Metodología de diagnóstico de la cultura organizacional
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Perspectiva metodológica para el diagnóstico de la
cultura organizacional
Resumen
Este documento brinda un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la
Cultura empresarial, que a partir de la definición del estado de variables tales
como: clima, valores, actitudes, presunciones y creencias que comparten los
miembros de un grupo dentro de la organización permita detectar la incidencia de
este fenómeno en la implementación de estrategias empresariales y en
consecuencia la influencia que esto ejerce en la competitividad. El procedimiento
propuesto se ha aplicado en organizaciones de diversos sectores tales como
Turismo, Asociación Pesquera y otros, permitiéndo detectar la validez del mismo y
a su vez perfeccionándolo en cada caso, siendo su última aplicación en la
Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya pudiendose constatar que existe
relación entre las variables cultura, estrategia, competitividad.
Palabras clave: Cultura Organizacinal, Estrategia, Cambio, Competitividad.
Abstract.
This paper provides a methodological procedure that can be used to diagnost the
organizational culture, it considers that taking as a departur the definition of the
state of variables such as enviroment, values, attides presuntions and beliefs that
are shared by the members of group within the organization all this can lead in
detecting the insidence of this phenomenon to stablish managerial strategies and
as a result the influence of this matter over the competition can also be set up. The
proposed procedure has been applied in varios organizations, such as tourism,
fishing associations and other places.Putting in practice the procedure it has
permited to have a wide view on the vality of it, but also we had the opportunity to
make it better and adapt it to every specific case.We put in practice this procedure
in Holguín University where we cuuld reach to the final agreement on the
relationship of the variables culture, strategy and competition.
Keywords: Organizational Culture, Strategy, Change, Competition.
INTRODUCCIÓN
En los momentos actuales dada la coyuntura económica, política y social que se
vive a nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad
de las empresas. Cuba no es la excepción, como país subdesarrollado busca
respuestas más acordes a sus condiciones concretas y para ello requiere de
planteamientos más actualizados y reales.
Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema
complejo, por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde una
perspectiva que considere todos los factores que tienen que ver con su
mejoramiento.
A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un
cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se
venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en los
estudios de Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducen
otros nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la
formación de valores sólidos donde prime una visión de futuro, planteándose que
la Productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer
a la empresa y el entusiasmo por el trabajo.
Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en la
realidad empresarial cubana, nos encontramos con realidades tales como:
Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo,
tradicionalismo, falta de capacitación, emulación dogmática.
Es en este contexto donde estimamos factible hacer un estudio de la cultura
empresarial, identificando fortalezas y debilidades para la adaptación de nuestras
empresas a un entorno cada vez más dinámico. Teniendo como punto de partida
que los cambios acaecidos en nuestro país han tenido un impacto directo en la
vida empresarial.
Justamente una cultura débil o deficiente provoca el estancamiento y la
decadencia de las empresas, trayendo consigo fenómenos tales como la
insatisfacción laboral, la fluctuación de personal, empresas improductivas.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito y la vitalidad
organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados.
Deal y Kennedy consideran la cultura como una inversión que produce dinero.
A pesar de la importancia del tema y de la fuerza que ha tomado a nivel mundial,
en la literatura estudiada no se ha encontrado una metodología asequible a
nuestras realidades empresariales.
Es por ello que en el presente trabajo nos proponemos someter a su
consideración un modelo metodológico que nos permita diagnosticar este
fenómeno en el contexto organizacional cubano.
Para la realización del mismo se hizo una amplia búsqueda bibliográfica y se
aplicaron un conjunto de métodos, tanto propios de los estudios culturales como el
etnográfico y el clínico así como métodos del conocimiento teórico tales como el
análisis y la síntesis, la inducción y la deducción, el lógico histórico y la
modelación, así como métodos empíricos como el criterio de expertos, la
observación, los cuestionarios, encuestas, entrevistas, escalas, etc., utilizando
como estadígrafos la moda y la mediana.
Cultura organizacional. Una definición.
El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las
Ciencias Sociales tales como, la Psicología, Sociología, Filosofía, Antropología,
Etnografía. Así por ejemplo en la literatura marxista contemporánea existen
diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el resultado de
la investigación que alrededor de este problema se ha llevado a cabo en los
últimos 15 o 20 años.
En Cuba los problemas teóricos relacionados con la esencia, función, elementos,
rasgos de la cultura, siempre han tenido una dedicación especial en la tradición
del pensamiento marxista. Desde los primeros representantes que dedicaron
atención a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros máximos
dirigentes han reflexionado en este sentido.
Así Carlos Rafael Rodríguez ha definido que “la cultura es ante todo una forma de
vida” o ha suscrito la idea de que “cultura es todo lo que no es naturaleza” pero
más que conceptos compendiadores ha ofrecido profundas reflexiones sobre el
contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyección, ideológica, etc.
(Carlos Rafael Rodríguez, 1990)
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de cultura
fija ante todo no el aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida social; la
cultura es la calidad de la historia en un momento dado de su desarrollo.
Desde el punto de vista de la antropología cultural existe también un sinnúmero de
definiciones, analicemos entonces algunas de ellas, tratando de buscar un
acercamiento o puntos de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las
incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la Dirección teniendo
como premisa la búsqueda de un conocimiento profundo del término cultura
empresarial (el cual no ha sido tratado directamente por la filosofía marxista).
Analicemos entonces las diversas teorías complejas que sobre la cultura proponen
los antropólogos culturales, para ello nos basamos en la distinción que hace Yvan
Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992) en su libro “Cultura Organizacional”; según
estos autores entre las teorías de estos fenómenos podemos distinguir dos
corrientes, los teóricos que consideran la cultura como parte integrante del sistema
socio - estructural y aquellos que la ven como un sistema independiente de
formación de ideas.
Desde estas dos vertientes surgen varias escuelas de pensamiento los
antropólogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural se dividen
en cuatro escuelas, estas son: la escuela funcionalista, la funcionalista -
estructuralista, la histórico - disfuncionalista y la ecológica - adaptacionalista.
La cultura como formación de ideas está representada por cuatro escuelas, tres de
estas escuelas de pensamiento proponen que la cultura se sitúa en el espíritu de
los portadores de la cultura y dentro de estos tenemos: la escuela cognoscitiva, la
escuela estructuralista y la de equivalencia mutua y por último la escuela simbólica
que propone que la cultura es un sistema significados y símbolos colectivos.
Esta clasificación realizada por ambos autores proporciona una cantidad de
nociones diferentes que a la vez le sirvieron para examinar y ubicar los conceptos
de cultura presentes en la teoría organizacional y en las obras que tratan de
gerencia, a su vez nos permitirá llegar a un juicio acerca del concepto cultura
empresarial y sus implicaciones en la vida empresarial.
Por el momento se acotaran algunos de los elementos que nos aportan estas
teorías para la vida empresarial.
El postulado fundamental del funcionalismo de Malinowski dice que si las
instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses de
los individuos y no satisfacen las necesidades de los miembros de una sociedad,
tienen que desaparecer. (Malinowski, 1982)
Desde estas perspectivas las organizaciones como sistemas socioculturales
deben reflejar en sus formas, estructuras, políticas y procesos el hecho de que el
hombre tiende hacia la satisfacción de sus necesidades por el trabajo y la
participación en la vida organizacional.
A partir de este supuesto pudiéramos preguntarnos ¿ en qué medida las
estructuras de la organización y los procesos de la gerencia constituyen la
manifestación social de las necesidades de los participantes?
La escuela funcional - estructuralista refuerza el supuesto de que las
organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y están necesariamente
en armonía con el macrosistema en el plano cultural, las organizaciones están
profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y que este
vínculo es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus
metas y sus actividades, ahora bien, este planteamiento no impide que ciertos
teóricos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores,
ideologías o características específicas dentro de las organizaciones.
La escuela ecológico - adaptacionalista parte de reconocer a las organizaciones
como un sistema sociocultural abierto que interactúa con el medio, a partir de esta
interacción dialéctica con su ambiente, las organizaciones reflejan en diversos
grados los valores y la cultura de la sociedad, aunque aquí estos autores
establecen una diferencia con la escuela anterior para los funcionalistas -
estructuralistas, los valores de la sociedad constituyen un valor determinante del
sistema de valores de las organizaciones que operan en su seno.Para los
ecologistas adaptacionistas, la cultura de la sociedad no es más que uno de los
numerosos valores de contingencia que pueden influir en estas estructuras y
procesos organizacionales.
La escuela histórico - disfuncionalista, esta escuela explica las transformaciones
culturales en función de los factores históricos es decir, el momento, el lugar y las
circunstancias que rodean la creación de una organización pueden hacer surgir
ciertos valores e ideología que continuaran influyendo en el funcionamiento de la
organización mucho más allá de su utilidad sobre los planos de supervivencia y
adaptación.
Retomando las corrientes que conciben las culturas organizacionales como
sistemas de ideas analizaremos los supuestos de la escuela cognoscitiva la que
implica un nuevo plano de análisis de la cultura.
Según Goodenough plantea:
“... la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del
mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo
fenomenal de formas, es decir, sus percepciones y conceptos...” (Goodenough,
1982)
Este concepto desde el punto de vista empresarial apunta hacia dos aspectos
importantes: el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.
La escuela de equivalencia mutua; este punto de vista nos da un concepto
totalmente diferente, para estos teóricos la cultura es un sistema de cogniciones
que permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y así
funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan
divergentes. Se basa en una participación utilitarista de los empleados y que los
actos son basados en las suposiciones de los participantes en cuanto al
comportamiento probable de los demás, en este sentido se divide a las
organizaciones en dos grupos con marcadas diferencias: las que son herramientas
racionales que exigen poca inversión personal y que son siempre fáciles de dejar y
aquellas con las cuales los miembros llegan a institucionalizarse porque la
organización exige de ellos una gran consagración y una gran identificación. Sobre
esta idea consideramos valiosos los aportes de Ouchi (1982) sobre las
organizaciones japonesas y los aportes de Robbins (1994) cuando cita en su libro
“Comportamiento Organizacional” una serie de compañías norteamericanas de
excelencia donde la cultura ha llegado a institucionalizarse.
La escuela simbólica por su parte considera que una organización en virtud de la
conjunción particular de su génesis, de su pasado, de su contexto sociocultural, de
su tecnología y de la influencia de sus antiguos dirigentes, pueden crear y
mantener su propio sistema de símbolos y significados en gran parte compartido
por los miembros de la organización, por tanto este sistema serviría para
interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales
de los miembros, así como también para solicitar o racionalizar su compromiso
para con la organización.
A nuestro modo de ver cada una de estas corrientes representa un punto de vista
válido para el análisis de este complejo fenómeno y extrapolarlo a la vida
empresarial, los mismos serán retomados durante el desarrollo de este trabajo
para fundamentar algunas interrogantes que pretendemos aclarar y serán el punto
de partida para el desarrollo de una metodología de trabajo.
Además de estas corrientes pretendemos analizar algunas definiciones que desde
el punto de vista empresarial se han dado en diferentes momentos por diversos
autores.
La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos
teorías: la de la cultura y la de la organización. (Smirchich, 1983)
En efecto:
Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista, instrumento
requerido para la satisfacción de necesidades o valores, la organización se
entiende como principio básico para la consecución de objetivos (...) en ambos
casos las consecuencias perseguidas son las causas de la cultura y de la
organización como cristalización del entorno.
Si la cultura es desde la perspectiva más relativista y dialéctica, un mecanismo
adoptivo, complejo de elementos, la organización se entiende como diseño
flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en sistema, es decir, su optimización
es contingente o dependiente de diversas opciones, de ajustes entre partes.
Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y símbolos,
la organización ha sido tratada como red de significados e imágenes más o menos
compartida por el personal.
Otra de las acepciones del concepto de cultura empresarial es el resultado de los
trabajos de algunos teóricos de las ciencias empresariales que en los últimos
veinte años se han ocupado de abordar el tema como son:
Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes,
ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa.
Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de
un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamiento estratégico.
Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas de
conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo
dado.
Katz y Khan (1970), definen “toda organización crea su propia cultura o clima, con
sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja
tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el
sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos
de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución
física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro
del sistema”.
Existen otras definiciones que analizan la cultura de una empresa como las
normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (Homans, 1950) o los valores
dominantes aceptados por una empresa (Deal y Kennedy, 1982), la filosofía que
orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes
(Ouchi, Pascale y Athos, 1981), las reglas del juego para progresar en la empresa
(Scheín 1978, Vanmaanen 1976, Ritti y Funkhouser 1982), el ambiente o clima
que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y la
forma en que estos se relacionan con los clientes u otros terceros (Taquiri y Litwin,
1968).
Según Scheín quien es considerado un clásico en el tema plantea que todas
estas definiciones consiguen reflejar algún elemento de la cultura de la empresa
pero ninguno de ellos es la esencia de la misma, razón por la cual en nuestro
trabajo desarrollamos nuestra investigación a partir de los resultados de este autor
pues a nuestro juicio en su libro “La cultura empresarial y el liderazgo” incluye en
sus análisis todos o la gran mayoría de los conceptos anteriores, así como los
principales aportes que los antropólogos culturales aquí citados hacen en función
del concepto Cultura Empresarial. Consideramos oportuno además trabajar con
las definiciones de Stephen Robbins y los criterios de Menguzzatu y Renau (1992)
abordados en “La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del
management” los cuales en su debido momento serán citados.
Según Scheín (1985) plantea:
Llamaré cultura a: “Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hallan ejercido la
suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser
enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”
Proceso de Formación Cultural.
¿Cómo ocurre el proceso de formación cultural?
Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa de
experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas internos y
externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han
originado entre esas personas una visión compartida del mundo que los rodea y el
lugar que ocupan en él. Por tanto para el surgimiento de una cultura determinada
es necesario al menos la existencia de un grupo y que este haya compartido un
número suficiente de experiencias para llegar a esta visión compartida, la cual
tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a
ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido es
un producto aprendido de la experiencia grupal (ver figura 1). Existe donde haya
un grupo y este sea poseedor de una historia significativa.
Por supuesto que este conjunto de individuos que integran diversos grupos en la
organización son el producto de un sistema mayor que es la sociedad y como tal
esta influido en la formación de un conjunto de actitudes que a su vez están
condicionadas por presunciones, normas, creencias y valores que esta ha
formado. A su vez estos individuos se integran en organizaciones hoy
consideradas como minisociedades. Una vez dentro de ellas se sigue produciendo
en proceso de aprendizaje de las normas sociales que allí imperan y que
condicionan los modelos de comportamiento que serán asumidos como correctos
en ese contexto empresarial.
Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura.
Ahora bien cuáles son los factores que influyen en el surgimiento y formación de
una cultura.
Según Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) los escritos de gerencia y teoría
de la organización contienen diferencias profundas en cuanto a los factores
identificados como, influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la
estructura de un sistema social. Ellos consideran como los tres factores
principales:
Los valores y características de la sociedad circundante.
El pasado de la organización y de orientación que le han dado los antiguos
dirigentes.
Factores de contingencia como la tecnología, las características de la
industria.
Después de una amplia búsqueda bibliográfica se ha determinado que entre los
factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formación cultural
de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el diagnóstico de
la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno (factores externos) y los
factores intrínsecos de la empresa y organización (factores internos) (ver figura 2).
Niveles en que se manifiesta la cultura.
La cultura se manifiesta en diferentes niveles (figura 3), estos van desde los
artefactos visibles hasta las presunciones subyacentes.
Los artefactos son visibles pero con frecuencia no descifrables. Estos los hemos
clasificados en externos e internos. Dentro del primer grupo analizamos la
arquitectura, la estética, decoración, limpieza, distribución y ubicación de los
locales, las consignas y otros.
Dentro de los artefactos internos analizamos la capacidad tecnológica del grupo, el
lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas, políticas, leyes, normas
empresariales, misión, metas, objetivos y estrategias, historia, mitos, leyendas y
tradiciones. Como último artefacto visible dentro de los internos analizamos la
conducta expresa de sus miembros, en este caso hay que determinar cuando esta
conducta responde a presunciones subyacentes o es producto de factores de
contingencias en este último caso estas conductas no constituyen una
manifestación de la cultura.
Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de
comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores
como:
•Formas en que se expresa la jerarquía.
•Funcionamiento de las estructuras organizativas, formación y educación de los
nuevos miembros.
•Como se distribuyen premios y castigos.
•Como se recibe a los desconocidos.
•Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo
la delegación de autoridad.
•Forma en que se trata a los clientes.
En el caso de los artefactos externos analizamos como son y en el caso de los
internos como funcionan.
El segundo nivel que permite un mayor grado de entendimiento es el análisis de
los valores centrales que se derivan de los principios que operan día a día y sobre
la base de los cuales los miembros de la cultura orientan su conducta. En cierto
sentido todo aprendizaje cultural refleja en ultima instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que “debe” ser a diferencia de lo que es. Estos valores se
manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de estas dentro
del proceso de identificación y selección de la misión, metas, objetivos y
estrategias. Los valores pueden servir de guía para actuar en situaciones de
incertidumbre. Por ejemplo, ¿hace un tiempo atrás las empresas cubanas qué
valoraban la cantidad o calidad en el proceso productivo?, reflexionemos como
esto orientaba la conducta de los directivos.
El último nivel de análisis lo constituyen las presunciones estas nos indican el por
qué las cosas funcionan de una determinada manera.
Para explorar estos niveles profundos se requieren tipologías o dimensiones para
el análisis, lógicamente estas variarían en dependencia del objeto de
investigación, Scheín propone un conjunto de dimensiones que consideramos
válidas para cualquier estudio.
Relación con el entorno:
Naturaleza de la realidad (la verdad), el tiempo y el espacio.
presunciones sobre el tiempo.
presunciones sobre el espacio.
Naturaleza del género humano.
Naturaleza de la actividad humana.
Naturaleza de las relaciones humanas.
Ahora bien, ¿qué incidencia tiene la cultura empresarial en los procesos de
cambio y en la efectividad organizacional?
La literatura sobre eficiencia organizacional es relativamente voluminosa. Muchos
autores hablan sobre eficiencia empresarial en función de lucro, ventas,
facturaciones y otros términos semejantes. Otros autores sugieren criterios
financieros como costo por unidad, porcentaje de lucro sobre ventas etc.
Lo que ha restado importancia a este tipo de criterio como medidas viables de
efectividad es (1) el descubrimiento de que una organización aparentemente
racional se comporte de tal modo que de la impresión de ser completamente
ineficiente si el único criterio es aumentar las ganancias o la productividad y (2)
que una organización en realidad, tiene múltiples fines y funciones, que algunos
están en conflictos con otros y que la organización tolera esos conflictos y
funciona a pesar de ello.
Una forma de resolver este dilema ha sido definir la efectividad de acuerdo a
criterios sistémicos, si se reconoce que todo sistema tiene múltiples funciones y
que existe un medio impredecible, la efectividad del sistema se puede definir como
su capacidad para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer,
independientemente de las funciones que desempeñan. Varios autores, entre ellos
Argyris (1975), Trist (1975), Kahn (1970) y Bennis (1962) entre otros han definido
explícitamente esta definición.
Analicemos el planteamiento que hace Bennis al introducir el concepto de salud. “
Si vemos la organización como a un conjunto de estructuras orgánicas y
adaptables que permite la resolución de problemas, entonces las inferencias que
se hagan para determinar su efectividad tienen que hacerse con base en los
procesos que la organización utiliza para resolver sus problemas y no con base en
medidas estáticas de algún resultado a pesar que este tipo de medidas estáticas
sean útiles. En otras palabras, con una sola medida de satisfacción o eficiencia
organizacional tomada en un momento determinado de la vida de la organización
no se pueden identificar indicadores válidos de salud de una organización (Bennis,
1962).
Bennis propone tres criterios para determinar la salud organizacional:
1- Adaptabilidad: como la habilidad para resolver problemas y reaccionar con
flexibilidad a la exigencia cambiante del medio.
2- Sentido de identidad: conocimiento y visión por parte de la organización, para
determinar qué es, qué fines persigue y qué es lo que hace.
3- Capacidad para ver la realidad: la habilidad para buscar, percibir en forma
adecuada e interpretar correctamente las propiedades reales del medio,
particularmente aquellas que son importantes para el funcionamiento de la
organización.
4- Integración: se refiere a un estado de integración entre las partes de la
organización, de tal manera que no haya fines encontrados entre ellos.
En resumen un criterio sistémico para determinar la efectividad organizacional
debe ser un criterio múltiple que incluya la adaptabilidad, el sentido de identidad, la
capacidad para ver la realidad y la integración interna.
Podemos decir que hay una tendencia entre los teóricos de la administración y de
la organización a medir la eficacia administrativa en función de la utilización de
activos humanos, entre ellos además de Argyris, Bennis comparten este punto de
vista Etzioni (1960), Likert (1975), McGregor (1971) entre otros.
Likert considera como variables que intervienen algunos factores como cualidades
de la organización humana: nivel de confianza y de interés, motivación, lealtad,
desempeño y capacidad de la organización para comunicar directamente,
interviniendo efectivamente y alcanzando decisiones adecuadas. Esas variables
reflejan el estado interno y la salud de la organización.
Atendiendo a los criterios de Argyris, Likert y otros Negandhi (1973) sugiere las
siguientes variables (ver figura 4).
Por su parte Scheín al referirse a las presunciones relacionada con la naturaleza y
el entorno plantea:
La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para
juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno de
modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si este
evoluciona. (Scheín, 1985)
Según este autor estas presunciones determinan la existencia o no de una
orientación estratégica lo cual influye en la situación empresarial permitiéndonos
determinar si la organización se encuentra en estado de decadencia,
estancamiento o por el contrario en una etapa de florecimiento.
Según Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu tradicionalmente los medios empleados
para obtener excelentes resultados, los métodos que sirven para reestructurar,
revitalizar o transformar las empresas y las medidas que deben tomarse para
efectuar una reorientación seria, abundan en referencias a los principios
fundamentales de la gerencia estratégica: selección de mercados, adquisiciones y
ventas, restructuración financiera, en definitiva cambios estructurales.
Sin embargo cada día es más frecuente encontrar en el vocabulario de quienes
participan en estas operaciones conceptos más sutiles. Se habla acerca de que el
éxito y la vitalidad organizacional dependen de culturas y valores apropiados.
Para estos autores la cultura constituye la base del funcionamiento organizacional,
es la fuente invisible donde la estrategia, estructura y sistemas adquieren su
energía. El éxito de los proyectos de transformación dependen del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de
acuerdo con las estrategias, las estructuras y los sistemas formales de gerencia.
En el mundo empresarial el cambio hoy es una constante, no existe un libro de
administración que no hable del cambio, su costo y sus ventajas, a su vez existe
un grupo de factores que inciden en que el cambio sea algo normal y sobre todo
necesario por ejemplo con la globalización de la economía, las empresas se ven
ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir
en el mercado innovaciones de producto y servicio.
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación, los ciclos de
vida de los productos han pasado de años a meses y ha disminuido además el
tiempo para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
Todo lo cual demanda una nueva forma de hacer las cosas y con ello se cambia
de la cultura desarrollada por cada grupo dentro de la organización.
Sin embargo ¿ es la cultura susceptible de ser cambiada?
La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización tiene que
atravesar por un proceso de cambio.
Según Deal y Kennedy (1988) la cultura constituye la barrera más importante para
efectuar procesos de cambio.
Según Scheín (1985) si se considera el concepto de cultura renaciente, cabe que
se tenga que hacer frente a la imposibilidad práctica de transformar las
presunciones culturales, o que se deba al menos desarrollar una teoría dinámica.
Continuando con este criterio alerta que cuando una empresa enfrenta una crisis
que alienta la necesidad de cambio, esta comenzará a nivel de estrategia,
estructura y procedimientos, al decidir qué elementos requieren ser cambiados o
preservados, constituyen uno de los mayores problemas estratégicos que los
directivos deben afrontar en esta etapa, sin embargo cuando la organización esté
en la fase de madurez y declive la cultura suele volverse parcialmente disfuncional
y debe cambiarse en algunas áreas lo que es un problema mayor a la dirección.
Robbins (1994) por su parte considera que si es posible cambiar la cultura de una
organización.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992) afirman que el cambio es radical cuando
contempla no solamente las características formales de la organización
(estrategia, estructura organizacional y sistema gerencial) sino también e
inevitablemente, los valores básicos y el sistema de significados, es decir la
cultura de la empresa.
Con los comentarios anteriores hemos fundamentado el papel incuestionable que
desempeña la cultura empresarial ante los fenómenos de sobrevivencia,
adaptación y crecimiento de una organización. La cultura debe lograr una relación
de adaptación con la estructura es necesario que la cultura y la estructura se
entremezclen que se apoyen y se refuercen mutuamente, a su vez cultura,
estructura y entorno también deben lograr una relación de adaptación, si existe un
cambio en uno de estos tres sistemas y no se traza una estrategia de cambio para
lo demás conforme a ese cambio surgidos las relaciones entre estos se vuelven
disonantes y se desincronizan, lo cual trae consigo una perdida de eficiencia y
eficacia de la organización imposibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse,
mantenerse y crecer. La realización de un cambio radical en una empresa es una
tarea muy difícil, es la prueba suprema de las aptitudes de un dirigente,
características tales como la intuición, la experiencia, las actitudes son atributos
útiles pero alcanzaran su máximo desarrollo cuando se apoyan en una
comprensión sutil de los mecanismos puestos en juegos en la transformación de
un sistema social.
Para llevar a cabo un proceso de cambio debemos partir de un conocimiento de el
estado de las variables a partir de las cuales podemos identificar la cultura de una
organización y para ello proponemos el siguiente modelo metodológico.
El mismo parte de concentrar su nivel de análisis en los grupos que conforman la
organización y como tal este concibe los siguientes pasos:
Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la
organización.
Se trata de conocer cuáles son las tradiciones, ideologías, religiones, folklore,
costumbres, idiosincrasia, lenguaje de la población del lugar.
Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa:
Políticas, leyes, reglamentos, normas, tipos de productos o servicios que presta la
organización.
Observación de los artefactos visibles externos.
La arquitectura, la estética, decoración, limpieza, distribución y ubicación de los
locales, las consignas y otros.
Análisis del entorno - historia de la empresa.
Se analiza la historia de la organización, sus fundadores y líderes, los principales
eventos que afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y que solución se
dio en cada caso.
Determinación y caracterización de los grupos y líderes.
La estrategia podrá concretarse y realizarse satisfactoriamente solo a través del
esfuerzo de los miembros de la empresa (o actores internos) gracias a la
neutralidad o participación de los actores externos (Menguzzato, 1992).
Dentro de este paso reconocemos a los actores que tienen una icncidencia
determinante en la implantación de las estrategias, tratando de identificar los
posibles comportamientos y acciones de estos que puedan convertirse en fuerzas
de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de la estrategia y en este
sentido comenzamos con la delimitación física de los grupos, clasificación e
identificación de la etapa de desarrollo en que se encuentran, condiciones
externas impuestas al grupo, fenómenos demográficos, entre otros. Luego
analizamos la estructura informal a través de la sociometría, identificando si los
dirigentes constituyen elementos populares e incluso si son considerados líderes,
diagnosticando dentro de cada grupo el estado de variables tales como: el clima,
sistema de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos y
metas de la organización, con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en
el factor socio-estructural.
Formulación del paradigma cultural de cada grupo.
Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones
sobre las que opera cada grupo las cuales interrelacionadas constituyen el
paradigma cultural.
Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo.
Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o
por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una
visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes
que pongan en crisis la cultura receptora.
Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el
desempeño empresarial.
Sustentando la idea de que para llevar a cabo una verdadera Dirección
Estratégica no solo es importante diagnosticar el estado de las variables hard sino
además las variables soft, las cuales constituyen ventajas competitivas dinámicas,
en esta pretendemos determinar el grado en que la cultura organizacional
repercute sobre la estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la cultura
organizativa sobre la estrategia.
Para ello utilizamos el criterio de expertos en la aplicación de tres matrices, las
cuales permitieron arribar a importantes conclusiones.
La primera de ellas es una matriz de 5 x 5 (ver figura 5) para el análisis de la
cultura de la empresa, en el eje horizontal se mide la capacidad de acción
empresaria y en el eje vertical la capacidad de visión creativa.
Soñadora: Se caracteriza por un alto grado de
Visión, imaginación y creatividad,
pero con un grado muy bajo de
acción. En este tipo de cultura se
perciben oportunidades que no
pueden ser aprovechadas
constantemente en forma práctica,
ya sea por no adecuarse a las
posibilidades reales de ejecución
o sencillamente por falta de acción.
Entrepreneurial: Se caracteriza por el logro de
un elevado nivel de acción y
de visión en todas las áreas
de la empresa. Es
característico de las
empresas que perciben
buscan y aprovechan
oportunidades
constantemente con alta
creatividad e iniciativa para la
acción.
Burocrática: Este tipo de cultura surge por la
necesidad de aumentar el
control lo que trae consigo
normas y procedimientos de
rutina, se caracteriza por
directivos y cuadros sin
motivación muy limitados al “no
se puede” todo esto lleva a la
“parálisis estratégica” y lentitud
operativa hay rigidez de
pensamiento y existe gran
ineficiencia.
Rutinaria: En este tipo de cultura la dirección
de la empresa dedica la mayor
parte del tiempo a tareas de
rutina decisiones operativas y
algunas veces tácticas pero casi
nunca a planear y tomar
decisiones estratégicas. Los
gerentes trabajan bajo presión
resuelven siempre los asuntos y
problemas urgentes y postergan
lo importante.
La segunda matriz aplicada es una matriz 20 x 20 (ver figura 6) de evaluación del
proceso de formulación de la estrategia, en el eje vertical mide el grado en que la
estrategia es analítica y está fundada en hechos y en el eje horizontal mide el
grado en que el proceso está orientado al consenso y ala implantación.
Por último con estos dos criterios vamos a una matriz 2 x 2 (ver figura 7)
denominada matriz Cultura organizativa / Riesgo estratégico, la cual por el eje
vertical mide la efectividad de la estrategia y en el eje horizontal el ajuste de la
cultura organizativa, la efectividad estratégica potencial de esa estrategia se
clasifica como alta o baja sobre el eje vertical y la compatibilidad de la estrategia
con la cultura organizativa establecida o su ajuste se clasifica como bueno o malo
sobre el eje horizontal. Esta matriz se basa en los criterios obtenidos en las dos
matrices anteriores, a través de las cuales se hace una evaluación cualitativa en el
caso del ajuste de la cultura organizativa, a partir de las demandas que exigen las
estrategias y los cuatro criterios que según Bennis demuestran la salud de una
organización.
CONCLUSIONES
Podemos concluir planteando que el concepto de cultura empresarial surge por la
necesidad de buscar un paradigma interpretativo que permita ampliar la
comprensión de la realidad organizacional, las bases de este paradigma están en
los estudios primero de Mayo y Barnard (1930) y luego de Peters, Waterman
(1982) y Scheín (1985) estos últimos un tanto motivados por fenómenos como el
milagro japonés y el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y
los éxitos de algunas empresas norteamericanas, que hacían evidente la
insuficiencia de paradigmas tradicionales de comprensión de las organizaciones y
al mismo tiempo hacían necesario poder distinguir mejor en este campo las
variables de explicación de la diferencia entre la excelencia y la mediocridad.
Los cambios que se vienen llevando a cabo en el mundo empresarial se han
caracterizado por su velocidad, novedad, profundidad y amplitud, como
consecuencia la empresa y el empresario cubano se enfrentan a nuevos retos,
pero la empresa cubana tiene particularidades propias por lo que no podemos
ignorar sus valores, normas, habilidades, lenguaje, historia, elementos entre otros,
esenciales que forman parte de su cultura.
El modelo metodológico propuesto nos permite:
•Analizar a una organización desde el punto de vista global y su funcionamiento
en un entorno dado; en este sentido supone la definición que da la empresa a
su entorno y la manera como entienden que deben sobrevivir adaptarse o
crecer en el mismo, lo que determina su misión básica, el objetivo principal, la
funciones centrales de esa organización.
•Analizarlas relaciones grupales permitiendonos detectar el estado de variables
tales como: el clima, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como el
lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la
inclusión y la exclusión, el como se distribuye el poder y la jerarquía, la
intimidad, la amistad, el amor, la recompensas y los castigos así como la
ideología que impera en los grupos.
•Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y la
satisfacción con el trabajo.
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Autora
Yesmin Alabart Pino - MsC en Dirección - Universidad de Holguín -Consultora
Gerencial - Conavana S,A.
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Pino Yesmin Alabart. (2002, marzo 24). Metodología de diagnóstico de la cultura organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-de-diagnostico-de-la-cultura-organizacional/
Pino, Yesmin Alabart. "Metodología de diagnóstico de la cultura organizacional". GestioPolis. 24 marzo 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-de-diagnostico-de-la-cultura-organizacional/>.
Pino, Yesmin Alabart. "Metodología de diagnóstico de la cultura organizacional". GestioPolis. marzo 24, 2002. Consultado el 8 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-de-diagnostico-de-la-cultura-organizacional/.
Pino, Yesmin Alabart. Metodología de diagnóstico de la cultura organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-de-diagnostico-de-la-cultura-organizacional/> [Citado el 8 de Noviembre de 2018].
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