Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana

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RESUMEN

El artículo muestra un procedimiento para la evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la industria azucarera. La sistemática evaluación del desempeño es una actividad clave en la gestión del capital humano, contribuye a reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada y en la retroalimentación del proceso de formación continua, esencial en la administración empresarial. Este procedimiento incluye las etapas de preparación inicial, caracterización del área objeto de estudio, diagnóstico del sistema de evaluación del desempeño en el área y por último la determinación de las competencias, mediante el análisis funcional modificado. La aplicación de este procedimiento en la UEB Central Azucarero Fernando de Dios Buñuel permitió determinar las principales deficiencias: se emplean métodos relacionados con indicadores tangibles, errores como efecto de halo y de tendencia central, se incumplen parámetros de la disciplina tecnológica y no se proyectan las respectivas acciones de capacitación, no están identificadas las competencias laborales por cada uno de los puestos de trabajo. Finalmente se propone un plan de acción para favorecer la evaluación del desempeño basado en competencias laborales de los trabajadores en la entidad.

Palabras claves:

Evaluación del desempeño, competencias, procedimiento, administración empresarial.

ABSTRACT

The article shows a procedure for evaluating the performance with competences focus in the sugar industry. The systematic evaluation of the performance is a key activity for managing the human capital, it contributes to strengthen

the successful behavior or to rectify the inaccurate behavior, essential for the management administration. This procedure contains several phases: the initial preparation, the characterization of the object of study area, the diagnostic of the evaluation system of the performance in the area and, at last, the determination of the competences, by the modified functional analysis. The aplication of this procedure in UEB Fernando de Dios Buñuel Sugar Factory allows to deciding the main deficiencies: They only use methods related to tangible indicators, they thrive errors like halo effect and central tendency, break a promise of the technological discipline’s parameters do not project the respective capacitation actions, there are not identified the laboral competences for each of the work places. Finally, it is exposed an action plan to favor performance evaluation based on laboral competences of the entity’s workers.

Keywords:

Performance evaluation, competence, procedure, management administration

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la globalización del mercado confiere al capital humano un papel decisivo en la competitividad y en la supervivencia de la empresa. Por lo que perfeccionar su desempeño constituye un objetivo estratégico para el cumplimiento de la misión en las organizaciones. La agroindustria azucarera tiene como premisa elevar la eficiencia y la eficacia en el desempeño del capital humano, evidenciándose en el aumento de la productividad del trabajo.

Se plantea por Aguirre (2001), que la Gestión del Capital Humano por competencias constituye una herramienta para impulsar y orientar el proceso de aprendizaje individual y colectivo en la organización, con el fin de generar ventajas competitivas en el mercado, lograr mayor productividad y cumplir con las normativas establecidas. Sin embargo, se considera que no se ha trabajado suficientemente esta temática desde la óptica de la evaluación del desempeño de los trabajadores. En tal sentido los procesos de selección, formación y evaluación del desempeño de los trabajadores en su relación con el enfoque de gestión por competencias son de especial relevancia para alcanzar los objetivos y metas propuestos por la organización.

Un componente importante de la arquitectura interna de la empresa señala Martens (1996), es la competencia del factor humano, es decir, la contribución que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos y añade que el surgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global, ubicándose entre sus competencias clave y que le distingue como organización, el desarrollo de la competencia humana.

La gestión del desempeño por competencias, según Cuesta (2008), es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Capital Humano (GCH), implica mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.

De acuerdo a lo expresado en Estrategia del Grupo Azucarero AZCUBA en el período: 2012-2017, se requiere de un capital humano técnicamente bien preparado, con un mayor nivel de participación, con sus necesidades y aspiraciones adecuadamente atendidas, altamente comprometido e identificado con su unidad y su sector. (AZCUBA, 2012). En los objetivos específicos de la estrategia del grupo azucarero se plantea aplicar el enfoque de competencias laborales en el trabajo de formación, selección, evaluación y estimulación del capital humano.

El aporte fundamental del proceso de desarrollo de capital humano a los objetivos de la organización, es alcanzar el incremento de la productividad, a través del desempeño eficaz de su capital humano. Uno de los factores fundamentales que inciden en las variaciones de la productividad se relaciona con el incremento o disminución de la eficacia del desempeño del trabajador reflejado en los análisis de la eficiencia. Según lo planteado por Junco (2011), la productividad es el indicador que representa el punto de articulación más evidente entre los resultados económico-productivos y el nivel de competencias de la fuerza laboral.

En tal sentido, el enfoque de competencia laboral surge como respuesta a la necesidad de mejorar la calidad y pertinencia de la formación del capital humano.   Las transformaciones ocasionadas por la evolución de la tecnología, exigen necesarias modificaciones en las competencias que deben poseer los trabajadores para responder a las demandas cualitativas de acuerdo con el contexto de la producción y de los servicios para alcanzar los niveles de productividad, rendimiento y eficacia requeridos en la actualidad.

De lo planteado anteriormente y de la realidad constatada por los investigadores en el área de purificación de la UEB Central Azucarero Fernando de Dios Buñuel se identifican insuficiencias con relación a la inexistencia de un sistema para la evaluación del desempeño basado en el enfoque de competencias laborales, incumplimiento de los parámetros de la disciplina tecnológica medidos en dicha evaluación, la que se realiza de forma convencional y no según las nuevas tendencias de la gestión del capital humano, además no se emplea la capacitación como uno de los mecanismos que se utilizan para solucionar las deficiencias de desempeño.

Lo anterior revela la necesidad de diseñar un procedimiento para la evaluación del desempeño basado en competencias laborales que favorezca la gestión empresarial, en correspondencia con los cambios estratégicos ocurridos en el sector azucarero cubano.

DESARROLLO

La mejora continua de los procesos inherentes al capital humano es el objetivo esencial de las organizaciones para su progreso en un entorno competitivo. Estas necesidades crecientes constituyen el elemento dinamizador de cambio en la gestión de los distintos subsistemas que componen el capital humano. Durante las últimas décadas la competitividad ha adquirido importancia, tanto en la práctica como en la teoría, al ser considerada como una herramienta estratégica vinculada a la eficiencia, eficacia y efectividad de las empresas, procesos y desempeños de su capital humano.

La gestión del capital humano por competencias constituye una herramienta para impulsar y orientar el proceso de aprendizaje individual y colectivo en la organización con el fin de generar ventajas competitivas en el mercado, lograr mayor productividad y cumplir con las normativas establecidas. La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso.

Entre los exponentes se encuentra a Cuesta (2008), que hace énfasis en que la Gestión de Capital Humano asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc.

Los autores García y Reyes (2010), son de la opinión que antes de reclutar, seleccionar e integrar el capital humano al empleo, se deberán tener bien definidos todos los requerimientos humanos (rasgos, conocimientos, capacidades cognoscitivas y conductuales, aptitudes) valorados en la relación hombre – trabajo que permitirán finalmente que el nuevo ocupante del cargo logre su adecuación al mismo y esto se traduzca en la eficiencia y eficacia de la organización.

La Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana como parte del Programa Regional de Formación Ocupacional e Inserción Laboral (FOIL) establece que la evaluación de competencias laborales como herramienta de certificación, es el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo.(OIT/CINTERFOR, 2009)

Existen cinco tipos de características de las competencias:

  • Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la impele a la acción. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través de determinadas situaciones o metas.
  • Rasgos de personalidad. Son las características físicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones
  • Auto comprensión. Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma
  • Conocimiento. Información que una persona posee sobre un área de contenido específico
  • Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o física. (Spencer & Spencer, 1999)

En la actualidad el concepto de competencias laborales ha pasado a ocupar un espacio relevante en el mundo empresarial, por lo que existen diversas definiciones sobre el término competencias laborales, no obstante todas convergen en que se trata de un sistema de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes demostradas en el ejercicio de la profesión y que a su vez se relacionan con el criterio de idoneidad para el desempeño de una ocupación.

En la NC 3000:2007 se definen las competencias laborales como un conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medidles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

El término competencias resalta aspectos como la experiencia profesional donde se adquieren habilidades, conocimientos y destrezas que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha evaluación es importante para que el capital humano obtenga beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas.

Por su parte Sánchez, Marrero y Martínez (2005) plantean la competencia laboral como el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de los individuos y de la organización. El primero de estos autores Sánchez (2007) definió la competencia laboral como una compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos integrados por elementos cognitivos, físicos y socio-afectivos que conducen al trabajador hacia un desempeño superior de sus funciones y tareas, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y la estrategia de la organización.

Junco (2011) expresa que en cuanto a las tendencias actuales en el marco del desarrollo de los sistemas de competencias se distinguen las siguientes:

  • Análisis Conductista

En este análisis se tienen como indicadores: motivos, características de la personalidad, autoimagen, rol social y tiene como punto de partida personal de éxito en su desempeño (desempeño efectivo). Aunque limitado debido a que una definición tan amplia no permite precisión, la diferencia entre competencias mínimas y efectivas no queda clara y parte de modelos históricos (éxitos pasados).

  • Análisis Constructivista

Toma como referencia no solo figuras de éxito sino también las de menor nivel, lo que permite expansionar el rango de posibilidades de capacitación, comienza por analizar las disfunciones de la organización (Diagnóstico) y posee como limitación que no profundiza en la estrategia.

  • Análisis Funcional

En este caso se parte de un resultado deseado o de un problema y su solución, de los objetivos de la organización y del área, cuestionándose luego qué hay que hacer para lograrlo (derivación gradual), describe productos y no procesos. Posee como desventajas que se sustenta en patrones estructurales, resultando muy dependiente del contexto. Por tanto, no es fácilmente extrapolarlo

El autor citado con anterioridad propone una variante de este último, en este caso el Análisis Funcional Modificado, el cual parte de atributos subyacentes conocimientos, actitudes, valores, habilidades). Tiene especial importancia para la estructuración de las Normas de Competencia.

Para lograr la normalización de las competencias es preciso definir los estándares expresa Junco (2011), a partir de un grupo de aspectos:

  1. 1. Criterios de desempeño (resultados)
  2. 2. Campo de aplicación (condiciones de trabajo)
  3. 3. Evidencias del desempeño (resultados que sirven de evidencia)
  4. 4. Evidencias de conocimiento (resultados que muestran aplicación de conocimientos)
  5. 5. Evidencia de aptitudes (pruebas del cumplimiento de requisitos y normas)

Las competencias laborales pueden obtenerse partiendo de la descomposición funcional de cada ocupación o especialidad (Análisis Funcional). Para identificar los requisitos del perfil, como unidad de medida y punto de partida para el diseño de las soluciones, se parte del diseño de una matriz de competencias.

La implementación del sistema de Gestión por Competencias Laborales en la agroindustria azucarera tiene sus antecedentes desde el año 2002, con la aplicación del Sistema de Medición y Avance de la Productividad (SIMAPRO) asesorado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

La Guía de Autoformación y Evaluación por Competencias Laborales ayuda a obtener habilidades, conocimientos y actitudes, además desarrolla las competencias laborales que son necesarias para desarrollar el trabajo adecuadamente y mejorar la productividad y calidad necesarias para lograr un mejor desempeño individual y colectivo que contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organización. Además sirve para saber cuáles son los aspectos más importantes del trabajo que se realiza, lo que se está haciendo bien y cuáles aspectos cambiar o reforzar.

La productividad permite visualizar, controlar y orientar el proceso de toma de decisiones. Indica donde hay problemas y donde hemos logrado avances. Es un indicador que refleja la eficiencia en el uso de los insumos y de los activos tangibles y constituye un puente entre el mundo del trabajo y el mundo de las finanzas.

Los factores fundamentales que inciden en las variaciones de la productividad son: incremento o disminución de la eficacia del desempeño del trabajador, introducción de mejoras tecnológicas y reducción de la fuerza de trabajo. El aporte fundamental del proceso de desarrollo de capital humano a los objetivos de la organización, es alcanzar el incremento de la productividad, a través del desempeño eficaz de sus recursos humanos.

La evaluación del desempeño, evaluación de la actuación o evaluación del desempeño por competencias laborales, expresa Cuesta (2008 ) es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Por supuesto, la evaluación del desempeño por competencias significa un estadio superior de la evaluación del desempeño.

La Evaluación del Desempeño de los trabajadores es la medición sistemática de la actividad laboral que realizan durante un período de tiempo y de su potencial desarrollo en el ámbito en que se desempeña dentro de la entidad laboral. (MTSS, 2007).

Entre los aspectos fundamentales que debe evaluarse se encuentran:

  • Incremento de la productividad, la calidad, la calificación, la disciplina, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
  • El uso adecuado de los recursos materiales, equipos y maquinarias, el uso racional de los portadores energéticos y el mejoramiento del servicio y la protección del medio ambiente.

La evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional y en consecuencia con lo dispuesto en el perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a: misión u objetivos fijados, las competencias laboral manifiestas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado) y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y el las exigencias de la cultura organizacional. (Cuesta, 2008)

Los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por objetivos y a la vez al método de autoevaluación.

La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos en dos grupos: el primero, referido a los indicadores tangibles, en este caso se tiene en cuenta cantidad de producción, calidad de la producción, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.

Por su parte los métodos relacionados con indicadores intangibles están relacionados con la gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc. Al incluirse en el sistema de evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas, se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos.

Se identifican como indicadores fundamentales para la evaluación del desempeño:

  • Los objetivos, funciones y tareas cumplidas en la etapa
  • La disciplina laboral y el aprovechamiento de la jornada de trabajo
  • El cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo
  • Las recomendaciones derivadas de la evaluación del desempeño anual anterior
  • El uso y cuidado de los recursos materiales (portadores energéticos), de los equipos y medios de protección personal
  • El cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual

Procedimiento a emplear para diagnosticar el sistema de evaluación del desempeño en el área de purificación de la UEB Central Azucarero Fernando de Dios Buñuel.

Para realizar el diagnóstico del sistema de evaluación del desempeño en el área de purificación en la UEB CA Fernando de Dios Buñuel se empleó un procedimiento a partir de lo planteado por Junco Fernández (2011). Por lo que se definen las etapas siguientes:

Etapa I: Preparación Inicial

Objetivo: Garantizar el apoyo y colaboración de técnicos y trabajadores con experiencia y conocimientos en la materia, personal especializado y dirigentes de la entidad. Durante esta etapa es necesario informar al personal involucrado acerca del objetivo que persigue el trabajo y su importancia para el área.

Etapa 2. Caracterización del área objeto de estudio

Objetivo: Determinar las características del área, así como de la fuerza laboral para

Paso 1. Caracterización del área objeto de estudio

En este paso se caracteriza el área objeto de estudio, teniendo en cuenta los puestos claves, las relaciones que se establecen en el proceso, los equipos fundamentales del área y nivel de automatización, se describen funciones que tributan a la misión de la UEB CA Fernando de Dios Buñuel.

Paso 2. Caracterización de la fuerza laboral

Es necesario partir de esta caracterización para conocer las peculiaridades y potencialidades del personal. Se analiza la composición de la fuerza laboral por categoría ocupacional, nivel de escolaridad, composición por edades y antigüedad.

Etapa 3. Diagnóstico de la evaluación de desempeño en el área

Objetivo: Determinar la información necesaria para el diagnóstico de la evaluación del desempeño.

Para recopilar la información para el diagnóstico se obtiene a partir de la revisión de documentos, informes de zafra, registros del SIMAPRO. Además de la recogida de los datos que se relacionan con el sistema. Para el análisis de los parámetros de la disciplina tecnológica se emplea la hoja de análisis del laboratorio. Se diagnostica el estado actual de la evaluación del desempeño en la entidad objeto de estudio, sus deficiencias y sus posibles causas, al igual que los aspectos positivos. Se aplicó encuesta a jefe de área, técnico del área y jefes de brigada.

Etapa 4. Determinación de las competencias

Objetivo: Determinar las competencias para la Fábrica de azúcar, el área de purificación y por puestos de trabajo.

Se parte de lo expresado por Junco (2011), empleando para la determinación de las competencias el análisis funcional modificado de este autor. En este análisis a partir de los objetivos estratégicos o funciones más generales de la organización (su misión) y su derivación gradual (competencias claves y sub_competencias) siguiendo la línea estructural del proceso hasta lograr los estándares de competencia en áreas y perfiles claves.

Se establecen las funciones para el área a partir de la misión y los objetivos estratégicos. Una vez definidas estas competencias generales (C.G.) es necesario seguir descomponiendo cada una de ellas en unidades de competencias (U.C). Luego para cada unidad de competencia es necesario definir sus evidencias de desempeño, conocimientos y habilidades para una ocupación dada.

Aplicación del procedimiento para diagnosticar el sistema de evaluación del desempeño

Etapa 1. Preparación inicial. Se cuenta con el apoyo de técnicos y trabajadores con experiencia y conocimientos en la materia, personal especializado y dirigentes de la entidad.

Etapa 2. Caracterización del área objeto de estudio

Paso 1. Caracterización del área de Purificación de la UEB CA Fernando de Dios Buñuel

La planta de purificación elimina impurezas y otros no azúcares presentes en el jugo mezclado desde la salida de los molinos hasta la salida del jugo clarificado para su evaporación o concentración, mediante la sedimentación y filtración, regulando la acidez logrando un mejor aprovechamiento y procesamiento óptimo en el resto del proceso.

  • Subprocesos en la purificación del jugo
  • Preparación de la lechada de cal
  • Alcalización del Jugo Mezclado
  • Calentamiento del Jugo Mezclado hasta el Flasheo[1]
  • Clarificación del Jugo
  • Preparación y Aplicación de Floculante
  • Filtración de la Cachaza
  • Subproceso de Concentración o Evaporación

Paso 2. Composición de la fuerza de trabajo

El área de purificación cuenta con una plantilla aprobada de 20 trabajadores, 18 cubiertas por obreros, lo que evidencia la superioridad de esta categoría, que representa el 90 % del total y el 10 % representado por el jefe de fabricación y un técnico del área de purificación garantizando que las actividades se realicen con la calidad y rapidez requerida. Predomina el sexo masculino, no se cuenta con personal indirecto, la actividad que se realiza en la misma está directamente relacionada con el proceso productivo. La distribución del personal por edades puso de manifiesto que el 50 % tienen edades inferiores a los 50 años, lo que indica la necesidad de aprovechar las potencialidades de esta parte de la plantilla. El 40 % de la plantilla superan los 20 años de experiencia laboral lo que refleja el grado de compromiso y pertenencia de los trabajadores con la organización. El nivel de escolaridad está representado por un 55% de obreros calificados, 35 % de nivel medio superior y solo10 % de nivel superior.

Etapa 3. Diagnóstico de la evaluación del desempeño

Las evaluaciones las realiza el jefe inmediato superior del trabajador plasmándose los resultados en un modelo donde se recogen los incidentes relacionados con la disciplina laboral y la disciplina tecnológica al finalizar la jornada laboral y luego se realiza la evaluación al concluir la zafra.

Para evaluar la disciplina tecnológica los valores promedio por año y se procesaron los datos obtenidos de los informes de laboratorio con una frecuencia semanal de las variables siguientes:

  1. 1. Temperatura del jugo a la salida de los calentadores
  2. 2. PH del jugo clarificado
  3. 3. Pol en cachaza
  4. 4. Densidad de la lechada de cal
  5. 5. Brix de la meladura
  6. 6. Caída de pureza de clarificado a filtro

En encuesta realizada al jefe de área, jefes de brigada y técnico del área, se pudo constatar que trabajadores con deficiencias en la operación, no se capacitan de forma adecuada. Solo se emplean métodos relacionados con indicadores tangibles, prevalecen errores como efecto de halo y tendencia central, se incumplen parámetros de la disciplina tecnológica y no se proyectan las respectivas acciones de capacitación, no están identificadas las competencias laborales para cada uno de los puestos de trabajo.

Etapa 4. Determinación de las competencias

Para iniciar el análisis de la determinación de las competencias se tiene en cuenta como primer elemento la misión de la entidad.

Misión de la UEB CA Fernando de Dios Buñuel: producir azúcar, alimento animal, energía y miel a costos competitivos para satisfacer las necesidades del pueblo y la exportación.

El segundo aspecto que se debe analizar son las funciones del área derivadas de la misión.

El área de purificación tributa a la misión de la UEB a partir de las siguientes competencias generales (CG):

  1. 1. Reducir la mayor cantidad posible de impurezas del jugo mezclado mediante procesos físico-químicos
  2. 2. Garantizar la disponibilidad técnica de los equipos intercambiadores de calor
  3. 3. Contribuir a un equilibrio en el régimen de acidez en el proceso
  4. 4. Operar el proceso en condiciones de seguridad
  5. 5. Minimizar la posible contaminación del medio ambiente
  6. 6. Asegurar la calidad de los productos que intervienen en el proceso

En este caso para el área de purificación se determinaron las siguientes unidades de competencias (UC) o sub_competencias para cada una de las competencias generales.

  1. 1. Reducir la mayor cantidad posible de impurezas del jugo mezclado mediante procesos físico-químicos
  • Elevar la temperatura del jugo mezclado para facilitar las reacciones químicas en esta fase del proceso
  • Implementar en un régimen de procesamiento de jugo compatible con la razón de molida de la caña
  • Clarificar el jugo procedente de los calentadores
  • Filtrar los sedimentos cachaza del clarificador
  1. 2. Garantizar la disponibilidad técnica de los equipos intercambiadores de calor.
  • Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los calentadores de jugo mezclado.
  • Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los filtros
  1. Contribuir a un equilibrio en el régimen de acidez en el proceso
  • Preparar lechada de cal
  • Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los calentadores de jugo mezclado
  • Ejecutar la limpieza programada y el mantenimiento en operación de los filtros
  1. Operar el proceso en condiciones de seguridad.
  • Evaluar la calidad de los productos de entrada al proceso
  • Evaluar la calidad de los productos de salida al proceso
  1. Minimizar la posible contaminación del medio ambiente
  • Evitar derrames de jugos, cachaza u otros materiales propios del proceso
  1. 6. Asegurar la calidad de los productos que intervienen en el proceso
  • Evaluar la calidad de los productos de entrada al proceso
  • Evaluar la calidad de los productos de salida al proceso

Se proponen a partir del análisis anterior las competencias para los puestos de trabajo fundamentales del área, empleando el análisis funcional modificado descrito en este trabajo. Se consultaron a trabajadores con experiencia, jefe de área y técnico del área. A continuación se muestra este análisis para el puesto de trabajo operador de calentadores.

Fig. 1. Determinación de las competencias para el puesto de trabajo operador de calentadores.

Propuesta de soluciones

De acuerdo a los principales problemas detectados en el diagnóstico de la evaluación del desempeño, se proponen las acciones encaminadas a favorecer el referido sistema e incrementar la productividad, se agrupan por objetivos y se detallan algunas de ellas continuación:

Objetivo 1: Implementar un modelo de gestión por competencias laborales como eslabón básico que permita identificar las potencialidades existentes en el capital humano.

Acción 1: Elaborar un procedimiento documentado basado en las competencias laborales para la planificación, ejecución y control de la evaluación anual del desempeño de los trabajadores en cada uno de los puestos de trabajo del área.

Objetivo 2: Integrar la preparación, la divulgación y la información sobre el tema, a fin de crear la educación hacia el control y la correcta aplicación en la evaluación del desempeño por competencias laborales.

Acción 2: Establecer la evaluación del desempeño a partir de la Matriz de Competencias: competencias claves, sub-competencias y desempeño base en cada caso.

Acción 3: Realizar el estudio, análisis y discusión con el colectivo laboral de la Matriz de competencias, para que los trabajadores dominen el ¿por qué? del nuevo método de evaluación del desempeño y cómo van a ser evaluados.

Objetivo 3: Establecer la vinculación directa del comportamiento de los indicadores de la disciplina tecnológica con el desempeño individual.

Acción 4: Identificar las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para sus cargos y las que estos poseen.

Acción 5: Identificar las necesidades individuales de aprendizaje (Autodiagnóstico).

Acción 6: A partir de los resultados evaluativos, registrar en el modelo resumen las competencias que el trabajador no posee, así como las medidas que se deriven en función de la problemática planteada (capacitación, preparación, traslado a otro puesto de trabajo, democión, etc., según corresponda).

Respecto a los impactos económicos, sociales y ambientales obtenidos con la aplicación de esta propuesta, teniendo en cuenta numerosos factores operacionales asociados con la afectación industrial del rendimiento y el % de aprovechamiento del RPC, se calcularon las pérdidas de azúcar que se producen por inversión de sacarosa por mantener el rango de ph bajo, en un día se destruyen 1.27 t de sacarosa lo que equivale a que se dejen de recuperar 1.16 t de azúcar que a un precio de 520 USD equivale a 603.20 USD que se dejarían de ingresar en un día.

Teniendo presente que en la zafra 2013 se destruyeron 168.28 t de sacarosa y se dejaron de producir 154.256 t de azúcar por esta causa y en la zafra 2014 el valor de sacarosa destruida fue de 154.97 t y 139.80 t de azúcar pérdidas por inversión las sumas se elevarían a 294.056 t de azúcar que a un precio de 520 USD la tonelada resultaría en pérdidas equivalentes a 152 909.12 USD. La pol en cachaza aunque se encuentra en norma según lo establecido para la unidad (hasta 2 unidades), no significa que por este concepto no existan pérdidas.

Considerando que el desempeño del capital humano es una de las mejores formas de preservar el medio ambiente, la aplicación de las acciones propuestas contribuye con el ahorro, permite producir en condiciones seguras azúcar crudo de alta calidad y precios competitivos para satisfacer las demandas del mercado preservando el medio ambiente.

CONCLUSIONES

Las transformaciones ocurridas en la industria azucarera exigen el perfeccionamiento de la evaluación del desempeño de los trabajadores que laboran en las diferentes áreas de la misma, por lo se impone un nuevo enfoque basado en competencias laborales que considere la necesaria interacción entre los diferentes subsistemas que integran la gestión de capital humano.

Se elaboró un procedimiento para el diagnóstico de la evaluación del desempeño basada en competencias laborales a partir de lo planteado por Junco Fernández (2011), adaptado a las características de la entidad, se tuvo en cuenta la Matriz de Competencias: competencias claves, sub-competencias y desempeño base en cada caso.

La aplicación del procedimiento permitió determinar que entre las principales deficiencias en el sistema de evaluación del desempeño se encuentran el empleo de métodos relacionados con indicadores tangibles y se desconocen los intangibles, prevalecen errores como efecto de halo y tendencia central, se incumplen parámetros de la disciplina tecnológica sin la proyección de las respectivas acciones de capacitación.

BIBLIOGRÁFICAS

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  11. Spencer L. M. & Spencer S. M. (1999). Competencias en el trabaj modelos para un rendimiento Superior. Papers d Formació Municipal. Servei de Formació Local. mayo (57), p. 5.

[1] Estado de las mezclas de jugo de caña de azúcar en el proceso de condensado

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Hernández Santiesteban Idael. (2015, diciembre 31). Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/
Hernández Santiesteban, Idael. "Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana". GestioPolis. 31 diciembre 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/>.
Hernández Santiesteban, Idael. "Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana". GestioPolis. diciembre 31, 2015. Consultado el 17 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/.
Hernández Santiesteban, Idael. Evaluación del desempeño con enfoque de competencias en la Industria Azucarera Cubana [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-enfoque-competencias-industria-azucarera-cubana/> [Citado el 17 de Octubre de 2018].
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