laborales a lograr y los recursos necesarios para alcanzarlos. Las áreas de Organización & Métodos atendían el diseño racional de los procedimientos para aprovechar mejor los recursos cuya magnitud era desde el inicio calculada en función de lo que se esperaba obtener.

2. Riesgos sobre bienes tangibles

Los riesgos en los procesos de trabajo se ubicaban predominantemente en los equipos y materiales o bien sobre las personas. El modelo de control apuntaba a preservar los activos físicos de las empresas.

3. Procesos de trabajo de lógica previsible

Cada nuevo proceso era diseñado, probado, estabilizado y luego implementado en régimen. Cada trabajador contaba con instrucciones explícitas sobre los procedimientos detallados de las tareas pertinentes a sus funciones.

4. Obediencia individual

Tanto los procesos de selección y de capacitación como de calificación y desarrollo seguían una lógica de “uno a uno”, estableciendo parámetros personales contrastados con un estándar deseable, también individual. En ese contexto, la obediencia del trabajador a las instrucciones era el patrón de medida básico.

Globalización

La globalización introdujo un quiebre incompleto, es decir, RR.HH. seguía utilizando los parámetros antes mencionados pero los cambios en el contexto señalaban su precariedad para explicar y predecir comportamientos colectivos. El quiebre incompleto se visualizaba en la precariedad del clima laboral dentro de la mayoría de las organizaciones.

En las grandes empresas se rompió el acuerdo implícito que indicaba que un trabajador medianamente obediente a las consignas podía desarrollar toda su vida laboral en la misma Organización.

El modelo de trabajo corporal (orientado por el esfuerzo) migró a un modelo donde el trabajador debió reconfigurar su percepción del ambiente para mantenerse dentro del modelo.

Los cuatro indicadores señalados para el siglo XX comenzaron a mostrar fisuras, del siguiente modo:

1. Aumentos de metas y reducción de recursos

Cambió la equivalencia entre objetivos y recursos, aumentando los primeros y disminuyendo los segundos. El trabajador debía crear opciones propias para administrar ese desajuste cambiando la lógica de sus comportamientos laborales. Ello provocó una violenta rotación de personal cuando los trabajadores más antiguos no lograron adaptarse rápidamente al nuevo modelo.

2. Riesgos intangibles

De la mano de la informatización de los procesos, los riesgos se corrieron desde la protección de las máquinas y materiales a la protección de la información. Al aumentar la integración de los procesos aumentó proporcionalmente el impacto de un posible error.

3. Procesos inciertos fuera de rango

La distancia entre la velocidad de los cambios en los mercados y los tiempos internos obligó a implementar cambios sin poder respetar los espacios de planeamiento que se utilizaban antes, lo que trasladó la dinámica de los ajustes prueba/error al ambiente operativo. El lanzamiento de productos al mercado se disparó antes de estabilizar la post venta y sin procedimientos internos detallados, naturalizando la grieta entre la lógica comercial y la lógica operacional.

4. Valor agregado colectivo

El aporte de iniciativas del trabajador a la mejora de los procesos internos comenzó a ocupar más espacio no como una expresión de deseos, sino como consecuencia de la necesidad del propio trabajador de ganar eficiencia para no sucumbir al descontrol de los múltiples procesos a su cargo.

Pero en un ambiente inestable e integrado donde a cada puesto se le sumaron funciones no siempre complementarias, el mejor rendimiento individual no alcanzaba para lograr los nuevos estándares de resultados esperados. El trabajo en equipo transformó su entidad de competencia deseable para instalarse como un requisito de permanencia.

Trabajo perceptivo

2005 marca el ingreso definitivo de China al “tablero de comando” de la economía mundial. Esta incorporación, lejos de aquietar las aguas, reproducirá nuevos ajustes y reacomodamientos internacionales con mayor impacto en las regiones de economías más abiertas.

La etapa anterior puede definirse como una transición del modelo de trabajo guiado por el esfuerzo en el siglo XX a un nuevo modelo, orientado por la percepción precoz de indicios no siempre claros ni siempre tangibles.

El trabajo perceptivo no es el “trabajo de conocimiento” definido por Peter Drucker, si no la capacidad de re-construir a partir de estímulos aislados, un escenario, una imagen propia de la Organización, desde la cual sea posible acoplar los comportamientos propios y ajenos.

Este tipo de mecanismo es independiente de la calificación laboral y por lo tanto es válido para cualquier posición y cualquier especialidad en un ambiente organizacional.

Se menciona el mecanismo de la percepción considerándolo una base previa y necesaria para la comprensión, el aprendizaje y, en definitiva, la construcción de consensos operacionales en el ambiente laboral.

En realidad la evolución hacia el trabajo perceptivo ya ha comenzado, forzado por la posición competitiva de algunas empresas o bien por la dinámica del mercado en el que se encuentran.

En función de lo que se observa en empresas líderes y de la lógica de la globalización que se estima se agudizará en los próximos años, es posible inferir que la evolución del trabajo apuntará hacia criterios similares a los siguientes:

1. Recrear prioridades.

Las prioridades se superpondrán entre lo urgente, lo cotidiano y las metas anuales. En un ambiente laboral más saturado de objetivos y más carente de recursos, el trabajador deberá asumir mayor cuota de toma de decisiones autónomas para lograr un “mapa posible” (siempre situacional) entre sus múltiples obligaciones y los cambios internos/externos.

Entre esas prioridades, el “aprendizaje permanente”[1] será un requisito de sobrevivencia, aún cuando el ritmo de la oferta interna de capacitación no logre acompañar a las transformaciones operativas en los ambientes de trabajo.

Si algunos estudios privados[2] definen que hoy el 50% de los conocimientos disponibles en una empresa son informales, es esperable que ese porcentaje aumente en el próximo quinquenio, del mismo modo que aumentarán las ofertas de capacitación no tradicional.

2. Administrar riesgos

En estructuras cada vez más planas y dinámicas laborales más vertiginosas, la supervisión resultará un insumo crecientemente escaso y el trabajador se verá obligado a asumir mayor cuota de riesgos en sus decisiones operativas.

No sólo debe considerarse que el trabajador aumentará los riesgos de sus comportamientos; si no que bajo las condiciones mencionadas, cualquier comportamiento (hacer o no hacer) aumentará las probabilidades de concreción de una amenaza. Por lo tanto, los trabajadores deberán incorporar el análisis de riesgos en los procedimientos, pero también en sus decisiones cotidianas.

3. Imaginar escenarios

Los trabajadores se verán impulsados a anticipar los eventos que afecten su empleabilidad y a definir comportamientos ajustados a los cambios internos y externos, a partir de inferencias y “mapas conceptuales” que amplíen la perspectiva de su trabajo, aún sin contar con precisiones formales.

La velocidad de los cambios impulsará que los propios trabajadores organicen su percepción de la dinámica de otras áreas internas (proveedores o clientes internos) para ajustar los enlaces internos en las condiciones más desfavorables, como estrategia obligada para garantizar sus propios resultados.

También el desempeño en el puesto de trabajo deberá “linkearse” con el mercado para distinguir el impacto externo de los comportamientos internos (Normas ISO, HACCP, Calidad de Servicio, Calidad Ambiental, etc.), pero además, será imperativo anticipar el impacto interno de los cambios en el mercado, aún para áreas internas sin ningún vínculo directo con el exterior.

La dinámica de las grandes organizaciones que responden internamente al año siguiente de los cambios producidos el año anterior, será difícil de sostener.

4. Mantenerse integrado y lúcido

Si la capacidad de adaptarse a cambios de políticas, de estructuras o de equipos definirá la medida de una pertenencia exitosa a la Organización, la capacidad de mantener el equilibrio personal será la contracara de ese esfuerzo de adaptación.

Las experiencias de ajuste de los últimos veinte años han dejado un aprendizaje colectivo en el mercado laboral: El esfuerzo exagerado de adaptación al entorno laboral no garantiza estabilidad, pero sí puede deteriorar de un modo radical el equilibrio físico y emocional del trabajador (junto con el deterioro del clima interno).

Bajo ese contexto, el desarrollo personal de las capacidades emocionales tendrá mayor estatus en las empresas, a partir de una base de competencias técnicas imprescindibles.

La organización de los negocios en el siglo XXI

El aumento de las condiciones competitivas forzará a las empresas a especializar cada uno de sus sectores en las materias y ambientes en los que desarrollan su tarea esencial.

Es decir, si cada especialidad organizacional debe ser más eficiente, es lógico que se adhiera más a las condiciones del sector en el que se desempeña, perfeccionando la lógica de esa especialidad.

En un barco de lujo que traslada pasajeros, el puente de mando opera bajo una lógica de planeamiento de rutas y tiempos, los maquinistas operan bajo una lógica concreta ingenieril, el sector de contaduría y compras opera bajo una legalidad contable, y el sector de atención de clientes opera bajo una lógica comercial orientada por la calidad de servicio.

Necesariamente esas lógicas muestran aspectos contradictorios, que sólo pueden ser resueltos (no fácilmente) cuando en todos los sectores existen percepciones consensuadas sobre las características del negocio que reúne a todos.

Percepción consensuada no es adaptación pasiva, porque cada sector debe defender sus objetivos sectoriales. No es “todos pensamos igual”, ni es “todos tenemos un único estilo”, porque cada especialidad requiere competencias diferenciadas.

El “core” del negocio de RR.HH.

La formación de unidades de negocios de administración descentralizada y soporte centralizado se ha mostrado como un esquema eficiente para regular costos operativos y discriminar performance comercial.

Bajo ese modelo que parece consolidarse en muchas experiencias organizacionales, se observa una tendencia sostenida hacia la autonomía administrativa de las unidades de negocios para definir sus inversiones en aprendizaje, sus momentos de desarrollo de personal, su propio “fine tuning” de compensaciones y beneficios.

Considerando a RR.HH. un servicio interno y teniendo en cuenta las posibilidades de administración descentralizada que ofrecen las plataformas tecnológicas, surge como deriva posible que las prestaciones de RR.HH. sean crecientemente operadas desde las propias unidades de negocios, a sus ritmos, con sus enfoques y bajo su responsabilidad operativa, dentro de un “paraguas” corporativo cada vez más flexible.

Bajo esta perspectiva y, una vez que las políticas y las normas resulten bien definidas, es posible imaginar que mucho más de la mitad de la carga de trabajo estándar de RR.HH. será automatizada.

Pero entonces, ¿Dónde está el “negocio” de RR.HH? Claro que capacitación, desarrollo, compensaciones y comunicaciones internas pueden considerarse algunas de las actividades claves de RR.HH., pero eso dice relación con el “cómo”, no con el “qué”.

Existe un foco de actividades que no pueden ser trivializadas por los sistemas informáticos ni entregadas a las unidades de negocios ni tercerizadas al exterior de la Organización.

Si las tendencias que mencionamos antes se expanden, el “core business” de RR.HH. deberá apuntar a administrar las condiciones del trabajo perceptivo.

1. Modelar percepciones colectivas

En las empresas que hoy apuntan a modelar percepciones colectivas, se gatillan consensos internos, se produce un “efecto verdad” que moviliza espontáneamente a las personas hacia los recursos disponibles o hacia la creación espontánea de recursos para cumplir sus objetivos.

¿Cómo modelan percepciones estas empresas? Proponen una agenda pública, de un modo similar a la acción que cotidianamente los mass media definen en la opinión pública. No se trata de un proceso de “comunicaciones internas” aunque lo incluye. Se combinan acciones concretas, hechos visibles y mensajes masivos adecuados.

Las ventajas que obtienen con esta estrategia son muy interesantes, porque la percepción es la puerta de entrada a la creencia, a la motivación y el aprendizaje. De ese modo, se multiplica el impacto de la formación, se generan canales de comunicación reales en ambos sentidos y lo que la estructura de RR.HH. no alcanza a producir, es creado de algún modo por la presión de los propios trabajadores.

2. Anticipar el futuro social de la empresa

El pasado no existe. Las personas tienen huellas, relatos, versiones del pasado. La existencia como humanos en una línea del tiempo es un acto de fe. Las personas reconstruyen su pasado a cada instante de su presente. Por eso muchas veces es posible re-crear las versiones propias o ajenas del pasado.

El futuro tampoco existe. Las personas viven bajo la ilusión de la inmortalidad de mediano plazo. Esa ilusión les permite crear consensos sobre el futuro esperable. Así como reconstruyen el pasado pueden re-construir, y de hecho lo hacen, el futuro.

La conclusión más interesante -tal vez obvia- es que el futuro no está dado, no es un destino inevitable, pero la posibilidad de afectar ese futuro depende de la posición que se adquiera en el presente.

RR.HH. se verá involucrado crecientemente en la configuración de perfiles, de conocimientos prácticos y de relaciones sociales que garanticen un soporte adecuado y a tiempo de los planes de negocios.

Hemos observado que en algunas empresas sus máximos directivos lideran estos movimientos de “creación de futuro”, en algunos casos sobrepasando los ritmos de las iniciativas que RR.HH. genera en la misma dirección. Más que una tendencia, ello marca la impronta que algunos altos directivos le imponen a toda la Organización que lideran.

3. Definir alianzas sectoriales

Si los trabajadores deberán adoptar mayor iniciativa respecto de la solución de problemas, la definición de prioridades, la administración de riesgos y la configuración de escenarios, sería contradictorio asignarles un rol pasivo en la relación con la empresa.

Trabajadores progresivamente orientados a la autogestión, serán alentados a consolidar relaciones de confianza y cooperación con sus jefaturas, más que relaciones de sumisión.

En el siglo XXI el acuerdo salarial es sólo uno de los puntos del “contrato social” entre empleadores y empleados. Las condiciones para mantener la empleabilidad (actualización, especialidad, responsabilidades, imagen corporativa), los reconocimientos no remunerativos, las compensaciones por resultados, el clima laboral, la idoneidad de los mandos, ocupan un espacio cada vez más valorado por los trabajadores de mejor perfil relativo.

El grado en el que la relación empleador/empleado se concentre en los aspectos remunerativos, señalará por oposición el grado de las deficiencias de los otros factores del contrato laboral.

La paradoja de esta situación es que el personal más valioso para la Organización será el que esté en mejores condiciones de optar por otras fuentes de trabajo. Dado que ya no será suficiente con lograr obediencia, RR.HH. deberá coordinar la voluntad de los trabajadores y ello supone lograr una alianza más que un pacto autoritario.

También las relaciones de alianzas entre unidades de negocios serán una responsabilidad inherente al negocio de RR.HH.

4. Crear mística

La complejidad de las operaciones, la coexistencia de lógicas diferenciadas, la velocidad para conquistar o defender el market share desde diferentes posiciones, requerirán de un factor de cohesión intangible pero sólido como el acero: Esa es la mística.

Si las percepciones consensuadas definen la comunidad de imágenes sobre la realidad organizacional, la mística define el quantum de energía, la pasión, los afectos colectivos referidos a esas imágenes.

La creación de mística, una cuestión que exige sólido “seniority” más que recetas mecánicas, se advierte en mayor o menor grado en todas las empresas que se orientan a la administración del trabajo perceptivo y probablemente será uno de los pilares irreemplazables de la función de RR.HH. en los próximos años.

La mística compartida, la intención y el orgullo de pertenencia, la satisfacción con el trabajo y con el equipo, se transformarán en insumo esencial para alcanzar ese “plus” que permite lograr resultados extraordinarios con gente común.

Conclusiones

En Chile existe un reducido grupo de empresas nacionales que organizan hoy su propio modelo de administración del “trabajo perceptivo”. Conocemos algunas y seguramente existirán otras.

También se advierten movimientos similares en grupos transnacionales cuya influencia en Chile es muy baja o inexistente.

Esas iniciativas no responden a la ideología de ningún gurú de turno ni de ningún paradigma mediático. El parámetro común más evidente en los casos detectados es que responden a las exigencias competitivas de su negocio. Por eso entendemos que tenderán a reproducirse, al menos entre las empresas exitosas.

Bibliografía básica

Feyerabend, Paul. Ambigüedad y armonía. Ed. Paidós Ibérica SA Barcelona 1999

Hofstede, Geert. Culturas y organizaciones. El software mental. Alianza Editorial. Madrid 1999

Levy, Alberto. Liderando en el infierno: La competitividad de empresas, clusters y ciudades. Ed. Paidós. Buenos Aires 2003

Luhman, Niklas. Sociología del riesgo. Triana Editores. México 1998

Maturana, Humberto. Transformación en la convivencia. Dolmen Ediciones. Santiago. 1999

Todorov, Tzvetan. La conquista de América. El problema del otro. Siglo XXI Editores. Buenos Aires 2003

Watzlawick, Paul. ¿Es real la realidad? Editorial Herder Barcelona 1994

[1] Recomendación 195. Recomendación sobre el desarrollo de los recursos humanos: educación, formación y aprendizaje permanente. OIT. Ginebra. 2005
[2] Delphi Group

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Slipczuk Sergio. (2005, noviembre 30). Modelo de negocio en Administración de Recursos Humanos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelo-de-negocio-en-administracion-de-recursos-humanos/
Slipczuk, Sergio. "Modelo de negocio en Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. 30 noviembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-negocio-en-administracion-de-recursos-humanos/>.
Slipczuk, Sergio. "Modelo de negocio en Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. noviembre 30, 2005. Consultado el 9 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/modelo-de-negocio-en-administracion-de-recursos-humanos/.
Slipczuk, Sergio. Modelo de negocio en Administración de Recursos Humanos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-negocio-en-administracion-de-recursos-humanos/> [Citado el 9 de Noviembre de 2018].
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