Gestión de Recursos Humanos Estratégica GRH

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GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (GRH)
ESTRATÉGICA
De la GRH, que es gestión de personas en organizaciones laborales, se pretende
expresar su caracterización actual con proyección estratégica, su contenido, así como
la recurrencia a modelos funcionales y las concepciones y técnicas que habrán de
conformar una tecnología para diagnosticar, proyectar (planificar) y controlar la
Gestión de Recursos Humanos. La ventaja competitiva básica de las empresas en el
mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en
sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus
recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de
las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de
formación y gestión de sus recursos humanos.
2012
Mg. Charles Alexander Sablich Huama
SABLICH CONSULTORES E.I.R.L.
ABOGADOS
2
Residencial El Remanso C-04 (Urb. Puente Blanco).
Cercado de Ica, Provincia y Departamento de Ica.
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CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA & ASESORÍA
EMPRESARIAL
2012
ABOGADOS
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Gestión de Recursos Humanos
(GRH) Estratégica
MG. CHARLES ALEXANDER SABLICH HUAMANI
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Gestión de Recursos Humanos (GRH) Estratégica
Índice
1. Presentación al módulo Pág. 04
2. Estrategia y gestión de recursos humanos (GRH) Pág. 05
3. GRH: tecnología para su diagnóstico, proyección y control Pág. 21
4. Planeación estratégica de RH y optimización de plantillas Pág. 48
5. Bibliografía Pág. 77
Presentación al Módulo
Esta asignatura pretende abrir para usted un espacio de intercambio acerca de la GESTION DE RECURSOS
HUMANOS (GRH) ESTRATÉGICA. De la GRH, que es gestión de personas en organizaciones laborales, se
pretende expresar su caracterización actual con proyección estratégica, su contenido, así como la recurrencia a
modelos funcionales y las concepciones y técnicas que habrán de conformar una tecnología para diagnosticar,
proyectar (planificar) y controlar la Gestión de Recursos Humanos.
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del
Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en
sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a
inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.
En consecuencia, y definitivamente, este curso encamina su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.
El objetivo general del curso es: Diseñar el marco conceptual y metodológico para reconocer el enfoque
sistémico y estratégico de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso,
posibilitándose diagnosticarla, proyectarla y controlarla, centrándose en las concepciones actuales de la
dirección estratégica y un modelo funcional de GRH y su tecnología, junto a la planeación estratégica de los
recursos humanos y optimización de plantillas.
Al concluir el curso, el estudiante deberá ser capaz de:
- Caracterizar la actual gestión estratégica de los recursos humanos.
- Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifestación sistémica y estratégica.
- Construir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la gestión de recursos humanos.
- Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH antes enunciada.
- Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los
recursos humanos.
- Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e
intangibles.
A continuación se hace una presentación resumida de los contenidos, sus objetivos específicos y la forma en
que se ofrecerán esos contenidos.
CAPÍTULO
OBJETIVOS
Capítulo 1:
Estrategia y gestión de recursos
humanos
Caracterizar la actual gestión estratégica de recursos humanos.
Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su
manifestación sistémica y estratégica.
Capítulo 2:
GRH: Tecnología para su
diagnóstico, proyección y control
Construir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la
Gestión de recursos humanos.
Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de esa tecnología.
Capítulo 3:
Planeación estratégica de RH y
optimización de plantillas
Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la
planeación estratégica de los recursos humanos.
Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus
principales indicadores tangibles e intangibles.
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Capítulo 1
Estrategia y gestión de recursos humanos (GRH)
1.1 Introducción
En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los
RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el
enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la
estrategia organizacional.
Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en
el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el
entorno.
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH
estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un
sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente
determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las
políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior
organizacional y con el entorno.
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de
la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo
especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias),
devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación,
imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH
demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de
alguna. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en las actividades
de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación
anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o
peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como
externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor
hasta el cliente.
Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental
entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o
empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de
la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación,
implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de
mejoramiento continuo.
La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso
humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de
sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.
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1.2 Estrategia organizacional
El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300
a.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el
cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o "general
o jefe del ejército", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace aquél". Avances en el ámbito de la
estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y
reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial
nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica
(Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del
70 del Siglo XX.
Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento
adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se
espere y más débil sea el contrincante.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una
gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo
puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa
competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia
es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.
¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación
relacionamos algunas.
A.D. Chandler1: "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas".
H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en Gárciga,
19992)
M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos".
Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la
organización a su entorno en el transcurso del tiempo".
M. Hernández5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y
alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los
objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual
dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja
competitiva".
R. Gárciga6: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr
las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una
respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro".
Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se
destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia.
1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la
formulación de objetivos amplios,
2. de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una
organización,
3. en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual
y futuro".
"Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos", precisa ese autor, ilustrándose mediante la figura
1.1.
En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente expone
ejemplos de estrategias:
- Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
- Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.
- Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
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- Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
- Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
- Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
- Tienen un impacto final importante.
La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de la
organización, a los cuales responden los objetivos de las diferentes áreas funcionales de la
organización, incluyendo los del área de GRH.
Figura 1.1: Estrategias: el cómo llegar.
Ejemplos de estrategias:
- Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por
unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam).
- Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con
una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW).
- Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los
hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias
(Hoteles Cubanacán).
La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a
"Alicia en el país de las maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la literatura de la ciencia empresarial.
"Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato
Chesire "perdón, señor", le dice, "no si querrá ayudarme. ¿Qué camino me sugiere que tome?" -"Depende,
responde el gato. ¿A donde se dirige?" "A ningún sitio en particular" le responde Alicia. "Entonces, contesta el
gato riendo, cualquier camino le vendrá bien".
Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere,
tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad.
Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de
estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia
como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra.
Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a
continuación su esencia.
La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como
deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su
actividad.
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Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este
enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias.
La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización
busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo.
La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a
mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de
guía.
La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa
para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva.
Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan
unos a otros en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos.
Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país
se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas
las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna.
En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una
actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen
un carácter funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes.
Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al
éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en
la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.
Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de estrategia
maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las
actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades
distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos.
Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las
habilidades o competencias (tecnológicas, organizativas y directivas).
Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la
multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata
aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de
algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.
Figura 1.2: Niveles de las estrategias.
Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los
recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través
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de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las
actividades funcionales es elemento principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos
humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas.
Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias: corporativo,
unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas
manifestaciones para que realmente sea estratégica la GRH que se realice.
Según un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una
empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5. Porque no se definen los factores claves del éxito.
6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.
Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control
de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la
Dirección estratégica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su
abordaje.
1 Fuente: Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT.
2 Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix Varela, La
Habana.
3 Fuente: Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York.
4 Fuente: Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México.
5 Fuente: Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica, Ed. Centro de Estudios
de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana.
6 Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix Varela, La
Habana.
7 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección (CETDIR), La Habana.
8 Fuente: http://www.fortune.com [Leído: 18 de diciembre de 2005]
1.2.1 Dirección estratégica y cambio
El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre
Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar
los factores de éxito o de fracasos de las organizaciones1.
La Dirección estratégica puede ser entendida "como una estructura teórica para la reflexión de las grandes
opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que
escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de
forma sistemática y coherente"2.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La
Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación
y control.
Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a
todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.
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La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o
empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeación, implantación y control.
A continuación se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial
y sistémica a la Dirección estratégica. Es imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos, a su
desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la
concepción de dirección estratégica "como una estructura teórica para la reflexión...", deberá advertirse su gran
dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las
definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil
prescindir de ellas"3.
Objetivo: es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar.
Política: es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La
política media entre "estrategia" y "objetivos".
Misión: es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha de
responder a la pregunta: ¿para qué es la empresa?
Visión: es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de responder a la
pregunta: ¿cómo deberá ser la empresa en el futuro?
Escenario: es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el
entorno en que la organización estará inmersa.
Matriz DAFO: es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa.
Factores clave de éxito (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa,
manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las
empresas.
Ventaja distintiva competitiva: fuente de diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo
final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva
adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o
servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.
Cultura organizacional: conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que
caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma
en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización.
Valores organizacionales: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización,
su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los
trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que
estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.
Competencias clave de la organización: por competencias clave de la empresa u organización
laboral entenderemos un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su
capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus
procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños
exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.
De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones.
La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión
creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en medida considerable, de la
visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.
La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora,
para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.
La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su
tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece
las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que
ofrecer y con cuáles competencias clave.
La misión debe ser:
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- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.
Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para
estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las
estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del resto de los objetivos.
A continuación, se ilustra ese nexo rector específico de la GRH dada por políticas en la tabla 1.1:
TIPO DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS)
Emprendedora o de lanzamiento
Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo.
Carreras rápidas.
Incentivación individual muy fuerte.
Alta rotación. Formación muy diversa para aprovechar
oportunidades.
Crecimiento sostenido
Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad.
Integración de los RH.
Promoción interna.
Salarios y beneficios incentivando permanencia.
Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).
Formación para mejor coordinación y actualización técnica.
Baja rotación.
Aumento de la productividad global.
Mantenimiento
Reclutamiento de personal a los menores costos.
Nulas perspectivas de carrera.
Salarios situados en la media del sector.
Formación centrada sólo en las tareas del puesto.
Reducción de conflictos.
Desinversión
Reducción fuerte de los costos.
Salarios por debajo del sector.
Nula formación.
Tabla 1.1.
Estrategia empresarial versus Orientación GRH (CIDEC, 1994)4.
Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación
estática, sino como proceso extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy.
Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a
otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno.
La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denominó, recurriendo a las iniciales de los apellidos
de los profesores de la Harvard Business School que la concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la
primera técnica de análisis estratégico.
La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que
ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de
concentración en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que
consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla
"capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER derivado del análisis DAFO, se
constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por
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tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a
mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus
oportunidades frente a la competencia.
En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la
experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: mercado, procesos - productos y
organización. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita
que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre esos elementos
relevantes.
En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente relativos a la
organización, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte
sobre su interacción. El predominio de los dos cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva
por la organización, y el predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva
por la organización. Esta última actitud es la deseada.
¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se
desarrolla el análisis DAFO, que consiste básicamente en:
Adoptar una actitud defensiva:
- Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos,
mercado y organización.
- Analizando las amenazas del entorno.
Adoptar una actitud ofensiva:
- Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta
idénticas variables.
- Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.
Figura 1.3: Matriz del análisis DAFO.
El procedimiento a llevar a efecto para la conformación de la matriz DAFO puede ser el siguiente:
1. Se trabaja en dos grupos, dividiéndose el equipo de los participantes (generalmente el consejo de dirección
junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un grupo que trabajará las fortalezas y
debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse también cuatro grupos: uno por cada
elemento a analizar. Suele recurrirse a la técnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible
recurrir a esa técnica de modo escrito, como se podrá ver ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se
trata en el próximo capítulo.
13
2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunión para validar las propuestas, buscando
consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de reducción del listado, eliminando redundancias y
agrupando propuestas. Esa reducción y agrupación son fundamentales por la cantidad de combinaciones
posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas
para cada propuesta implicarían 64 combinaciones. Eso en la práctica es imposible, alcanzándose mucho
menos combinaciones para permitir el análisis.
3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: fortalezas con oportunidades,
fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el
objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La lógica del procedimiento de análisis de la matriz,
se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.1.
COMBINACIONES POR CUADRANTES
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
1
Aprovechar al máximo las oportunidades para que
se manifiesten mejor las fortalezas
2
Aprovechar al máximo las fortalezas para
neutralizar amenazas
Debilidades
3
Eliminar o reducir al mínimo las debilidades para
aprovechar oportunidades
4
Eliminar o reducir al mínimo las
debilidades para neutralizar amenazas
Tabla 1.1.
Objetivos de las combinaciones por cuadrantes.
4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la Maximización (Maxi) o Minimización (Mini)
de esos pares, o combinaciones de estas, como refleja la tabla 1.2.
DOBLES RELACIONES POR CUADRANTES
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Maxi - Maxi
Maxi - Mini
Debilidades
Mini - Maxi
Mini- Mini
Tabla 1.2.
Dobles relaciones por cuadrantes.
5. Se definen las combinaciones que más influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan
estratégico, o de no existir, en la misión u objetivos principales de la organización, marcándose con una X ese
impacto o recurriéndose a una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (-) ningún impacto, como se
refleja en la tabla 1.3. Este análisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no
tienen el mismo grado de influencia que otras. En la tabla 1.4 se expone el resumen de la matriz de impactos,
apreciándose por la ponderación alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud
ofensiva de Maxi-Maxi.
14
Tabla 1.3. Matriz de impactos cruzados.
RESUMEN DE IMPACTOS
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
29
18
Debilidades
15
12
Tabla 1.4. Resumen de impactos.
Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa,
estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la
organización.
La matriz DAFO es una técnica de análisis estratégico de fácil aplicación y de suma utilidad
práctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el logro de los objetivos
fundamentales de la organización.
Para concluir este apartado, una consideración final sobre las competencias clave de la organización, de
importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las personas.
Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le
denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido
Hamel y Prahalad6. En consecuencia, desde la década final del Siglo XX, en no pocas empresas de avanzada
y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la práctica empresarial, asumir una dirección estratégica que
15
exponga junto a las líneas o estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la organización. Ese
nexo competencias clave y estrategia empresarial, está de modo consistente mediado por los sistemas de
trabajo que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los desempeños laborales
de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el contexto de una determinada cultura organizacional.
1 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección (CETDIR), La Habana.
2 Fuente: Menguzzato, M. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Ed. Ariel. Madrid.
3 Fuente: Engels, F. (1975). Anti-Dühring, Ed. Pueblo y Educación, La Habana.
4 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos, Donostia-San Sebastián,
Ed. Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las
Calificaciones profesionales (CIDEC.)
5 Fuente: Harper,; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos, Ed. La Gaceta de los Negocios,
Madrid. Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México.
6 Fuente: Hamel, G.; y C. K. Prahalad (1994). Compitiendo por el futuro, Ed. Ariel. Barcelona.
1.2.2 Dirección estratégica y sus procesos fundamentales
Es imprescindible comprender de modo cabal los procesos fundamentales de la dirección estratégica:
planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente un proceso de cambio
organizacional.
La Dirección estratégica y su consustancial la Planeación estratégica ya están acuñadas como ciencia
empresarial1. No hay pocos esquemas que guían y sintetizan sus procedimientos, pero tienen una comunidad
esencial. La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los
objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además, comprende la
asignación de recursos y el control en la implantación de la estrategia.
En la práctica, comienza la Dirección estratégica por la planeación. Planear o planificar significa "predeterminar
el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:
- Pronosticar para precisar el curso actual y futuro.
- Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la institución, a fin de determinar los resultados
finales.
- Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.
- Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
- Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
- Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
- Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y
recurrentes.
Para no pocos autores, esta función es la rectora de todo el proceso, ya que la planeación determina los
objetivos como punto focal del proceso y en tal sentido está asociado con las estrategias, que cada vez tienen
un mayor papel en la eficiencia y eficacia de las instituciones.
El siguiente modelo reflejado en la figura 1.4, conocido en la literatura especializada2 (Llanes, 2004) indica de
forma resumida los pasos, elementos básicos y las interrelaciones que se deben tener en cuenta para
desarrollar un proceso de planificación. Esos pasos se explican a continuación.
1. Formulación de metas. La importancia de la formulación de las metas radica en que ellas:
- Proporcionan un sentido de dirección.
- Permiten enfocar los esfuerzos.
- Guían nuestros planes y decisiones.
- Ayudan a evaluar nuestros progresos.
Para algunos autores los objetivos y metas son sinónimos, en este paso es determinante resaltar la
responsabilidad social, es decir, precisar el compromiso social que debe materializarse al enfrentar un proceso
de planificación y ello estará determinado por los valores presentes en los actores que participan en la
elaboración y realización de dicho proceso.
16
Figura 1.4: Elementos fundamentales de la planeación estratégica.
2. Identificación de los objetivos y estrategia actual. Se trata de identificar la situación existente, es decir
determinar cuál es la realidad y cómo se está enfrentando. Sólo conociendo como está la situación hoy es
posible definir lo que se debe hacer para lograr el cambio deseado.
3. Análisis ambiental. Consiste en el estudio del entorno, determinando las oportunidades y amenazas, el
ambiente externo.
4. Fortalezas y debilidades. En esta fase se ejecuta el estudio de las condiciones internas de la organización,
lo interno.
5. Identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas. Aquí los aspectos del paso 3 y 4
(oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades) se someten a un análisis de conjunto, para llegar a una
valoración integral que sopese ambos elementos, es decir lo interno y lo externo.
6. Análisis de la brecha estratégica. Se trata de definir qué es lo que falta, lo que debe hacerse para lograr lo
que se aspira alcanzar dentro del proceso dado de planificación. Consiste en precisar cuán complejo y largo
será el camino a recorrer para alcanzar los objetivos a que se aspira con el cambio.
7. Toma de decisiones estratégicas. Desarrollo, evaluación y selección de alternativas. A partir de la
información disponible y teniendo claro los objetivos que se quieren lograr, así como los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles, se elaboran diferentes variantes o alternativas de cómo conseguir los
objetivos que provoquen realmente un cambio con relación a la situación que existía al identificar la estrategia
presente en el paso 2.
Entonces debe decidirse qué alternativa adoptar y aqes importante nuevamente resaltar la importancia de la
responsabilidad social y los valores administrativos, pues ellos según las preferencias de los que deciden,
determinarán cómo se abordará la problemática, es decir cuales serán las estrategias.
8. Implantación de la estrategia. El mejor plan y la mejor estrategia quedan en papeles si no se ejecuta una
implantación adecuada, ello obliga a precisar las etapas, participantes y recursos para cada objetivo o grupo de
objetivos.
9. Medición y control del avance. Para que se obtenga el éxito y poder conocer cómo se cumplen los planes
y objetivos a que se aspira con una estrategia, es imprescindible la medición y el control, pues ellos facilitan la
retroalimentación para poder adoptar las medidas correctivas en los casos de desviaciones.
17
La actual GRH ha superado a la tradicional Administración de personal, reconociendo que el
recursos humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección
estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos.
1 Fuente: Drucker, P.F. (1973). Management, Ed. John Wiley, New York. Porter, M. E. (1980). Competitive
Strategy, Ed. Free Press, New York.
2 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección (CETDIR), La Habana.
1.3 Rasgos y tendencias de la actual GRH
Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrínseca parcelación y
excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por
la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra "La riqueza de
las naciones"1 quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal,
calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc.
Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las empresas de punta o éxito, y que
hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los
empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque
sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno.
La Administración de personal se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas
necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda
mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa
Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones
con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral
en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección,
evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y
motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación
estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, etc. El
modelo de la figura 1.5 refleja un conjunto de esas actividades clave.
18
Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.2
El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986, considerando ya al factor
humano como el principal en la gestión empresarial. Apenas veinte años tienen esos congresos junto a la
referida GRH. Se han desarrollado cada dos años significando el avance logrado por la GRH. El último a
realizarse en Singapur en 2006.
Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la dirección o
gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y Japón (Trurow, 1992)3,
donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo
si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas,
comporta un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en
muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el cambio
implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo
yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas concepciones que son vitales para la
sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a que obliga el mundo actual.
La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los
mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y comprender que la
responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico
ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.
Conceptualmente el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva GRH
(AEDIPE, 19924; Ulrich et al.,19975; Beer, 19986; Reynoso, 20047), cuyos rasgos más relevantes se expresan
en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti-taylorianas o anti-parceladas o
integrales; en nuevos sistemas de dirección caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización,
el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o
polivalencia (multicompetencias); la consideración de los RH como una inversión y no un costo; la proactividad
o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las
demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo considerado la
mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos conduciendo lo más rápida y directamente los
valores añadidos a los clientes.
19
Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales
tienen un peso muy significativo. En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es
derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El
igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el
principio de distribución individual "de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo" ha de
prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual,
flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas
en la reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer
inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al
modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealización o logro deberán ser reforzadas o
desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones
de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico.
Las NTIC (Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) han impactado con fuerza a la GRH,
potenciándose la gestión de la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90
del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del capital intelectual
(Davenport, 19988; Gates, 19999; Edvinsson y Malone, 199910; Norton, 200111). Las NTIC agilizan las
interacciones, posibilitan el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de catalizador
de las inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo
llamado a intensificarse.
Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento económico, pero sin perder la
perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento
económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano.
A continuación una necesaria reflexión sobre el contexto mundial a considerar. Sigue siendo mucha verdad que
el mundo continúa polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo humano" de
199612, el grupo de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su
elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las disparidades económicas entre países
industrializados y en desarrollo ya no serían sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron que era
imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a su
vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las personas.
En aquel informe de 1996 se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en el siglo XXI,
en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento económico. Se precisaba que debería prestarse más
atención a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar por que estuviera orientado al apoyo del
desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la garantía de la
sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades actuales no es sostenible
ni vale la pena sostenerlo.
Apenas diez años después, esa brecha es mayor13: "En 46 naciones el ciudadano común es más pobre hoy
que hace una década". El mundo está cada vez más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los
ricos se está agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de países en vía de
desarrollo, es imprescindible tener muy presente la consideración siguiente expresada en el referido informe
del PNUD de 1996: "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones abrirá la
posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran dominar los nuevos
conocimientos y competir" (subrayado del autor, A C.).
Después de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en aquel entonces
sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrán los nuevos conocimientos para competir. Mayor
relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión.
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del
Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en
sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a
inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.
En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje
esencial a reforzar tal ventaja.
Resumiendo: Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que no pueden renunciar las
empresas y países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden
resumirse así:
20
- Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo más importante.
- Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la actual
GRH.
- La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos
conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.
- Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.
- La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la participación
o implicación de los empleados en todas sus actividades.
- La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función
integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
- La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis
y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de
sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.
- El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
- El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es
objetivo inmediato fundamental de la GRH.
- Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH.
- El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
Entre los rasgos y tendencias de la actual GRH la formación, o el nivel de preparación de los
recursos humanos, es determinante, sobre todo para que empresas y naciones puedan
"saltar" a la contemporaneidad de este Siglo XXI con su desarrollo tecnológico y puedan ser
competitivas.
1 Fuente: Smith, A. (1937). Wealth of Nations. Ed. P.F. Collier & Son. New York.
2 Fuente: Harper.; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos. Ed. La Gaceta de los Negocios.
Madrid.
3 Fuente: Thurow, L. (1992). La guerra del siglo XXI, Ed. Vergara, Madrid.
4 Fuente: AEDIPE (1992). La dimensión humana de la empresa del futuro, Ed. Deusto. Barcelona.
5 Fuente: Ulrich, D. et al. (1998). El futuro de la dirección de recursos humanos. Ed. Gestión 2000.
Barcelona
6 Fuente: Beer, M. (1998). La transformación de la función de los RR.HH: Eliminar la tensión entre un
papel administrativo tradicional y un nuevo perfil estratégico, en El futuro de la dirección de recursos
humanos de Dave Ulrich et al., Ed. Gestión 2000, Barcelona.
7 Fuente: Reynoso, A. (2004). En la era del "tablero de comando", ¿hacia dónde se dirige la función de
recursos humanos?, [en línea] http://www.tablero-decomando.com, [Leído:29 de Diciembre de 2005].
8 Fuente: Davenport, T.O. (1998). Capital humano. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
9 Fuente: Gates, B. (1999). Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janes. Barcelona.
10 Fuente: Edvinsson, L. y Malone, M.S. (1999). El capital intelectual (cómo identificar y calcular el valor
de los recursos intangibles de su empresa). Ed. Gestión 2000. Barcelona.
11 Fuente: Norton, D.P. (2001). Medir a criação de valor, uma tarefa possível, em revista HSM
Management, Ano 4, No.24, 2001, pp.88-94. Ed. Savana. São Paulo.
12 Fuentes: PNUD (1996). Informe sobre desarrollo humano 1996, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid.
Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Ed. Academia, La Habana.
13 PNUD (2004). Informe sobre desarrollo humano 2004, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid. [en línea]
http://hdr.undp.org/reports/global/2004/espanol/, [Leído el 29 de diciembre de 2005].
21
Capítulo 2
GRH: tecnología para su diagnóstico, proyección y control
O B J E T I V O S
- Construir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la gestión de recursos humanos.
- Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH antes enunciada.
2.1 Introducción
A continuación se ofrece un procedimiento o tecnología para el cambio de la GRH. Es una tecnología para el
diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de GRH que, una vez
implantada, comprende el control de gestión atendiendo al rumbo estratégico trazado. En esta
tecnología se sigue la acertada conducción del Mapa de Beer y colaboradores, pero considerando que los
indicadores y técnicas que se han introducido son producto de experiencias posteriores a los trabajos de Beer.
Estas experiencias previas han llevado a generar un conjunto flexible de preguntas clave (PC), que son usadas
en diversas aplicaciones, incluyendo las PC que surgen de otras realidades.
Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH. Adviértase desde el inicio
la lógica de la tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas claves (PC), indicadores y
técnicas.
Para asumir la gestión estratégica de los recursos humanos se precisa de un sistema de GRH
junto a la recurrencia a determinado modelo conceptual funcional que lo refleje,
necesitándose construir o concebir una tecnología de diagnóstico, proyección y control de
gestión del rumbo estratégico de esa GRH para llevarla a la práctica, cuyos componentes
fundamentales son: dirección estratégica, caracterización de la fuerza laboral, tecnología de
las tareas, grupos de interés, políticas de RH, resultados de la GRH y auditoría que implique
control de gestión estratégica.
La referida tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH.
2.2 Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH
2.2.1 Factores de situación
Que son fuerzas del entorno y del interior de la empresa. A partir de aq se comienzan a argumentar los
distintos componentes del aludido mapa.
2.2.1.1 Características de la fuerza de trabajo
Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos, es esencial para la GRH. No puede
gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su
vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que
necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de
concepciones y técnicas.
En este apartado se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo sistémico u holístico a esas
personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa integridad o todo como se manifiestan las personas, no
obstante la existencia de técnicas que pueden hacer abstracción de esa totalidad, y que para compensar sus
22
resultados se tendrá que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la vez, recurrir a otras técnicas
para tener diferentes ángulos en la aprehensión del conocimiento requerido.
Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas que trabajan) se hace
desde lo general a lo particular. Así, se propone partir de una técnica que nos ubica en un contexto general: el
Diagrama Ishikawa Ponderado. Después un conjunto de técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a lo
particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo su existencia material
(vivienda, entradas económicas, etc.).
PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo?
PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?
Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida
material en general. Además, hay que conocer entonces cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes,
valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Todos esos atributos psicológicos se
perfilarán integradamente más adelante en las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y
personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc.
La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar
primero una caracterización general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para
esas entrevistas y encuestas, preferimos recurrir a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina de
pescado" figura 2.1. Se aplican al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta dirección, los
empleados y el sindicato.
En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar
significan sus causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese
diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante
una hoja, indiquen no más de 6 - 8 causas principales. Después de seleccionar todas las aportadas se reduce
la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las "causas de
las causas" pueden alcanzarse por consenso de la reunión.
Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de
conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las
soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no
mediante votación publica sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las
causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más
importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.
23
Figura 2.1: Diagrama Ishikawa o causa-efecto1.
Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una tabla o matriz de juicios tabla 2.1 donde Rj significa la
sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor la causa más
importante y de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la
causa más importante y la "mala selección de personal" como la causa menos importante. Después se calcula
la concordancia C según la formulación correspondiente y si se alcanza C 60% para cada Rj se acepta un
buen nivel de consenso. Como puede apreciarse, con excepción de la causa 9 las restantes cumplen con C
60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados
de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de C se descarta esa causa respecto al consenso del
ordenamiento, lo cual no la veta como causa.
La expresión para el Cálculo de C es como sigue:
Cc = (1 - Vn / Vt) * 100
donde:
Cc: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
24
Tabla 2.1.
Matriz de ponderaciones de causas.
De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran
ayuda como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales. Algo
importante a señalar sobre esa aplicación, es que implica la participación en la gestión; deviene en sí una
técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También como técnica de grupo, pueden aprovecharse
estos diagramas para penetrar ya en la naturaleza de la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de probables
causas de baja motivación, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas.
La técnica del Diagrama Ishikawa Ponderado es de suma utilidad para un diagnóstico general
sobre la situación de la GRH en la empresa, permitiendo un conocimiento general de contexto
que posibilite ir de lo general a lo particular en el conocimiento de la situación de los recursos
humanos.
A continuación valoramos las perspectivas. A las perspectivas o esperanzas, las consideramos de mucha
importancia práctica, tanto humana (motivacional) como económica. Nos gusta significar esa importancia
identificándonos con la siguiente apreciación del famoso escritor inglés Bernard Shaw: "las personas no
actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas".
Atiéndase bien ese planteamiento. Es básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que es más que
una aspiración feliz a lograr: es un camino a seguir. La felicidad no es una meta, es un camino. La felicidad no
es una estación, es un viaje. Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y
con sentido práctico, es decisivo en el desempeño exitoso y en el bienestar.
25
Figura 2.2: Encuesta del escalonamiento de las perspectivas.
La figura 2.2 expresa una encuesta que elaboramos para el registro del nivel de perspectivas, y le asociamos
expresiones de cálculo cuya correlación económica podrá advertirse más adelante. Especialmente importante
en la Auditoria de la GRH.
La expresión Cp discrimina de forma grosera la percepción de las perspectivas; solo en ascenso o descenso.
Mientras que la expresión FRp discrimina de forma fina, pues distingue el grado en que están percibidas tanto
en ascenso como en descenso. En estudios anteriores2 hemos revelado la relación de la percepción de las
perspectivas unidas a la satisfacción laboral con la fluctuación laboral real y la fluctuación laboral potencial. En
especial la velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o descenso tiene estrecha relación con la
fluctuación laboral y su efecto económico.
La encuesta reflejada en la figura 2.2 puede emplearse también especificando el rectángulo donde son
enmarcadas las perspectivas, precisando si se trata de perspectivas salariales, promocionales, de superación,
etc. Ejemplo como variación de esa encuesta, especificando la percepción de las perspectivas profesionales,
puede distinguirse en la figura 2.3.
¿Con qué rostro percibe sus perspectivas profesionales en la empresa? Marque X.
Figura 2.3: Encuesta del rostro de las perspectivas.
Esa encuesta de los rostros es proyectiva en términos psicológicos, y mucho nos ha ayudado a contrastar el
cambio "antes-después" de las medidas o del nuevo accionar de la GRH. Recurriendo a ella también se ha
indagado acerca de cómo se percibe al jefe, al departamento, la empresa o a la administración por objetivos
como se hizo en una consultoría3. La expresión cuantitativa utilizada es el estadígrafo de la moda.
26
Cuando se encuesta sobre la naturaleza de las personas se indagan los aspectos que se apuntaron
inmediatamente después de la pregunta clave. Y no están desligados de los problemas detectados mediante
los diagramas Ishikawa. Se recomiendan encuestas breves que apenas tengan más de dos hojas, con
preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de encuesta, que puede incluir las contempladas en las
figuras 2.2 y 2.3, considerando las "Motivaciones", el "Clima Organizacional" y la "Administración por
Objetivos" que hoy está muy en uso, es el siguiente:
27
28
El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita gran cantidad de inferencias. Aunque anónima, si en
la aplicación se establecen estratos previos (por áreas, talleres o grupos; para directivos y no directivos; para
profesionales y no profesionales; etc.) pueden distinguirse los resultados y sus contrastes. Igual pueden
contrastarse los resultados actuales y deseados, entre directivos y no directivos, etc. Los estadígrafos que se
han utilizado son la moda y la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de estadígrafos de inferencia
no paramétricos4 tales como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros que hemos aplicado en
nuestras investigaciones5.
Es necesario señalar, que hay muchas técnicas más, así como indicadores numéricos que también aportan
datos relevantes sobre la naturaleza de las personas. Varias de esas técnicas así como no pocos indicadores
serán tratados más adelante en el texto, en el capítulo 3 en el apartado relativo a indicadores tangibles e
intangibles asociados a la Auditoria, y podrán utilizarse para hacer más completa la caracterización de la
naturaleza de las personas en la empresa. Se advierte, porque profundizar en ese conocimiento es medular en
la GRH.
Las técnicas para la caracterización de los recursos humanos son de especial importancia. Es
imprescindible conocer (caracterizar) a las personas para poder gestionarlas. No es posible
gestionar lo que no se conoce. En particular las técnicas asociadas a las perspectivas
humanas son de destacada significación, especialmente en la aprehensión de la motivación.
A. Estrategia empresarial
PC: Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?
29
Mediante la observación directa, análisis documental y entrevistas a la alta dirección bien se puede responder a
esa pregunta clave. Hay preguntas específicas que permiten una configuración más precisa de la estrategia
empresarial existente, tales como:
¿Tiene objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo?
¿Ha entrado en la Planeación Estratégica definiendo la visión, misión, políticas, productos, escenarios,
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades?
¿Es objetivo principal la obtención de ganancia a corto plazo?
¿Es propósito principal la calidad y la ampliación empresarial?
Todo lo argumentado en el capítulo 1 permite diagnosticar y proyectar la estrategia empresarial. Como es
conocido, la esencia de la estrategia de la empresa, es la obtención de una posición ventajosa, la que incluye
aspectos económicos, tecnológicos, sociales, etc. Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de relación
entre la organización y su entorno.
La estrategia es el producto de un proceso creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de
objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se
desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.
Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia
como sistema dinámico de anticipación es a la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La
estrategia empresarial tiene un nexo rector con todas las actividades o conjunto (sistema) de estas en la
empresa.
En este elemento del Mapa, la fase de proyección hemos decidido desarrollarla cuando entremos a analizar el
cuadro relativo a "Políticas de RH". Luego de diagnosticar esas políticas y sus resultados, y con todo el
contexto informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia puesto que también se implicaron
proyecciones, se pasa a la matriz DAFO y luego se deja como absoluta competencia del consejo de dirección
la proyección de la estrategia empresarial; ello irá muy ligado a la filosofía o cultura organizacional asumida.
B. Filosofía de la dirección
PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas claves de los directores acerca de la
naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida, especialmente cómo
tratará y utilizará a sus empleados?
La filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, está conformada
por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la
empresa.
La estrategia empresarial y la filosofía de la dirección marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como al
organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la
imagen, significan estrategia y filosofía.
La filosofía organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante ¿Cómo deben ser
dirigidas las personas en la empresa?, se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La clásica
división de esos estilos apuntada por Kurt Lewin6 comprende al estilo autocrático, al democrático y al de
laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de
Douglas McGregor7 cuando bajo la denominación de teoría X exponía la tendencia tayloriana y autoritaria, y
bajo la denominación de la teoría exponía la tendencia antitayloriana y participativa o democrática.
En términos de tendencias, el estilo de dirección autoritario presupone valores tales como no dar participación
a los empleados en la toma de decisiones, el control personal y estricto, la desconfianza en las potencialidades
de los empleados, la disciplina coercitiva y la compensación de la "zanahoria y el palo". El estilo democrático o
participativo presupone valores tales como la incentivación de la gente en la toma de decisiones, el control
participativo, la confianza en las potencialidades de los empleados y la compensación también considerando
las motivaciones intrínsecas de las personas.
Hoy, las empresas de éxito destacan por los valores que conforman una cultura o filosofía organizacional bien
delimitada o expresa junto a un buen liderazgo8, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la
consideración del factor humano y sus comportamientos superan la consideración del hombre mecanizado y
evaluado por las funciones a él asignadas.
Seguimos identificados para estos inicios del Siglo XXI con la siguiente apreciación: "En los noventa el diseño
del management se caracterizará por no ser un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual
implica necesariamente un proceso de dirección de comportamientos humanos"9.
30
Creemos, como ese autor, que el aumento de la productividad del trabajo requerido por esta era de la
competitividad sólo se logra a través de dos condiciones fundamentales:
1. Identificación o compromiso de las personas con el proyecto empresarial.
2. Identificación de las personas con el sistema de valores y normas de funcionamiento de esa empresa.
Muy importante. Cuando se trate el cuadro "Resultados" del Mapa, podrá constatarse que al resultado
"compromiso" se le otorga la principal relevancia. El compromiso es un valor determinante. En nuestra
concepción, el nivel de compromiso de los trabajadores con la organización laboral es el principal resultado a
lograr por la GRH, base indispensable para el continuo aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción
laboral, así como para alcanzar organizaciones eficaces y eficientes.
Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa para poder responder bien a las preguntas claves.
También ayuda la encuesta de Likert. No es ocioso recordar para enfatizar en la importancia de esas dos
condiciones, que criterios similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters en su Pasión por la excelencia10, y
desde antes como desafío al occidente desarrollado, Kaoru Ishikawa con su Control total de calidad11 ya
había aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos condiciones.
Filosofía organizacional exitosa fue la desarrollada por la corporación Toyota al implementar el JIT, o la Sony al
admitir el TQC (Total Quality Control), con valores esenciales. O la desarrollada por la compañía Hewlett-
Packard (HP) dedicada a la producción de instrumentos electrónicos, la primera empresa que ubicó en el
mercado mundial la calculadora electrónica de bolsillo. Desde su fundación en 1939, por Bill Hewlett y Dave
Packard, en esa empresa se ha ido perfilando una filosofía o "espíritu de la HP" que sus propios fundadores
(líderes reconocidos) consideraron determinante para el éxito, llegando a nuestros días12.
En 1957 pusieron por escrito los valores o principios fundamentales de la HP, sustento indefectible de su
estrategia empresarial y su filosofía de organización participativa, así como de sus objetivos principales. En
apenas tres cuartillas reflejan todo eso, destacando los siguientes valores como requisitos:
Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organización.
Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en todos los niveles: no hay lugar especialmente
entre los mandos para un interés o esfuerzo mediocres.
Honradez e integridad a carta cabal.
Todos los niveles funcionan al unísono gracias al esfuerzo eficaz y cooperativo.
En otro de los casos de estudio referidos en la obra de Beer y colaboradores, cuando el director de la fábrica
de motores Sedalia asumía una filosofía o cultura participativa en su gestión, la hacia descansar en cuatro
valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y equidad.
Se observa como una regularidad en destacadas y poderosas empresas con cultura organizacional
participativa, la manifestación de los rasgos principales de esa cultura en unas pocas concepciones o palabras
claves. No ostentan densos manifiestos ni interminables relaciones de propósitos u objetivos. tienen claras
sus estrategias y filosofía con sus valores esenciales, deviniendo en claves o principios representativos del
espíritu que insisten en hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades para mantener
determinado espíritu en su gente. En esencia esos valores no sobrepasan en extensión al decálogo bíblico.
C. Mercado de trabajo
PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y
cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas?
La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de
vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.
Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades claves
de GRH en la empresa, y también hay que conocer las características de la competencia. Varias de las
técnicas anteriores sirven para responder y también para sustentar la proyección satisfactoria de la imagen.
Más recientemente se alude a una nueva concepción denominada benchmarking13, que consiste en conocer
(en aras de aprender y aplicar) los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización previa para esa
colaboración. Constatar en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de
éstas, proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un necesario pensamiento estratégico.
2.2.1.2 Tecnología de las tareas
La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de
organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón
la GRH.
31
La "tecnología de las tareas" se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de
trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: "como un
conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente"14.
Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que se precisa en esta época, exigen el
mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo.
PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene?
PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?
En la "tecnología de las tareas" comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal
incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema
logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no
suelen presentarse esos linderos y se trata del "sistema de trabajo", pero hoy la Logística 15 está acuñada con
ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial, y por eso la referimos explícitamente.
A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución corren completamente por otra entidad que es
subsidiaria (se recurre al outsourcing o "terciarizacion"). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que es
común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la "tecnología de las
tareas" abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el
conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría
razón la GRH.
Valen esas aclaraciones pues es cierto que a la organización del trabajo (sistema de trabajo) como actividad de
GRH le ha correspondido el trabajo vivo en el interior de la empresa, no atendiéndose la cadena de
aprovisionamiento, distribución, transportación y almacenamiento implicada y condicionada por la organización
de la producción (Acevedo et al., 1996).
Las técnicas relacionadas con la "tecnología de las tareas" que comprenden los sistemas de
trabajo y los procesos que los integran, son decisivas en el registro y análisis de los
diferentes procesos de trabajo, así como en su mejoramiento u optimización en aras de
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Para responder a esas preguntas claves se parte de técnicas para el registro y análisis de los métodos, flujos o
procesos de trabajo16. En nuestra práctica hemos preferido, primero, recurrir al registro del sistema de procesos
y funciones y, segundo, ir a las particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero,
los Mapas organizacionales y, después los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de
procesos, para analizar en detalles sus actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la estructura
siguiente:
* Mapas Organizacionales:
- Mapas de Relaciones.
- Mapas de Procesos.
- Interfuncionales.
- Lineales.
* Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos:
- Diagrama OTIDA.
- Diagrama OPERIN.
- Diagrama de recorrido.
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Figura 2.4: Los cinco elementos esenciales del Mapa de Relaciones.
Entre los Mapas Organizacionales: El Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias
y entre procesos y funciones figuras 2.4 y 2.5. El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a
paso. Si se necesita conocer el marco en que tiene lugar el trabajo se precisa del primero. Cuando se desea
conocer cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el segundo.
Figura 2.5: Mapa relacionando procesos y sus funciones agrupados en un macroproceso.
A través del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organización. Después
se acude a los mapas de procesos. Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada
33
posición, incluidas en el proceso de transformación del input en output, uniendo salidas y entradas,
convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos.
Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos. Las
prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario estratégico en que se
encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo "al
impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa"17. La tabla 2.2 refleja un ejemplo de la
aplicación de la técnica de la "Matriz de selección de procesos", cuya "Instrucción" se refiere seguidamente.
Puede apreciarse en esa matriz, como el proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los objetivos
principales de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los procesos a y d, que
logran sumas de 14 y 13 respectivamente.
Las prioridades de los procesos de trabajo son relativas, varían en la dependencia del
escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más
importantes para establecer prioridades es el relativo "al impacto de los procesos en los
objetivos principales de la empresa".
Tabla 2.2. Matriz de selección de procesos.
Instrucción: Pondere cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada uno un
valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco
impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y
a la vez compare los distintos procesos para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume
cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los procesos, según su nivel de
impacto.
Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la
organización laboral en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por
parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la institución como de las características de los
distintos procesos de trabajo. Se procede entregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz,
similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen o nominen los procesos de trabajo
según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide
34
mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos
participantes.
El establecimiento de tales prioridades, bien puede conducirnos al mejoramiento continuo de procesos claves o
de procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones), decisivos en la eficaz y eficiente GRH. Esas
prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios
estratégicos a los que se enfrenta la empresa y su entorno.
Los Mapas de Proceso Interfuncionales figura 2.6 y los Mapas Lineales de Procesos figura 2.7, tienden a
preceder los análisis detallados sobre las "distintas actividades" que bien reflejan los Mapas de Actividades de
Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.
Figura 2.6: Mapa del proceso de Contabilización de Medios e Insumos reflejando las interrelaciones de sus
funciones.
35
Figura 2.7: Ejemplo de Mapa Lineal de Proceso.
El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de análisis del proceso, consiste en mostrar la
trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo
que corresponda. Puede tomar como base u objeto a seguir, a la materia prima, o al material, o al equipo o
maquinaria, o al operario.
Figura 2.8: Significación de los símbolos del Mapa Lineal de Procesos.
36
Los Diagramas de análisis del proceso figura 2.9, constituyen una importante técnica cuya simbología OTIDA
significa lo siguiente:
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Significa la
transformación física, química ó biológica del objeto; o lo que es igual, el "valor añadido" al producto o
servicio ofrecido. En términos del Just in Time (Hay, 1992) es la actividad que debe predominar, pues
las restantes del OTIDA constituyen "desperdicios" o no añadidoras de valor.
Transporte. Indica el movimiento de los materiales, equipos y trabajadores de un lugar a otro.
Inspección. Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas.
Demora. Indica espera en el desarrollo de los hechos o actividades: por ejemplo, trabajo en suspenso
entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo de cualquier objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento. Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o
entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.
Actividad combinada. Indica operación e inspección.
En la figura 2.9 se expresan las convenciones principales que rigen los flujogramas. Las entradas a las líneas
o flujos se indican con flechas por la izquierda, las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las
distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que aparecen, iniciando esa numeración por la
primera línea o parte del flujo principal en el orden de derecha a izquierda, terminando con la línea de
conjunción.
37
Figura 2.9: Diagrama de análisis del proceso o cursograma.
El Diagrama OPERIN, es una técnica similar al diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa las
operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su denominación), contribuyendo a sintetizar la expresión del
flujo, además, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o análisis de cargas y
capacidades.
El Diagrama de Recorrido u OTIDA en planta, es otra técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de
trabajo, posibilitando una visión espacial o de distribución en planta indicando áreas, puestos, equipos y
divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el
aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente.
Ese Diagrama de Recorrido hecho a escala, permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus
tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que por su optimización pueden reducirse costos por
concepto de personal, puestos, áreas y condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, etc. La
figura 2.10 muestra un Diagrama de Recorrido reflejando un método o proceso de trabajo.
38
Figura 2.10: Diagrama de recorrido.
Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para
pasar a la etapa de análisis que debió conducir a la proyección del nuevo proceso, la técnica del Examen
Crítico es a la que más recurrimos. Esa técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los
objetivos tal como sigue:
Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico respecto a sus elementos y secuencias son:
PROPÓSITO:
- ¿Qué se hace?
- ¿Por qué se hace?
- ¿Qué otra cosa podría hacerse?
- ¿Qué debería hacerse?
SUCESIÓN:
- ¿Cuándo se hace?
- ¿Por qué se hace entonces?
- ¿Cuándo podría hacerse?
- ¿Dónde debería hacerse?
LUGAR:
- ¿Dónde se hace?
- ¿Por qué se hace allí?
- ¿En qué otro lugar podría hacerse?
- ¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA:
- ¿Quién lo hace?
- ¿Por qué lo hace esa persona?
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- ¿Qué otra persona podría hacerlo?
- ¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS:
- ¿Cómo se hace?
- ¿Por qué se hace de ese modo?
- ¿De qué otro modo podría hacerse?
- ¿Cómo debería hacerse?
Es necesario advertir que el Examen Crítico lo usamos tanto para el análisis del método de trabajo en su
acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepción estrecha relacionada con los puestos de
trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una técnica muy efectiva para el mejoramiento y la
elaboración de los perfiles de cargo o profesiogramas.
En esta determinante actividad para la GRH que es la proyección de la "tecnología de las tareas", o la
proyección de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un
estudioso, y que debe su expresión al investigador W.T. Short:
"Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en consideración el hecho de que un método no
es bueno, a menos que el operador piense que lo es".
Tannembaum, 1968.18
Resulta que la implicación o involucramiento (la participación) de los empleados en la gestión, es vital.
Quedaría inconsecuente el trato de la "tecnología de las tareas" si no refiriéramos las condiciones de trabajo y
la seguridad e higiene así como las exigencias ergonómicas. Tanto como la Organización del Trabajo (Estudio
del Trabajo) y la Logística antes reseñadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por
mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad científica propias, hoy comprendidas con
fuerza por la Ingeniería Industrial. Al decir eso, indicamos el amplísimo y profundo campo multidisciplinario que
hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta índole no bastaría, y mucho menos si se
pretendiera ese todo por demás imposible; por eso aquí son generalidades pretendiendo esencias o bases, los
aspectos considerados y con marcado carácter práctico y metodológico.
Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de
uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical
Industries de Inglaterra, solía repetir: "No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete". En otras
palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos
altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las
malas condiciones de trabajo en todo el edificio19.
Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores así como en la
productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminación,
ruido, ventilación, temperatura y limpieza. Nos gusta ilustrar con esta experiencia: Don Burr, presidente de la
People Express, dice: "Si hay manchas de café en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del
mantenimiento de los motores del avión". ¡Cuánta razón tienen!20.
Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del inglés estudioso del trabajo, concluimos que no
podemos priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que empezar emprendiéndola a machetazos contra
los problemas grandes, contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminación, el microclima
agobiante, etc.
Le siguen técnicas de encuestas y, para preciar percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán conformar
los "mapas" de condiciones de trabajo y seguridad e higiene. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi
tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes.
Las encuestas sobre condiciones de trabajo, seguridad e higiene, como generalmente no tratan cuestiones de
índole personal o íntima, aún anónimas al reflejar la identificación del puesto de trabajo y varios de sus
atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la percepción de los
empleados, y no son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos (equipos) de medición. Las preguntas
contentivas son casuísticas, respondiendo a las características predominantes en la instalación; si no hay
radiaciones ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué preguntar al respecto. Ofrecen una percepción
general, pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias
para la proyección o modificación de esas condiciones.
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El Diagrama de recorrido y la técnica del Examen Crítico en búsqueda del mejoramiento de los
procesos de trabajo, deben considerarse en la proyección de la GRH.
La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas
condiciones o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la iluminación podría necesitarse precisar si su nivel
regular es por lámparas que faltan en las luminarias, o por la mala distribución física de esas luminarias, o por
efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por más de
una de esas manifestaciones probables.
Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el "Mapa de condiciones de trabajo, seguridad e
higiene", donde son admisibles variadas convenciones o símbolos así como sentidos o significaciones de los
mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones "aceptables y malas"; ó con "altos riesgos y pocos
riesgos" de accidentes; u "óptimas, aceptables, regulares, malas y pésimas"; ó con "muchos actos inseguros y
pocos actos inseguros"; ó con "muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras"; etc. Adviértase
41
que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un especialista, por lo cual puede observar in situ a los
distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones.
Los símbolos más utilizados recurren a los colores, generalmente rojo, amarillo y verde, significando en ese
orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc. Los mapas se estratifican por áreas de la
institución, y en las mismas los puestos suelen identificarse con números asociándoles la leyenda necesaria.
Figura 2.11: Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene.
A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa, representando básicamente la etapa de diagnóstico, sigue la
medición con instrumentos (termómetros, anemómetros, sonómetros, luxómetros, antropómetros, etc.) y los
índices relacionales (balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles, absorción sonora, luxes, contraste,
percentiles, etc.) mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser satisfechas a más plenitud,
comportando esta segunda etapa, también más plenamente, a la proyección (Viña y Gregori, 198721; MAPFRE,
199222; Karwoswiki y Marras, 200323; Konz y Johnson, 200424).
Leyes y valores de la sociedad
PC: ¿Cuáles son las características de la cultura e ideología predominantes?
Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e
ideología de cada sociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo económico y de las
fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales así como las suposiciones básicas que
las personas de una sociedad u organización mantienen acerca de cómo debe una persona pensar y
comportarse.
En particular la cultura organizacional ha cobrado singular importancia en los últimos tiempos para el desarrollo
de la Dirección estratégica, muy relacionada con la filosofía organizacional.
La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una
sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores y conferirles validez institucional.
La cultura y la ideología determinan las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues
ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial. Para responder a esa PC se recurre al
análisis de documentos como la Constitución y demás legislaciones, así como a entrevistas y observación
directa de los habitantes del país.
En primera instancia, como indican las flechas del Mapa de GRH, esos factores de situación van a determinar
a los grupos de interés y juntos a las políticas de RH.
1 Fuente: Ishikawa, K. (1988). ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad japonesa), Ed.
Revolucionaria, La Habana.
2 Fuente: Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La
Habana. Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Ed. Academia, La Habana.
42
3 Fuente: Gárciga, R.; y A. Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional.
Ponencia al III Simposio Internacional de Psicología Aplicada al Perfeccionamiento de la Dirección y el
Desarrollo Organizacional, Universidad de La Habana.
4 Fuente: Siegel, S. (1974). Estadística no paramétrica aplicada a las ciencias de la conducta, Ed. Trillas,
México.
5 Fuente: Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La
Habana.
6 Fuente: Lewin, K. (1948). Resolving Social Conflict, Ed. Harper & Brothers, New York.
7 Fuente: McGregor, D.M. (1960). The Human Side of Enterprise, Ed. McGraw-Hill, New York.
8 Fuente: Shein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo, Ed. Plaza & Janes, Barcelona.
9 Fuente: Gárciga, R.; y A. Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional.
Ponencia al III Simposio Internacional de Psicología Aplicada al erfeccionamiento de la Dirección y el
Desarrollo Organizacional, Universidad de La Habana.
10 Fuente: Austin, N.; y T. Peters (1987). Pasión por la excelencia, Ed. Revolucionaria, La Habana.
11 Fuente: Ishikawa, K. (1988). ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad japonesa), Ed.
Revolucionaria, La Habana.
12 Fuente: Peters, T. (1997). Reinventar-se criativamente, em revista HSM Management, Ano 1, 3, p.p. 6-
12, Ed. Savana, São Paulo. Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Ed. McGraw-Hill
Interamericana. Bogotá.
13 Fuente: Spendolini, M. J. (1995). Benchmarking, Ed. Norma, Bogotá. Camp, R. (1997). Adaptar
criativamente, revista HSM Management, Ano 1, No.25, pp.54-58, Ed. Savana, São Paulo.
14 Fuente: Hammer, M. y J. Champy (1994). Reingeniería de la empresa, Ed. Parramón, Barcelona.
15 Fuente: Santos, M. L. (1996). Concepción y diseño del sistema de aprovisionamiento y distribución
empresarial, Tesis de Doctorado en opción al grado científico de Doctora en Ciencias Técnicas, Ed.
ISPJAE, La Habana.
16 Fuente: OIT (1996). Introducción al estudio del trabajo, Ed. Oficina Internacional del Trabajo (OIT),
Ginebra. Galloway, D. (1998). Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
17 Fuente: Galloway, D. (1998). Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
18 Tannenbaum, A. S. (1968). Psicología de la organización laboral, Ed. Continental (CECSA), México.
19 OIT (1975). Introducción al estudio del trabajo, Ed. Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra.
20 Austin, N.; y T. Peters (1987). Pasión por la excelencia, Ed. Revolucionaria, La Habana.
21 Fuente: Viña, S. y Gregori, E. (1987). Ergonomía, Ed. Pueblo y Educación, La Habana.
22 Fuente: MAPFRE (1992). Manual de seguridad industrial, Ed. Fundación MAPFRE, Madrid.
23 Fuente: Karwoswiki, W. y W.S. Marras (2003). Occupational Ergonomics, Ed. CRC Press, New York.
24 Fuente: Konz, S. y S. Johnson (2004). Work Design (Occupational Ergonomics), 6th.ed. Ed. Holcomb
Hathaway, Arizona, USA.
2.2.2 Grupos de interés, políticas y resultados
Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados,
etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar
y proyectar las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados. El "interés", concepto generalmente
asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades,
motivaciones y aspiraciones, actitudes y actividad.
Las políticas de RH son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la dirección
estratégica asumida. Así en el modelo de GRH que se viene ilustrando, estas políticas se concentran en cuatro
áreas: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensa.
Las cuatro "Ces" son de gran importancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
En función de la estrategia empresarial se definen la políticas de RH, en cuya definición
atender a los resultados relativos a compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces
es de vital importancia práctica.
43
A. Grupos de interés
PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos?
PC: ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización?
Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados,
etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar
y proyectar las políticas de RH.
B. El interés
Concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio,
comprendiendo:
- Necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como
estimulante de la actividad.
- Motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futura (aspiraciones).
- Actitudes: predisposiciones a la actividad.
- Actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad.
A responder esas preguntas contribuyen técnicas antes referidas, especialmente cuando se trataba sobre la
naturaleza de las personas. Pero hay otras, que también aportan al conocimiento de esa naturaleza, y aquí son
relevantes. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Stoner et al., 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997), en
esencia distinguir entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los
líderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con los
oficiales y eso es conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito
para las organizaciones, como se expresó al tratar sobre la empresa emergente de esta década.
Además de la necesidad de conocer sobre esos líderes, está la de distinguir a los pequeños grupos o equipos
informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la
oficialidad), que pueden coincidir con los formales y eso es conveniente a la institución.
Y además, existen las personas y pequeños grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u
organización, así como otras personas y grupitos que son rechazados.
El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de la
organización ni para los directivos. Y es trascendente ese conocimiento, para la conformación de equipos de
trabajo, para la selección de directivos, para la elaboración de los planes de carrera, para el clima laboral
satisfactorio, para la compensación laboral..., en fin para la GRH eficiente. La técnica de la sociometría la
empleamos para ese conocimiento, y la consideramos poderosa en la actividad clave de evaluación del
potencial humano, por el ejercicio de la participación de los empleados y la práctica que la sustentan. Esa
técnica parte de una sencilla encuesta. A continuación ejemplificamos una encuesta sociométrica, su matriz
tabla 2.3 y su expresión gráfica o sociograma figura 2.12.
C. Encuesta sociométrica (Ejemplo)
Nombre del encuestado:
1. ¿Quién Ud. desearía como dirigente de su trabajo? (Sólo uno).
2. ¿Con quiénes de su grupo Ud. preferiría trabajar?
3. ¿Con quiénes de su grupo Ud. no preferiría trabajar?
Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz sociométrica reflejada en la tabla 2.3, para cuya
elaboración se establecen convenciones que a continuación se exponen. Para discriminar las respuestas de las
preguntas 1 y 2 es conveniente añadir una marca al signo +, siendo +' el correspondiente a la respuesta de la
primera pregunta.
44
En la tabla: (+´): elección favorable como dirigente (respuesta a la pregunta 1). (+): elección favorable
(respuesta a la pregunta 2). (-): elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no elección (indiferencia).
(*): coincidencia del elector con el posible elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no.
Tabla 2.3. Matriz sociométrica.
En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 elig favorablemente al 3 y al 7.
Rechazó al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8.
Líder real, informal o estrella es el empleado 3. Como grupo informal se destaca el conformado por los
empleados 2, 3, 4 y 7, aunque por la interacción que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por
indiferencia hacia él y no por rechazo.
Figura 2.12: Sociograma.
Aunque ya lo hayan advertido, siempre que nos es posible se asocia una formulación o expresión matemática a
las técnicas para el análisis de las manifestaciones subjetivas. Lo hemos considerado necesario para
establecer los nexos subjetivo-económicos1 que posibilitan inferencias prácticas importantes, sin perder la
perspectiva de la búsqueda del efecto económico. Tal vínculo entre indicadores intangibles y tangibles es
imprescindible para objetivizar o evidenciar a los primeros, importantísimo hoy en el control de gestión de los
45
RH. La expresión que sigue la hemos correlacionado con productividad o desempeño y otros indicadores
económicos que después se expondrán, y ratifica la necesidad de que se eleve en el directivo.
Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas a la filosofía o cultura emitida por los directivos -
quienes son claves en los grupos de interés-, la ofrece la encuesta Likert a pesar de sus años, y se suele usar
con efectividad (Cuesta, 2001, 2002). No obstante sus limitaciones en este cuestionario no es superado por
otros, y sin dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y para conocer la cultura de la
dirección.
La respuesta a la segunda PC, a plenitud sólo puede responderse con la proyección del sistema de GRH y el
diseño de sus actividades claves. Y en su dialéctica esa pregunta seguirá reiterando, y el sistema también en
su dialéctica irá respondiendo.
La técnica sociométrica tiene relevancia para caracterizar las dinámicas de grupos laborales
respecto a líderes reales y formales, empleados que se rechazan o se aislan por indiferencia y
pequeños grupos informales, importante para sustituciones, promociones y otras actividades
claves de GRH.
D. Políticas de RH
Una vez diagnosticadas las políticas de RH existentes, o las no existentes, que ha ocurrido en no pocas
ocasiones, y teniendo en cuenta todo el contexto informativo anterior, se pasa a la proyección (planeación).
Este es un momento realmente crucial de la tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH que se
está argumentando. Y lo es, sobre todo, si los altos directivos son coherentes y están conscientes del
significado de su dirección estratégica, de la visión de futuro y de la misión que logren inculcar en su equipo de
dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de su organización. Aquí se configuran el cerebro
y el corazón de la empresa a corto, mediano y largo plazo.
Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, entonces pueden definirse las políticas de RH, junto a
las políticas financieras, productivas, tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como de conjunto
nace un ser humano como organismo vivo. Y se hace atendiendo al organismo vivo que es la empresa. No es
un brazo o una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en esto.
Tanto la dirección estratégica como la misión y las políticas, deberán expresarse con brevedad y precisión.
Como tendencia la misión en no más de un párrafo, y la dirección estratégica en no más de una página
implicando en sí misma los valores o filosofía.
Pudiendo pasar ahora a la proyección de las políticas de RH, recurrimos para guiar esa proyección también a
preguntas claves. Y al momento de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el conocimiento
de las definiciones de los Resultados (las cuatro Ces) efectuadas por Beer y colaboradores. Como podrá
analizarse, cuando esos resultados se expresan en alto grado, reflejan lo que en general es deseable o muy
positivo precisamente como Políticas de RH.
E. Políticas de RH
Política de influencia de los empleados
46
PC: ¿cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente
y a quiénes?
PC: ¿cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados
en la gestión empresarial?
PC: ¿cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de
grupo o equipos?
Política de flujo de recursos humanos
PC: ¿cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, desempeño, formación,
promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y
proporción adecuada de cada tipo de competencia?
Política de sistemas de trabajo
PC: ¿cómo realizar la organización, seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización
de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución?
Política de sistema de recompensas
PC: ¿qué formas de compensación utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo
diseñados?
PC: ¿deseamos una organización que predominantemente recompense el desempeño individual
o el desempeño de grupo?
PC: ¿serán recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las
motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de
realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimiento social?
F. Resultados (las cuatro Ces)
1. Compromiso: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas
con su trabajo y con la organización?
- Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y
responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus
implicaciones en salarios, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.
2. Competencia: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a
personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización y la sociedad, en el momento
actual y futuro?
- Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de
habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.
3. Congruencia: ¿qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la Gerencia y
los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus
familias y las personas individuales?
- Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de trabajo, de
recompensas y de políticas de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los
accionistas y los trabajadores.
4. Costos eficaces: ¿cuál es la eficacia de costos de una política dada, en términos de salarios, beneficios,
rotación de personal, ausentismo, huelgas, etc.?
- Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organización -salarios,
beneficios y costos indirectos tales como huelgas, rotación de personal y quejas- se han mantenido iguales o
inferiores a los de la competencia.
Para evaluar el estado de esas cuatro Ces, recurrimos a una escala gráfica de diez grados para cada uno de
los resultados. Mediante esas escalas se configuran el estado actual (diagnóstico) y el estado deseado
(proyección). En relación a la escala de los costos, también se pueden utilizar otros indicadores económicos
como productividad y ganancia, entre otros. Así lo hemos realizado con consejos de dirección en pleno. El
estadígrafo usado es la moda, para indicar con X el grado.
47
Tabla 2.4. Escala de ponderación de resultados.
Se insiste, tanto en el diagnóstico como en la proyección de la GRH será de relevante importancia determinar
la brecha (gap) entre el estado actual y el estado deseado para cada uno de esos cuatro resultados.
La brecha entre los distintos resultados es decisiva para la proyección (planeación) de la GRH.
Considerarla tanto en el diagnóstico como en la proyección es de primesima importancia.
G. Consecuencias a largo plazo
Quedan explícitas a partir de sus enunciados en el Mapa de GRH. Se indaga y se infiere de esas
consecuencias. Y esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la Auditoria, constituyen la
retroalimentación o feed-back del sistema de GRH, con un apartado especial respecto a sus influencias en las
políticas de RH que han de ser las más sensibles a esa retroinformación, a los efectos de sus modificaciones
inmediatas. Es un ciclo lo que se establece. De esa forma se concluye el ciclo que comprende planeación,
implantación y control de la GRH.
H. Auditoría (calidad)
La auditoría constituye para el sistema GRH un componente muy significativo, donde se condensa y se
sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad de las aludidas actividades claves.
Significa la imprescindible retroalimentación al sistema de GRH. Como actividad clave de GRH se manifiesta a
través de indicadores que deberán reflejar todo el conjunto de las restantes actividades claves.
La Auditoría, concepto procedente del mundo financiero contable, donde es avalada por una vasta experiencia
en el control de los activos tangibles financieros, en la GRH es muy joven. Y se complica al requerir esta
contemporaneidad que se traten activos intangibles no financieros. Existen Auditorias funcionales y Auditorias
estratégicas.
Es necesario señalar que el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), desarrollado en la década del
90 del siglo XX por Robert S. Kaplan y David P. Norton, de la Universidad de Harvard y del Nolan Norton
Institute respectivamente (Kaplan y Norton, 19992; Nogueira, et al., 20043), como modelo de gestión del
conocimiento y herramienta en el ámbito del control de gestión, tiene relación con el actual concepto de la
auditoria estratégica en la GRH, ofreciendo perspectivas muy promisorias en la GRH estratégica.
1 Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana.
2 Fuente: Kaplan, R.S.; y D.P. Norton (1999). Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Ed.
Gestión 2000. Barcelona.
3 Fuente: Nogueira, D. et al. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial, Ed. Pueblo y
Educación. La Habana.
48
Capítulo 3
Planeación estratégica de RH y optimización de plantillas
O B J E T I V O S
- Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los
recursos humanos.
- Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e
intangibles.
3.1 Introducción
La planificación de los RH se inserta en la planeación estratégica de los RH, implicada en la
dirección estratégica organizacional asumida. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel
preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo
compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y
planeación estratégica, en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos
(producción, finanzas, ventas, etc), destacándola en su función integradora o sistémica.
Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como una actividad clave y
esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Existen la planificación a mediano y largo
plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la
planeación operativa o la optimización de plantillas.
Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podrá significar esencialmente "reducirla". La
finalidad de la optimización de plantillas no podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el
mismo esté de más. La civilización con tal paradigma morirá. La necesidad del constante incremento de la
productividad del trabajo, no puede significar la constante reducción de plantillas y el consiguiente aumento de
desempleo. Optimizar la plantilla tendrá que significar optimizar el capital humano poseído por las personas
que trabajan.
Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad
del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico manifiesto en no pocos países), y ni siquiera
ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano
que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la
empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano.
3.2 El proceso integrador y sistémico de la planificación de RH
La planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose en
imprescindible brújula para todo el accionar sobre los recursos humanos.
La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de
GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de
personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras
necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el
número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia
oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.
49
Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la
planificación?: "Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la
figura 3.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la planificación.
Figura 3.1: Ciclo esencial de la planificación.
Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación
estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en
la dirección y planeación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes
procesos (y nótese que no indicamos áreas de la empresa), destacándola en su función integral o sistémica
que se refleja en la figura 3.2.
Figura 3.2: Ubicación de la planificación de RH en la planeación estratégica organizacional.
No hay que apresurarse y pensar que la actividad de planificación corresponde a la dirección de RH. No se
puede olvidar que la técnica gerencial de la planificación estratégica es muy reciente, teniendo sus orígenes en
el análisis contable financiero. De ese tronco nace toda la planificación empresarial. En consecuencia, la
50
planificación estratégica empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden
planificarse o realizarse las prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera,
de producción, de RH, entre otras.
Sin embargo, se quiere insistir, la dirección de RH tendrá un papel preponderante, convirtiendo los objetivos
estratégicos de la empresa en objetivos del personal. No obstante, esta insistencia no se puede olvidar el bajo
nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales directivos de GRH; esa preponderancia
está íntimamente relacionada con el nivel de preparación de ese directivo y con su verdadero rol de segundo
hombre del gerente o director general, especialmente con el dominio que presupone acerca de los procesos
fundamentales de la organización.
Un contraste muy ilustrativo de las principales consecuencias de la planificación o no de los RH puede
observarse en la figura 3.3.
Figura 3.3: Principales consecuencias de la planificación o no de los RH.
Desglosando el objetivo general de la planificación de RH antes expresado, en sus objetivos específicos, podrá
percibirse cómo mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o considerarse como sistema el
conjunto de actividades claves de GRH:
Aseguramiento, en cada momento, de la dimensión cuantitativa y cualitativa de la plantilla necesaria,
de acuerdo con los niveles de actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los análisis y
diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones de desempeño, las promociones y jubilaciones y
remuneraciones necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación temporal de trabajadores,
buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuera de la plantilla.
Acompasamiento de las actividades formativas del personal con las actividades futuras que
previsiblemente desarrollará la empresa.
Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera individualizada implicando la
motivación de expectativas personales de desarrollo y mejoras profesionales.
Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre que la imprevisión de
acontecimientos supone.
Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la satisfacción laboral, puesto que la
previsión de necesidades de RH disminuye el riesgo de excedentes o déficit de personal.
Los objetivos específicos anteriores, pueden ser sintetizados en dos que centran la atención fundamental del
proceso de planificación de RH:
1. Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de personal.
51
2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro la empresa.
En la figura 3.4 puede observarse la manifestación de esos objetivos específicos de la integración de las
actividades claves de GRH que supone el proceso, de planeación de GRH.
Figura 3.4: Proceso sistémico comprendido por la planificación de RH.
En la figura 3.4 se significan varias entradas esenciales para proceder a la actividad clave de planificación de
la GRH, pero hay más, necesario es indicarlo, tantas como actividades clave comprenda el sistema de GRH
asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la actividad del bloque de planificación de
RH, la significa la Dirección estratégica. Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los
distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH,
a las estrategias siguen las políticas de RH junto al presupuesto.
Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha
tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La
estructura tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí que el estudio de los
procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí se crean, sean determinantes para la estructura
empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos de trabajo son los que dan lugar a los distintos puestos o
cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre la base de los cuales después se
desarrollan las actividades o procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, formación, entre
otras.
Como expresa la figura 3.4, continúan siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y deberán
considerarse todas las que sean posibles, de modo que en verdad sea integral y sistémica la GRH a planificar.
Después se indican como salidas, primero la planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el
nivel funcional ajustada o con coherencia por las pautadas en la dirección estratégica en los niveles anteriores,
y después va la planificación a corto plazo, anual u optimización de plantillas.
Es imprescindible al recepcionar cada entrada de actividad clave, responder a la pregunta: ¿cómo tributa a
los objetivos estratégicos de la empresa esta actividad clave de GRH? Y cuando se esté desarrollando el
52
proceso de planificación y, por tanto, interactuando con las distintas actividades clave que intervienen, deberá
responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los
objetivos estratégicos de la empresa?
Cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando las
distintas actividades clave de GRH que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿cómo
lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de
la empresa?
El proceso de planificación de la GRH deberá tener presente que su principal aporte a la gestión estratégica
empresarial, es la respuesta técnicamente argumentada a esa última pregunta.
Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificación estratégica de RH y a la planificación operativa o
de corto plazo, se le asocian las correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de planificación,
el ciclo que continua con la entrada en que devienen los resultados de la Auditoría retroalimentando al sistema
de planificación.
Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario
seguimiento, lo constituye el diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las
actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e interferencias. El diagrama de
Grantt puede reflejar tal cronograma peculiar figura 3.5 en la planeación a corto, mediano y largo plazo.
Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto de actividades claves de GRH,
conformar diagramas de Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones
en aras de la operatividad y comprensión del trabajo de GRH.
Figura 3.5: Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo.
Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar
su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente
distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables
solapamientos e interferencias.
3.3 Determinación y optimización de plantillas
Un importante asunto que se impone para cada año, o en la planificación de RH a corto plazo, es la
determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno,
es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo. Existen varios métodos para la determinación
53
de plantillas, como los de expertos, observación directa continua o discontinua, ecuaciones de regresión
múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de colas. Sin embargo, en cualquiera de esos
métodos la expresión recurrente y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C.
Si bien la expresión de cálculo Nei = Q/ C es una referencia necesaria, no es suficiente en la
determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como
soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más,
se trata de determinar la plantilla idónea o competente y después, seguirla en aras de su
permanente optimización. Esas dos vertientes comprenden el plan de optimización de
plantillas.
Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la determinación de plantilla, con
independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de
cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es
suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como
soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de
determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas
dos vertientes las comprende el plan de optimización destacado en la figura 3.6.
Figura 3.6: Vertientes A y B de la optimización de plantillas.
Primero, A se "determina la plantilla competente", después, B se acude al "mejoramiento de la estructura
humana de la organización", y todo eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el
procedimiento que implica la determinación de la plantilla idónea.
Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de
relevante significación en la planificación de RH, recurrimos a un conjunto de conceptos1 que después se
ejemplificarán y concluirán con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las actividades que suelen ser
comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de compromiso) a la planeación de RH a
corto plazo con su inmanente determinación de plantilla.
[Plantilla objetiva existente (POE)] - [Plantilla objetiva proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la
plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH a incorporar)].
[Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)].
Balance Déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y
condicionantes).
- Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera idónea en cualidades dentro de la
plantilla actual.
54
- Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe existir como la necesaria en
cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico
contemplado. (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico).
- Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo esas
cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se
prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla.
- Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas previsibles de la PA) o para la
plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las
bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa
conocida.
Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de operarios del nuevo taller RS se determinó atendiendo a los
datos de la tabla 3.1, suponiendo que las actividades a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una
son como ahí se muestra.
Suponiendo que la distribución de estas actividades2 fuera tal que el número de actividades por semana se
considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga
total por semana resultaría tal como se muestra en la tabla 3.2.
Tabla 3.1. Tiempos del tipo de actividad del taller.
El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por
ausentismo, formación y demoras en los flujos de trabajo eran de 6 horas/ semana. La previsión por semana
del sistema de formación era aumentar la dedicacn en un 40%, pero se consideró que ese aumento habría
que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra
de horas reales trabajadas en 34/semana.
En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de 37 operarios por defecto:
Ni=Q/C=1270/34=37.3
55
Tabla 3.2. Determinación de la carga total de trabajo por semana.
De los actuales operarios que son 39, el sistema de dirección consideró válidos para el nuevo taller y para
cubrir el nuevo perfil de puestos, según el sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de
bajas por jubilación eran de 4 y por rotación externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa de
operarios quedó como se refleja en la tabla 3.3.
Tabla 3.3. Resumen de la planeación previa de RH.
Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son perdidas previsibles, a los que habrá de sumar
(incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto hay un déficit de 14. Y considerando la relación PA-
POE hay una excedencia de 9.
La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extrae 9 de la PA e incorpora a 14. Como antes se
apuntó hay que considerar la relación o balance déficit - excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por
ello la POP no se decide matemáticamente. Y entonces, por ejemplo se decide incorporar solo 10 y dejar en
excedencia solo a 5, es decir, dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE), con
plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso,
pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del
cálculo de la POP.
En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeación de RH va junto a la determinación de plantilla
(POP) realizada: tiempos para organización, formación, selección, entre otros, devenidos condicionantes o
implicaciones de la denominada solución de compromiso.
Esta actividad de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP,
sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de
56
RH y los tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la secuencia de acciones
mediante el diagrama de Gantt.
La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en
la fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha.
El período de formación exige un tiempo Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la organización precisará un
tiempo To y los cambios en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un
tiempo Tc.
Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de Gantt que muestra la figura 3.7. El propio
cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit - excedencia con su valoración
económico social, estableciendo la solución de compromiso.
Figura 3.7: Diagrama de Gantt del taller RS.
Una vez determinada la plantilla se continúa en lo que denominamos optimización de la estructura humana,
que ofrece una idea más cabal de lo que se trata la llamada "optimización de plantilla" o "racionalización de
plantilla". Esta última denominación posee en nuestra práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se
rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. No podemos identificar a la optimización de plantilla, o
dicho de modo más preciso, a la optimización de la estructura humana de la organización (OEHO) con la
reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la
elevación de la competencia de los empleados y la rentabilidad empresarial.
Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador como inversor de su capital humano
por él poseído. Ese paradigma solo puede darse en condiciones socioeconómicas que superen la supeditación
del trabajador al capital en su acepción clásica expresada por Marx.
En muchas empresas del mundo en la práctica -e incluso en la teoría explícita- de su gestión, el trabajador o
recurso humano sigue siendo considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma nacido con el
capitalismo, que en el paso de la manufactura al sistema fabril, es particularmente reforzado por la
Administración científica3 de Frederick W. Taylor, desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal
paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar, y no una inversión o activo a
incrementar advirtiendo su ganancial retorno. Bajo la acción de la "racionalización de plantillas", sigue la
gestión empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor.
El paradigma de considerar en la práctica al trabajador como un activo en tanto inversión y no un costo,
constituyó un avance para su mejor gestión en los años finales del Siglo XX. El paradigma de considerarlo
como inversor4 es superior, le ubica en el centro del nuevo valor creado con libertad, y lo identifica con la
aspiración del trabajador no enajenado que buscará Carlos Marx: el trabajador no apéndice de la máquina, no
mercancía; sino propietario de su potencial (capital) humano que lo invierte a su libre opción. Tal paradigma no
es sustentable en el capitalismo como se le entiende y se expresa hoy; tan lo podría manifestarse así, y de
modo efímero, en segmentos laborales de países desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como
inversor, plenamente sólo es posible en una sociedad ulterior.
Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya está en faena5, demandado por esa sociedad del
conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin duda puede devenir
inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez de los medios de
producción (capital constante) que son sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se manifiestan
a la vez el trabajo vivo y el trabajo pretérito, insistiendo en categorías económicas referidas por Marx6 en su
57
obra cumbre El Capital. En relativo auge económico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompería su
condición de apéndice de la máquina o su supeditación real al capital en su acepción original argumentada por
Marx.
Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo
asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes:
1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores
manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles.
Ello comprendería esencialmente: las necesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura
disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones,
edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por
la iluminación, el ruido, el microclima, etc), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación
laboral, etc.
2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que aumentan los costos.
3. Formación contínua (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en
las personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando
adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible.
4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio, informativa o de conocimientos.
5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los empleados, su satisfacción
laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico
social de nuestro espectro empresarial).
Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste,
identificado como Optimización de la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5
preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:
¿Cuántos puestos?
¿Qué puestos?
¿Qué formación?
¿Cuántas personas?
¿Qué calificaciones profesionales?
1 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro de
Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones
profesionales (CIDEC). Donostia-San Sebastián.
2 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro de
Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones
profesionales (CIDEC). Donostia-San Sebastián..
3 Fuente: Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. Ed. Harper & Brothers. New York.
4 Fuente: Davenport, T.O. (1998). Capital humano. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
5 Fuente: Gates, B. (1999). Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janes. Barcelona. Drucker, P.F.
(2000). La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío, en Harvard Deusto Business
Review, No.98, Septiembre-octubre 2000, pp.4-16. Bilbao.
6 Fuente: Marx, C. (1974). El Capital. Tomo I. Ed. Cartago. Buenos Aires.
3.3.1 Indicadores tangibles e intangibles
Una vez determinada la plantilla, técnicamente argumentada y respondiendo al contexto de la planificación
estratégica de los recursos humanos, se continúa con lo que denominamos "optimización de la estructura
humana de la organización", o más preciso debía llamarse "optimización del capital humano de la
organización"; que ofrece una idea más cabal y ajustada a la contemporaneidad de lo que se trata la llamada
"optimización de plantillas" o "racionalización de plantillas". Esta última denominación posee en la práctica
empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal.
No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización del
capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada
reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción
laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad
empresarial.
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No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la
optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún
conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la
competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el
aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial.
Ese proceso de mejoramiento contínuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana de la
organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles.
El proceso de mejoramiento continuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana
de la organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores
tangibles e intangibles.
El argot de los "tangibles" y los "intangibles" en el ámbito de los recursos humanos se estableció a partir del
auge de su gestión, superando a la clásica Administración o Dirección de Personal. La Gestión de Recursos
Humanos (GRH) hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles. Los primeros tienen una
manifestación inmediata y directa, material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no materiales de
manera inmediata y directa, pudiendo llegar a traducirse de manera mediata e indirecta en tocables.
Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la distribución en
planta de máquinas y operarios, significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados
comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del desempeño, de
administración por objetivos y de optimización de plantillas o del capital humano, significan también ejemplos
de tradicionales intangibles de esa misma GRH, pero escasa y pobremente evaluados.
Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por la mayor complejidad implicada en la medición de los
intangibles y su subjetivismo. Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física
clásica funciona perfectamente. En consecuencia con los tangibles antes aludidos, la medición "objetiva"
procede satisfactoriamente a través de sus indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles
y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los indicadores
intangibles: entre otras razones porque no hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador
dado el subjetivismo a aprehender.
El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la gestión del conocimiento acuñada en la pasada década del
90, cuando se analizaban los nuevos valores predominantes de Microsoft (Davenport, 19981; Gates, 19992;
Sveiby, 20003) que no aparecen como dinero en libros y son fundamentalmente activos intangibles portados
por su gente y la organización, manifiestos en sus conocimientos, habilidades, fidelidad, prestigio y know how
patentado, y acarreaban a la vez gran interés los conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a
los nuevos conceptos y modelos asociados a la gestión del capital intelectual (Edvinsson y Malone, 19994;
Senge, et al. 19995; Norton y Kaplan, 19996; Bartlett, 20017; Kaplan, 20038; Reynoso, 2004).
Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor
intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores de personas y
sus organizaciones, a como know how, software, documentos, relacionamientos y
estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital
intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales.
Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo significan los
conocimientos, habilidades, motivaciones, valores (competencias en su acepción holística) de personas y sus
organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas
derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus
organizaciones laborales.
59
David P. Norton, destacada figura del Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), tratando sobre los
activos (en tanto inversión y no costo) intangibles. Argumenta que, la mayoría de los directivos todavía utilizan
enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la "economía industrial", concentrados en la
medición de activos tangibles, aún cuando les predominan los activos intangibles en su ya manifiesta
"economía del conocimiento". Señala que esos enfoques tradicionales hay que superarlos, por cuanto esos
activos intangibles tienen características distintas: el valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor
es potencial y los activos intangibles se expresan agrupados.
1. El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como conocimientos o know how, tienen impacto
directo sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente su impacto es de tercer orden.
Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa
mejoría puede influenciar en la confianza y la retención de los clientes, lo que a su vez resultará en ganancia
más alta.
2. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del contexto
organizacional. Difieren los mismos entre una empresa y otra. El valor de un activo intangible sólo puede ser
determinado en el contexto de la estrategia que crea el valor.
3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados con base a su
costo, valor de mercado, etc. El valor real, no obstante, sólo es creado cuando tales materias primas son
transformadas por medio de procesos en productos de una categoría superior. El valor de un televisor es
mucho más que el costo de sus transistores, cables y tubos que lo componen. Los activos intangibles son
semejantes, con la excepción de que ellos no pueden ser medidos sobre la base de su costo o valor de
mercado. Tales activos intangibles tienen valor potencial, puesto que, su valor sólo pasa a ser real cuando es
transformado en valor tangible. Procesos organizativos como proyectos, entregas y servicios, son formas por
las cuales los activos intangibles son transformados.
4. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los activos intangibles creen valor
aisladamente. Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros activos, en general también
intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento, nuevos sistemas
informatizados, reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos activos sin
invertir en los otros, resultaría un fracaso ningún valor sería creado.
Muy importante desde el punto de vista metodológico, es considerar el subjetivismo y su aprehensión, que
efectivamente no se toma directamente y de modo inmediato, sino indirectamente a través de la actividad o la
práctica. Como lo expresa Carlos Marx: "Es en la práctica donde el hombre tiene que demostrar la verdad, es
decir, la realidad y el poderío, la terrenalidad de su pensamiento"9. son cognoscibles y por tanto evaluables
los intangibles, lo que ocurre es que el enfoque positivista de la física clásica no opera aquí, hay que considerar
la mediación actividad-subjetivismo-actividad, su correlación con indicadores tangibles o empíricos.
Además de contar con los datos consolidados o de grupo del inventario de personal y los profesiogramas
indicando los tipos de competencias o calificaciones, para la OEHO, el análisis de la estructura humana parte
del estudio de UNA SERIE DE INDICADORES NUMÉRICOS Y DE CÁLCULO, que habrán de reflejar tanto
tangibles como intangibles. A continuación una relación recurrida:
1.Conocimiento de la "composición de la plantilla".
60
Los datos anteriores pueden representarse gráficamente (figura 3.7) y así se alerta el umbral de seguridad
de esa relación según criterio de C.N. Parkinson10. No obstante, hoy el Benchmarking se impone.
61
Tabla 3.4. Representación gráfica del índice de personal productivo.
La Empresa A tiene un índice razonable; la Empresa B está por debajo de 3.6 por lo que deberá enfrentar el
problema de su exceso de personal indirecto.
5.Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de jerarquización", cuya
expresión es la siguiente:
La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a ir reduciendo este índice, aunque no
hay cifra referencial. Hay que acudir al Benchmarking.
6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla, figura 3.8.
El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de 45 años y con solo un 20% menor de 35, parecería
ser una estructura de edades no favorable la que refleja la pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides
están en dependencia del tipo de empresa u organización. Así, si se tratara de una universidad o de un centro
de investigación científica, donde la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el tiempo y la experiencia
contribuyen más a esa capacidad predominante, entonces esa estructura si es favorable.
62
Figura 3.8: Pirámide de edades.
Definidos los valores anteriores, es decir, conocida perfectamente la dimensión de la plantilla, así como la
distribución y estructura de la misma, ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran
interés, especialmente económicas, como por ejemplo, analizar el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL),
la fluctuación existente, así como otros índices orientados hacia el desempeño o rendimiento devenido sustento
de la rentabilidad que se procura.
7. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL.
donde,
AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).
TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil de cargo).
TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo de descanso y necesidades
personales (TDNP) y tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la organización del
trabajo (TIRTO).
JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral vigente.
El índice de AJL antes referido puede determinarse incluyendo o no los índices de ausentismo o
impuntualidades, pero debe precisar esa información el analista.
8. Determinación del "índice de rotación" (o F, fluctuación referida a traslados) de la plantilla por
empresa o departamentos.
63
9. Conocimiento de los índices de rendimiento o de productividad del trabajo (Pt) en sus variadas
relaciones.
Y otros índices más podrían ser referidos, en consecuencia con el análisis dimensional. Cuestión muy
importante, es recurrir a ellos en correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por
ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puede
señalar medidas de optimización de la estructura; o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en
unidades físicas bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente la rentabilidad;
etc.
10. Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo ( Pt).
Interesa conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" ( DPt), para poder establecer
comparaciones "antes" ( Pt1) y "después" (Pt2) de determinadas acciones, o para tener en cuenta un período
base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o con el período planificado.
Y aquí es necesario detenerse, para reflexionar sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es
imprescindible la medición para la gestión. Necesaria es esta filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI): "...si
no puedes medirlo, no puedes gestionarlo"11. Hasta el momento, los indicadores referidos han tenido
manifestación tangible: productos, dinero, edades, personas físicas, etc. Evaluar es: señalar el valor de un
objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. La medición es estimación de una magnitud
comparándola con otra magnitud devenida patrón.
En el lenguaje de la física clásica, medir se refiere a la asignación de números a observaciones12, de modo que
los números sean susceptibles de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de acuerdo con ciertas
reglas. La relación entre los objetos que se están observando y los números es tan directa, que mediante la
manipulación de los números el físico investigador obtiene nueva información acerca de los objetos. Resulta
que la estructura del método de correspondencia de los números (puntajes) a las observaciones, es isomorfa
con respecto a la estructura numérica conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos compuestos
de puntajes numéricos y luego manipula estos puntajes por adición y división (que son operaciones necesarias
para hallar medias y desviaciones estándares), supone de hecho que la estructura de su medición es isomorfa
a la estructura numérica conocida como aritmética. Ha logrado un alto nivel de medida: una escala de
proporción.
64
En contraste con el aludido físico, no ocurre así con el investigador que trata los intangibles de la GRH, en
tanto variables sociales y psicológicas que no tienen la correspondencia isomorfa referida, no alcanzándose por
lo general un nivel de medida que corresponda a una escala de proporción. Las operaciones permitidas con un
conjunto de puntajes dado dependen del nivel de medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de
proporción13. En ese orden, van de nivel de medida más débil a más fuerte.
Las relaciones definidas para cada una de esas escalas es la siguiente. Nominales: equivalencia. Ordinal:
equivalencia y de mayor a menor. Intervalo: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un
intervalo a cualquier otro. Proporción: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a
cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro.
Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas comúnmente en las ciencias de la conducta,
comprendiendo lo intangible de la GRH, incluyendo inferencias estadísticas al correlacionar indicadores
intangibles con indicadores empíricos de índole económica o financiera. A las ciencias exactas, especialmente
a la física clásica, corresponden las escalas de intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la
recurrencia a estadígrafos tanto descriptivos como de inferencias, de tipo paramétricos y no paramétricos. Los
datos medidos por escalas nominales u ordinales deben analizarse por métodos no paramétricos. Los datos
medidos con escalas de intervalo o de proporción deben analizarse por métodos paramétricos, si los supuestos
del modelo estadístico paramétrico son sostenibles.
Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes (intervalo y de proporción), si se cumplen los otros
requisitos, es siempre preferible recurrir a las pruebas paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a
las no paramétricas.
La inferencia estadístico - matemática, en especial la que se posibilita a través de la correlación, es relevante
para objetivizar mediante determinado indicador empírico al indicador intangible. David P. Norton, en su
experiencia de medición de intangibles, bien insiste en la correlación14. Y es necesario saber que la variable
intangible se manifiesta como tendencia en esas correlaciones. No son procesos determinísticos sino
probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles.
No obstante la pretensión de medir y buscar "objetividad" a través de las consideraciones anteriores, es
necesario insistir en la relatividad del valor implicado en esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o
compromiso de la gente hacia su empresa u organización, es de un valor prácticamente inestimable, y referido
a otros valores de la empresa ese puede ser el mayor. Usted puede tener muchos valores en materiales y
tecnología avanzada en la empresa, y tener a las personas con experiencia y altísima competencia profesional,
pero la deslealtad o traición de algunos en asuntos estratégicos para la institución puede dar al traste
dramáticamente, con toda esa suma de valores. El hecho de la no aditividad que introduce el no isomorfismo
con la aritmética manifiesta en los valores intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a diferencia
por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de un ordenador (tangible) de 8 000 pesos, que si resultaran cuatro
los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32 000 pesos de pérdidas en valores monetarios.
A continuación se ilustrará la evaluación de intangibles, teniendo en cuenta las consideraciones antes
realizadas. En especial, por su significación metodológica, la correlación entre indicadores intangibles con
indicadores tangibles o empíricos, será tratada en este primer ejemplo relativo al intangible que es la cohesión
de la brigada laboral15.
La cohesión o unidad del colectivo de producción (brigada) es un intangible muy importante en el desarrollo de
la actividad económica. No se trata de un fenómeno estático que se refleja como una binomial: cohesión - no
cohesión; se manifiesta dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala ordinal) que comprenden
desde una gran falta de cohesión o desintegración del colectivo hasta una gran unidad.
"Por cohesión de la brigada se entenderá el grado de unidad o armonía en las relaciones humanas entre los
distintos miembros de la brigada, en aras de los objetivos principales trazados en el plan". Se indicará
subjetivamente a través de la percepción que acerca de esa unidad tenga cada miembro, objetivizándose ese
intangible de cohesión de grupo a través de indicadores económicos de la actividad de la brigada. El
instrumento para registrar la citada percepción que tiene cada miembro sobre la cohesión de la brigada, se
expresa en la figura 3.9, cuyo encabezamiento es la consigna o instrucción que el obrero debe seguir.
El diseño del instrumento es sencillo, así como su aplicación. Se le entrega una hoja a cada miembro del
colectivo con ese impreso de la figura 3.9. Sólo habría en todo caso que esclarecer la consigna ofrecida y qué
se entiende por cohesión de grupo. El procedimiento o técnica para el análisis de la relación entre la cohesión
de la brigada e indicadores económicos, se manifiesta en la tabla 3.5.
65
Figura 3.9: Instrumento para valorar la cohesión de la brigada.
CCA: coeficiente de cohesión actual del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCI:
coeficiente de cohesión ideal del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: coeficiente
de cohesión actual de la brigada i, indicado como la mediana de los CCA obtenidos de los distintos obreros.
CCIi: coeficiente de cohesión ideal de la brigada i, indicado como la mediana de los CCI obtenidos de los
distintos obreros. La mediana, que de un conjunto de números dispuestos en orden de magnitud es el valor
medio o la media aritmética de los valores centrales: Ej. 1: para 2,2,3,4,5,5,6, resulta Mediana = 4, Ej. 2: para
1,2,2,2,4,5,6,7, resulta Mediana = ½ (2 + 4) = 3 p: índice de desaprovechamiento de la jornada laboral; se
obtiene a través de la técnica del muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Pt: productividad del
trabajo individual; se indica por el cociente del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado para el
periodo escogido.
Tabla 3.5.
Correlación de indicadores intangibles e indicadores económicos.
Otros podrían ser también los indicadores económicos. Recuérdese que con los mismos se persigue objetivizar
el conocimiento del intangible, y determinar con qindicadores, especialmente financieros, precisamente se
correlacionan como tendencia. Ello plantea entonces, un problema de la inferencia estadístico matemática.
Pero en este tipo de estudio no es conocida la distribución de frecuencias y se trata por lo general con
muestras pequeñas y el tipo de medición logrado es de escala ordinal.
66
Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de recurrir a una prueba estadística no paramétrica,
específicamente al coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) si de inferir se trata, respondiendo a
la expresión siguiente:
donde,
rs: coeficiente de correlación de rangos de Spearman.
di: diferencia existente entre los dos valores de rango para una misma brigada u obrero (di= CCI - p).
N: numero de brigadas, o lo que es igual, pares ordenados.
Tomando los datos reflejados en la tabla 3.6, puede verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida. Con los
valores de CCI, se obtuvieron correlaciones positiva y negativa con p y Pt respectivamente, siendo
significativas para = 0,0516.
67
Tabla 3.6. Correlación de rangos.
Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la expresión del coeficiente de Spearman:
E inmediatamente van breves consideraciones de esa experiencia que contribuyen a la evaluación de ese
intangible en su contexto (teniendo en cuenta lo planteado por Norton al introducir este apartado). Se constató
en esa experiencia que una CCI mayor a la CCA hace tender el comportamiento colectivo al incremento del
efecto económico o financiero. Lo apuntado acerca del indicador CCI tiene mucha relación con el nivel de
68
aspiración (NA) y el nivel de rendimiento (NR) ante determinadas tareas, e incluso, ante la perspectiva de
determinadas medidas técnico organizativas.
En experimentos de laboratorio realizados por el autor, se ha comprobado que por lo general con el aumento
del NR ocurre el aumento del NA y viceversa, si se cumple predominantemente la acción del reforzamiento
(estímulo) positivo a la conducta (rendimiento) y como ese nexo NA - NR se hace más lineal y positivo aún si
se desarrolla la emulación.
Otros ejemplos de correlaciones se han obtenido con intangibles tales como: la percepción de las
perspectivas y el liderazgo percibido en el dirigente17. A esos intangibles se les asociaron respectivamente
los indicadores Cp y Csdi (conocidos en el capítulo 2).
Las referidas correlaciones se plantean en la figura 3.10, donde a esos intangibles indicados por Cp y