La diferencia entre desempeño y efectividad del capital humano

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Recursos Humanos-In / Recursos Humanos-Out La diferencia entre Desempeño y Efectividad

Hacia la Gestión del Capital Humano

Las Organizaciones tanto públicas como privadas, demandan hoy que los especialistas de Recursos Humanos y cada uno de sus Líderes (todos aquellos que supervisen personal) desarrollen y hagan crecer al capital más importante que poseen: “El Capital Humano”. Para comprender el rol del Capital Humano, en primer lugar tenemos que entender el concepto de Capital.

Podemos definir al Capital de una Organización, como: “la sumatoria de todos los activos con que ésta cuenta”, tanto activos tangibles, como intangibles.

Como activos tangibles podemos identificar: el dinero en efectivo, el dinero en bancos, los inventarios de productos y materiales, las cuentas por cobrar, etc.

Por activos intangibles podemos identificar: la estrategia de la organización, la información, el recurso humano, la cultura organizacional, el valor de la marca, la imagen institucional, etc.

“De tal forma, que el logro de Capital Humano se consigue únicamente si conseguimos que las personas impacten en la Ejecución de la Estrategia y en la Creación de mayor Valor”.

Bajo este contexto de ver al capital como la sumatoria de diversos activos, tanto tangibles como intangibles, uno de los activos intangibles que más relevancia toman, es el Capital Humano. Por Capital Humano tenemos que entender lo siguiente:

  • El talento humano se convierte en capital, únicamente si éste impacta la Estrategia y contribuye directamente a la Creación de Valor.
  • El Capital Humano es un “capital intangible”, que puesto para ser usado en forma apropiada, puede convertirse en “ creación de valor tangible” para la organización.
  • El Capital Humano, únicamente agrega valor, en el contexto de su alineamiento (contribución ó impacto directo) con la ejecución de la estrategia

Las dos palabra claves para la Gestión del Capital Humano son entonces: Ejecución de la Estrategia y Creación de Valor.

Por Ejecución de la Estrategia, entendemos la implementación, monitoreo y ajuste de todas a aquellas tareas necesarias para lograr las objetivos y metas de futuro de la Organización. Dentro de estas tareas podemos citar algunas de ellas:

  • Establecer iniciativas y proyectos críticos que impulsen la estrategia
  • Establecer un presupuesto que impulse la estrategia
  • Instalar estructuras, procesos y sistemas acordes con la estrategia
  • Establecer políticas, procedimientos y normas acordes con la estrategia
  • Instalar sistemas de información que apoyen la ejecución de la estrategia
  • Diseñar las recompensas e incentivos que estén estrechamente relacionados con la ejecución de la estrategia y el logro de resultados
  • Establecer un estilo de liderazgo que apoye la ejecución de la estrategia
  • Y otras más

Podemos entonces ver claramente que uno de los roles más importantes de los especialistas de recursos humanos, es impactar directamente en la implementación de todas estas tareas, para que realmente se cree Capital Humano.

Por otro lado, Creamos Valor cuando satisfacemos o excedemos las necesidades y expectativas de todos los Stakeholders de la Organización.

El que los líderes comprendan, esta relación simbiótica, de codee pendencia (los resultados de la Organización dependen de los de los logros de los Stakeholders y viceversa) es crítica para la sostenibilidad de la Organización.

“Los Stakeholders son aquellos grupos de individuos cuyos objetivos y logros dependen de los resultados de la Organización y de los que a su vez, depende los de la Organización”.

Existen diferentes tipos o grupos de Stakehoders que debe satisfacer una Organización, tanto privada, como pública, para garantizar la creación de valor, como por ejemplo:

  • Consumidores y/o usuarios
  • Clientes y/o intermediarios
  • Accionistas y/o propietarios
  • Directores y/o Gerentes
  • Jefes y/o Supervisores
  • Empleados
  • Sindicatos
  • Acreedores
  • Proveedores
  • Grupos de influencia en la opinión
  • Asociaciones de la comunidad
  • El Gobierno
  • Grupos Ambientalistas
  • Etc.

Cómo vemos para cada Organización estos Grupos de Stakeholders varían, pero siempre están presente los internos y los externos.

Podemos observar la cantidad de Stakeholders que una Organización tiene que cubrir, cada uno de ellos tiene diferentes demandas y expectativas, así que la determinación y priorización de las mismas es crítico, para mantener un “Adecuado Balance” en la satisfacción de dichas necesidades.

Este concepto de Adecuado Balance, es el punto central en la sostenibilidad a largo plazo del “modelo de negocios” para una Organización privada ó del “modelo político” para una Organización pública.

El Adecuado Balance, significa que la estrategia de la Organización y su modelo de negocios, deben estar articulada de tal forma, de garantizar satisfacer las necesidades y expectativas prioritarias de sus diferentes Stakeholders, es decir, el garantizar satisfacer a empleados, clientes, consumidores, accionistas, directores, sindicato, etc (perspectivas).

Se han realizado diversos estudios en este contexto de lograr “Adecuado Balance”, los cuales demuestran que cualquier desbalance, impacta negativamente a mediano o largo plazo, en la sostenibilidad de la Organización. Por ejemplo, a corto plazo yo podría satisfacer a los clientes y accionistas, en detrimento de los proveedores, los empleados y la sociedad, pero a largo plazo, seguro la Organización entrará en problemas. La sostenibilidad de largo plazo para una Organización radica en el principio de “Adecuado Balance”. Los líderes exitosos son aquellos que comprenden y trabajan para este balance.

“Será sin duda la función clave del futuro de los recursos humanos, Garantizar Velocidad en la Ejecución de la Estrategia a través de las Personas. Las personas son la esencia de la velocidad en la ejecución y de la creación de valor.

Este principio de “Adecuado Balance” es el que origen del concepto del Balanced Scorecard (BSC), el cual debe ser en esencia un sistema de medición que garantice el monitoreo de la ejecución de la estrategia, al mismo tiempo que asegure la creación de valor para todos los diferentes Stakeholders de la Organización (múltiples perspectivas).

De tal forma que podemos concluir, que estamos creando Capital Humano, cuando los procesos de recursos humanos garantizan al mismo tiempo, impactar directamente en la implementación de todas las tareas necesarias para ejecutar la estrategia y en aquellas necesarias para la satisfacción de las necesidades de todos los diversos Stakeholders de la Organización. Creación de Valor y Ejecución de la Estrategia, deben ser las tareas primordiales de los ejecutivos de recursos humanos en el mundo actual.

En la medida que el diseño de la Estrategia garantice más y más el principio de “Adecuado Balance” de las diversas necesidades de los Stakeholders, entonces la tarea de recursos humanos se simplifica hacia garantizar la ejecución de la estrategia, aspecto que será sin duda la función clave del futuro de los recursos humanos, “Garantizar Velocidad en la Ejecución de la Estrategia a través de las Personas”. Las personas son la esencia de la velocidad en la ejecución y de la creación de valor.

Viendo la Organización de Recursos Humanos como un Sistema de Ejecución de la Estrategia y de Generación de Valor

El cambio de enfoque de la Gestión de Recursos Humanos hacia creación de Capital Humano, adicionalmente a estos dos conceptos: creación de valor y ejecución de estrategia; se ha visto acelerado sustancialmente, por el creciente uso de modelos calidad y alto desempeño, tales como: el premio a la calidad de Estados Unidos, Malcolm Baldrige Quality Award, las normas ISO 9000 y el más reciente y popularizado Balanced Scorecard (BSC).

“Este enfoque de ver la función de recursos humanos como un sistema, se da cuando los procesos de recursos humanos se alinean con la estrategia, para apoyar directamente el

garanticen la creación de valor ”.

Estos criterios, redefinen el rol de recursos humanos, hacia la “creación de un sistema de trabajo de alto desempeño” (high performance work system).

Este enfoque de ver la función de recursos humanos como un sistema, ocurre cuando los procesos tradicionales del área (selección, capacitación y desarrollo, evaluación, compensación y beneficios, carrera y sucesión, etc.) se alinean con la estrategia de la organización, para apoyar directamente el logro de los objetivos y metas del negocio y así garantizar la creación de Valor. El principio clave es el “Alinear” los procesos y funciones de recursos humanos, con la ejecución de la estrategia para garantizar creación de valor para los diferentes stakeholders de la Organización.

Este alineamiento significa que cada uno de los procesos de recursos humanos, se rediseñan para garantizar “maximizar la efectividad” de cada colaborador y así lograr conseguir la ejecución de la estrategia del negocio, convirtiendo la función de recursos humanos como un verdadero socio estratégico en la creación de valor.

El propósito de este sistema, es acelerar la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos y metas, para garantizar Efectividad Organizacional, a través de “atraer, retener y motivar” a empleados de alto desempeño. El concepto de “creación de un sistema”, es utilizado para intencionalmente fortalecer el hecho humanos, debe en primer lugar, ver sus procesos como un sistema, no como una serie de partes desintegradas.

Para funcionar como un sistema, recursos humanos debe ver sus funciones como una serie de “eventos integrados entre sí”, los cuales se interrelacionan directamente con la ejecución de la estrategia y el logro de los objetivos y metas del negocio, para garantizar efectividad en la creación de valor. Este enfoque en ver a todos los procesos como un sistema, no como elementos o funciones aisladas, es parte esencial del rediseño de los procesos de recursos humanos y del pensamiento de los ejecutivos del área.

Los resultados de las organizaciones que logran alinear sus procesos de recursos humanos con los objetivos estratégicos y crear así verdadero Capital Humano, son más que evidentes, ya que como se demuestra en la “Gráfica No. 1”, las organizaciones que han adoptado y rediseñado sus procesos de recursos humanos para lograr un “sistema de alto desempeño”, obtienen en promedio más que del doble de resultados, que aquellas que mantienen sus procesos de forma tradicional.

En la Gráfica No. 1, el eje x, representa las empresas que han rediseñado sus procesos de recursos humanos para lograr lo requerido en los sistemas de alto desempeño, representando con “100 puntos” aquellos procesos que cumplen totalmente los requisitos de este sistema y con “0 puntos”, aquellos que operan sus procesos en forma tradicional; y en el “eje y”, se representa los resultados de la organización, en cuanto al “valor de sus acciones por empleado”:

Creación de valor de Recursos Humanos

Los resultados alcanzados en la investigación, la cual levantó datos de más de 2,800 empresas, se resumen en la Gráfica No. 1, la cual nos indica que existe una correlación de más del 90% entre ambas variables (cumplimiento de las prácticas de recursos humanos alineadas a la ejecución de la estrategia y el precio de las acciones por empleado) esto significa, que aquellas empresas que han logrado alinear sus procesos de recursos humanos, con la ejecución de la estrategia y la creación de valor, tienen probabilidad alta de obtener excelentes resultados, mientras que los que operan bajo los esquemas tradicionales de la función de recursos humanos “no”.

Esto evidencia la relación causal (causa- efecto), existente entre los procesos de recursos humanos alineados a la ejecución de la estrategia y los resultados de la organización, con lo que podemos concluir, que un acelerador de los resultados de la organización son las prácticas de cómo éstas administran los procesos de recursos humanos y su nivel de alineamiento con la ejecución de la estrategia y la creación de valor.

Este alineamiento entre la ejecución de la estrategia y los procesos de recursos humanos, garantizan Efectividad Organizacional, a través de “atraer, retener y motivar” a empleados de alto desempeño, los cuales son capaces de acelerar la ejecución de la estrategia y conseguir alto valor para todos los stakeholders. De tal forma que los procesos de recursos humanos(selección, capacitación y desarrollo, evaluación, compensación y beneficios, carrera y sucesión, etc.) deben garantizar que cada persona logre Efectividad y Valor en su trabajo, más que únicamente desempeño ó resultados.

Desempeño Vs. Efectividad:

Para comprender la diferencia entre Gestión de Recursos Humanos y Creación de Capital Humano, hay que entender la diferencia entre “Desempeño y Efectividad”.

Expresiones de las personas tales como: “nosotros le echamos ganas”, “trabajamos duro”, “trabajamos mucho tiempo”, “tenemos mucho trabajo”, etc., casi siempre hacen mención a la cantidad de trabajo de las personas y a su desempeño para realizarlo, pero esto no garantiza, que ese trabajo sea efectivo.

Para que exista efectividad, el desempeño (trabajo de las personas) debe estar alineado con la ejecución de la estrategia y la creación de valor, más que a la actividad de “hacer cosas”, se debe buscar la conexión entre esas cosas que hace las personas y la generación de valor, lo cual llamamos Efectividad. Cuando los procesos de recursos humanos se diseñan para desarrollar las competencias de las personas (conocimientos, habilidades y comportamientos) que están alineadas a la función del puesto y al proceso, esto garantiza desempeño, pero no asegura efectividad.

Por ejemplo, la Empresa XYZ, alineó sus procesos de recursos humanos con el desarrollo de las competencias de las personas para sus procesos, los cuales consistían en hacer “cuadrados de madera” perfectos. Seleccionan, evalúan, capacitan, compensan, etc. en base a éstas competencias. Con el tiempo el desempeño de los empleados subió a los niveles máximos, garantizando así la elaboración de cuadrados de madera perfectos.

“Entonces podemos medir la efectividad, como el nivel con los procesos de recursos humanos contribuyen a garantizar el alineamiento entre el desempeño de las personas, la ejecución de la estrategia y la creación de valor ”.

Sin embargo, meses después la empresa perdía el mercado, hasta que desapareció, ya que nunca detecto que los clientes requerirían en el futuro “círculos de madera” y ya no “cuadrados”. A pesar de que el desempeño de los empleados fue excelente y los procesos de recursos humanos apoyaron este nivel de desempeño, nunca crearon valor para los clientes, ya que les falta la ejecución de la estrategia de transformación de elaborar “cuadrados” hacia “círculos”. Esa es la diferencia entre Desempeño y Efectividad.

Se logra Efectividad, cuando el trabajo de las personas ésta alineado a la ejecución de la estrategia y la creación de valor, de lo contrario, estamos creando nada más desempeño y resultados de corto plazo, los cuales quizás a largo plazo, sean los principales problemas de desempeño de la organización. Desempeño, no necesariamente garantiza efectividad. Desempeño es la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor con lo que hacemos. Entonces podemos medir la efectividad, como el nivel con los procesos de recursos humanos contribuyen a garantizar el alineamiento entre el desempeño de las personas, la ejecución de la estrategia y la creación de valor.

Los anacrónicos modelos de desarrollo de competencias y de diseño de los procesos de recursos humanos actuales, alineados con las tareas del puesto y el funcionamiento del proceso, desconectados de la estrategia, o peor aún, el copiar modelos de competencias teóricos de libros o de otras empresas o países, los cuales son impulsados por “falsos profetas” (consultores y académicos que no comprenden la diferencia entre recursos humanos y capital humano) únicamente contribuyen a crear Desempeño, pero no garantizan Efectividad.

Durante muchos años, hemos visto en Latinoamérica, que el principal problema de la Efectividad de las Organizaciones, radica en que los ejecutivos y principalmente los de recursos humanos, no comprenden que el logro de Capital Humano se consigue únicamente si conseguimos que las personas impacten en la Ejecución de la Estrategia y en la Creación de Valor.

Sistema de efectividad de recursos humanos

Este cambio de paradigmas, debe iniciarse desde la propia definición de los “descriptores de puestos y funciones”, los cuales son ya verdaderos “Sistemas de Efectividad de la Posición”, y que son el centro donde giran los diversos procesos de recursos humanos. Ver Gráfica No. 2 “Sistema de Efectividad de Recursos Humanos.

Los Sistemas de Efectividad del Puesto, incluyen una serie de elementos más allá de los típicos incluidos en los descriptores de puestos, tales como:

  • El alineamiento entre los objetivos, metas e indicadores del puesto, con los objetivos, metas e indicadores de la Organización
  • Mapas estratégicos de contribución del puesto, alineados a los mapas estratégicos de la Organización
  • Competencias del puesto alineados al logro de la ejecución de la estrategia,
  • Funciones y tareas conectadas a los objetivos y metas del puesto
  • Y otros más.

Comprender la diferencia entre Desempeño y Efectividad, es el camino más rápido, para transformar la función de recursos humanos hacia verdaderos generadores de Capital Humano.

Recursos Humanos-in / Recursos Humanos-out:

Tomando en cuenta los conceptos de Capital Humano y de Desempeño vrs Efectividad, vistos con anterioridad, un nuevo modelo de agrupación de los ejecutivos, la visión del manejo de las personas y los procesos de recursos humanos, emerge en el mundo de los negocios actual, el cual clasifica a la función en dos grandes grupos: “Recursos Humanos-in” y “Recursos Humanos-out”.

Se habla de “RRHH-out” y “RRHH-in”, de acuerdo al grado de alineamiento y de contribución de los procesos de recursos humanos, hacia el logro de la ejecución de la estrategia, los objetivos del negocio y la creación de valor para los Stakeholders.

La situación actual de la función de recursos humanos, fue evidenciada por un estudio realizado en el año 2,002, por el Balanced Scorecard Collaborative y la Society for Human Resources Management, sobre la situación de la función de Recursos Humanos alrededor del mundo. En dicho estudio participaron 1,300 ejecutivos de RRHH y 1,000 ejecutivos de negocio, el cual demuestra la realidad de la función de recursos humanos:

  • Más del 70% argumenta que RRHH “no logra” alinear (eslabonar) sus planes, presupuesto y esfuerzo, con la ejecución de la estrategia de la organización
  • Únicamente un 20% ven el rol de RRHH como un “socio estratégico”, el resto como un “administrador de personal”
  • La conclusión, es que RRHH tiene un largo camino que recorrer

Tomando como referencia este informe, podemos ver claramente como alrededor del 80% de las Organizaciones no logran alinear sus procesos de recursos humanos con el logro de Efectividad, lo que nos demuestra el desenfoque de la función hacia desempeño, más que hacia creación de Capital Humano, es decir, podemos concluir que la gran mayoría son consideradas como “Recursos Humanos-out”, no como socios estratégicos que apoyan la generación de Valor a través de las personas.

Un típico departamento de “recursos humanos-out” es aquel burocrático, orientado hacia la tarea, que se encuentra estático en su zona de confort de completado de formas, desarrollo de políticas, normas y procedimientos, de comunicar beneficios y desarrollar programas de inducción, de crear e implementar modelos de competencias orientados hacia el proceso, de realizar programas de capacitación que contribuyen únicamente a generar conocimiento y habilidades para los empleados los cuales no ayudan a crear valor, en resumen, tratando de mejorar el desempeño de los empleados, pero desenfocado en la efectividad, ejecución de la estrategia y creación de valor.

Es por este enfoque hacia la operatividad y el desempeño, que la Organizaciones han decidido que muchos de los procesos de recursos humanos, deben ser manejados outsoursing (externalizados hacia terceros), ya que no contribuyen a generar valor, la interrogante es: ¿son los procesos de recursos humanos los que no generan valor? Ó ¿es la visión de los ejecutivos de recursos humanos, sobre como administrar los procesos de desarrollo del personal, lo que no genera valor?

“La pregunta claves es: ¿cómo es vista la función de recursos humanos en tu Organización, como “RRHH- in” ó como “RRHH-out”? Dependiendo de la respuesta, es el grado con que se consiguen los resultados y se logra efectividad en tu Organización”.

Por estas razones, es que se dice que el enfoque de recursos humanos hacia la creación de valor y hacia convertirse en un verdadero socio estratégico del negocio, es una visión, no una realidad. Si aún sumamos a esta realidad de “recursos humanos-out”, el hecho de que los verdaderos aceleradores de la ejecución de la estrategia y del logro de valor, son las personas, nos encontramos aún en una situación de mayor problemática, ya que mientras no se cambie la visión de la función de recursos humanos hacia lograr efectividad, los resultados no serán los mismos y el impacto en el valor posiblemente no se consiga.

Por otro lado, una nueva clase de ejecutivos de recursos humanos emerge, una que ha logrado ser verdaderamente socio estratégico del negocio, “recursos humanos-in”, aquellos que se enfocan hacia el logro de efectividad, a través de alinear sus procesos de atracción, retención y desarrollo hacia la ejecución de la estrategia y la creación de valor, aquellos que verdaderamente contribuyen y entienden que su rol está en la velocidad con que los empleados logran ejecutar la estrategia, aquellos que gestionan el Capital Humano, y que logran que la Organización vea a las personas como el capital más importante, no como un recurso más, aquellos que le devuelven al individuo el ser considerados como el centro de los esfuerzos.

Conclusiones:

Las Organizaciones tanto públicas como privadas, demandan hoy que los especialistas de Recursos Humanos y cada uno de sus Líderes (todos aquellos que supervisen personal) desarrollen y hagan crecer a su capital más importante: “El Capital Humano”.

El Capital Humano se logra únicamente si conseguimos que las personas impacten en la Ejecución de la Estrategia y en la Creación de mayor Valor. Las dos palabra claves para la Gestión del Capital Humano son entonces: Ejecución de la Estrategia y Creación de Valor.

Podemos entonces ver claramente que los roles más importantes de los especialistas de recursos humanos, es impactar directamente en la implementación de todas las tareas necesarias para ejecutar la estrategia y crear valor, para que realmente se logre conseguir Capital Humano.

Para lograr esta generación de Capital Humano, es necesario que los especialistas de recursos humanos comprendan claramente la diferencia existente entre Efectividad y Desempeño. Se logra Efectividad, cuando el trabajo de las personas ésta alineado a la ejecución de la estrategia y la creación de valor, de lo contrario, estamos creando nada más Desempeño y resultados de corto plazo, los cuales quizás a largo plazo, sean los principales problemas de desempeño de la organización. Desempeño, no necesariamente garantiza efectividad. Desempeño es la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor con lo que hacemos.

Además, para lograr esta generación de Capital Humano, se deben diseñar los procesos de recursos humanos como verdaderos sistemas de generación de valor y de ejecución de estrategia, a través del desarrollo de “sistemas de efectividad de cada posición”, los cuales son el centro de todos los esfuerzos y procesos de desarrollo de Capital Humano.

El cambio en el visión y rol de la función es grande, para que recursos humanos sea considerado como un verdadero socio estratégico, como “recursos humanos-in”, enfocado hacia la velocidad de ejecución de la estrategia y la generación de valor.

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Reynoso Alvaro. (2005, diciembre 9). La diferencia entre desempeño y efectividad del capital humano. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-diferencia-entre-desempeno-y-efectividad-del-capital-humano/
Reynoso, Alvaro. "La diferencia entre desempeño y efectividad del capital humano". GestioPolis. 9 diciembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-diferencia-entre-desempeno-y-efectividad-del-capital-humano/>.
Reynoso, Alvaro. "La diferencia entre desempeño y efectividad del capital humano". GestioPolis. diciembre 9, 2005. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-diferencia-entre-desempeno-y-efectividad-del-capital-humano/.
Reynoso, Alvaro. La diferencia entre desempeño y efectividad del capital humano [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-diferencia-entre-desempeno-y-efectividad-del-capital-humano/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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