No es difícil encontrar un catálogo amplio de proyectos acometidos por empresas públicas y privadas, que han demandado tiempos superiores de ejecución comparados con los pronosticados, que han consumido recursos financieros significativamente mayores, que han determinado valores apreciables en lucro cesante, que han causado perjuicios y frustración notables a la población objetivo reflejados en incrementos significativos en tarifas o precios y en los detrimentos propios de no disponer y disfrutar de ellos oportunamente. El paisaje urbano y rural de la mayoría de los países de América Latina está saturado de humillantes ejemplos de “elefantes blancos” que contaminan la vista y dejan el triste testimonio de obras inconclusas sin utilidad alguna, que han despilfarrado gran cantidad de recursos con costos de oportunidad incalculables que ha tenido que pagar la sociedad, debido a la incompetencia e improbidad de funcionarios, contratistas e interventores.
Además, no son pocos los proyectos de desarrollo empresarial, de sistemas de información y diseño de software o soporte lógico, de reformas y mejoras en los entes estatales, de investigaciones frustradas, que colapsan por falta de dirección y liderazgo de sus gestores, que dado su esencia no tangible no dejan huella material, pero sus efectos se perciben con la misma intensidad de los anteriores. Son muchos los proyectos de diferente índole que pasan largas temporadas en la tribunales de justicia y conciliación, derivado de la incapacidad, negligencia, ignorancia o tolerancia ética de los asesores y funcionarios que estructuran los contratos, de ahí la presencia de fuertes equipos jurídicos en las empresas contratistas y muy precarios equipos humanos al frente de las obras y responsabilidades técnicas.
Tal situación, sospechamos, revela vacíos de dirección, deficiencias en los estudios de preinversión o en los diseños técnicos, incapacidad de gestión y liderazgo e incompetencia y actitud reactiva (no proactiva) de quien asume la responsabilidad de la gerencia del proyecto, improvisación y precipitación en la toma de decisiones, cierre financiero fragmentado o incompleto, falta de planificación en los procesos de contratación, desorganización y negligencia en la ejecución, presencia de corrupción, desconocimiento del entorno y de la normatividad, externalidades no advertidas, etc., que comprometen la formulación técnica, la prospectiva financiera y el control ejercido sobre alcance, tiempo, desempeño, costos y resultados acordes a la calidad prevista.
La otra cara de la moneda se puede observar en proyectos considerados como exitosos que dan respuesta adecuada y oportuna a las expectativas tanto de sus propietarios como de sus clientes, que cumplen con requisitos de calidad al dejar satisfechos a sus usuarios, que logran cumplir con las previsiones presupuestales y que obviamente responden a los compromisos de tiempo y oportunidad. Sin duda, estos resultados halagadores son la secuela de la concurrencia de procesos válidos y confiables de planeación, programación, organización, trabajo en equipo, adecuada y simétrica comunicación e información, documentación anticipada de riesgos y limitaciones, de juiciosos y ponderados estudios jurídicos, técnicos y financieros que dan salida a contratos inequívocos y transparentes, y principalmente, de un liderazgo que combina adecuadamente conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional y, la cabal comprensión de su responsabilidad por parte de quienes asumen la ejecución de los proyectos.
El proceso de globalización en que están comprometidas las naciones del mundo y en particular nuestros países de América Latina y su clase empresarial, debe tener una estrategia básica de modernización tecnológica, financiera y administrativa del aparato productivo, el mejoramiento de la infraestructura social representada en hospitales, escuelas, saneamiento básico, recreación y cultura, investigación y desarrollo tecnológico e infraestructura básica de vías, energía, puertos, aeropuertos, oleoductos y de comunicaciones, y la necesaria reestructuración del sector público, además de cambios sustanciales en los modelos de formación, capacitación, entrenamiento e investigación que imparten universidades e institutos tecnológicos, con el fin de dar salida eficiente y oportuna a la ingente cantidad de proyectos que están detrás de estos propósitos. Se trata entonces de abandonar paulatinamente el esquema de desarrollo protegido soportado por las “ventajas comparativas” derivadas del consumo y exportación masiva de bienes naturales, dando cabida a la instauración y operación de un modelo de desarrollo más agresivo caracterizado por un notable valor agregado, por niveles mejorados de calidad y desde luego por precios competitivos. Vale decir, adicionar a las ventajas comparativas las ventajas competitivas.
El movimiento de las naciones hacia la libertad del comercio y el derrumbe paulatino de las barreras arancelarias, el mejoramiento diario de las comunicaciones que acerca a las naciones entre sí, la preocupación de las comunidades científicas, académicas, empresariales e institucionales sobre temas como la protección del medio ambiente, el empleo de procesos industriales ahorradores de energía y la incorporación de tecnologías limpias, la búsqueda permanente de nuevos materiales, el desarrollo de la nanociencia y la nanotecnología o tecnología de lo muy pequeño, lo mismo que el reto y la fascinación por las mega estructuras, la reflexión sobre los misterios que encierra el genoma humano, los logros de la ingeniería genética, la preocupación por el crecimiento de la pobreza en el mundo y el diseño de armas efectivas para enfrentarla, el desarrollo del comercio virtual con todas sus manifestaciones y, muchas otras situaciones que caracterizan el momento actual y futuro, y desde luego, reiteramos, la necesaria incorporación a la cultura empresarial e institucional de nuevos modelos gerenciales y de administración, son desafíos suficientes para impulsar a la diligencia empresarial que estimulada por un sector público eficiente y adecuadamente dimensionado, y desde luego, con la orientación y coadyuvancia comprometida de la academia que tendrá que observar y analizar mejor el entorno y ofrecer propuestas de capacitación, entrenamiento, divulgación e investigación más tangibles y seductoras que capten el interés de las nuevas generaciones, con el fin reiteramos, de alcanzar metas suficientes de desarrollo y mejorar la calidad de vida de los asociados.
La diligencia empresarial (pública y privada) del futuro encara retos interesantes para consolidar la capacidad competitiva mediante la adecuada gestión de proyectos – identificación, formulación, evaluación, negociación y gerencia -, que es el camino más idóneo, quizás el único, para generar valor. De ahí que los propósitos de competitividad deben respaldarse en estrategias que como el estudio de oportunidades nuevas de inversión, la invención tecnológica, el conocimiento de la clientela potencial y especialmente el diseño o adaptación de nuevas formas de organización, para las diferentes etapas, desde la preinversión, planeación, instalación y puesta en marcha hasta el control de su operación, serán las señales características de las empresas líderes y de clase mundial del presente milenio. Sin duda, la búsqueda de la competitividad tanto a nivel interno como internacional, es un proceso que comienza en los estudios de preinversión que dan luces sobre los caminos más adecuados de utilización de los escasos recursos y orientan sobre las decisiones más ventajosas, además de procurar su necesaria y rigurosa estructuración financiera. La ejecución del proyecto que corresponde a la entrega de una nueva capacidad instalada lista para la operación y que supone las mayores erogaciones en la vida del proyecto, representa, cuando se hace en las mejores condiciones de alcance, oportunidad, calidad y costo, una de las garantías de eficiencia, que avala la competitividad en la etapa siguiente de operación. Por la magnitud de las inversiones, por los múltiples y diversos intereses que se mueven, por la cantidad de contratistas y subcontratistas que en ella participan, que determinan frecuentes y confusos conflictos, por las expectativas creadas en los potenciales usuarios o consumidores y por la necesidad de dejar satisfechos a los propietarios, a la etapa de ejecución es preciso diseñarle y articularle un modelo organizativo y ejecutivo de especial relevancia que se suele denominar Gerencia de Proyectos o Administración de Proyectos o Dirección de Proyectos.
El término genérico de “proyecto” encierra una serie de etapas que con propiedad se ha denominado ciclo, y que corresponde a un sistema que cubre desde la concepción de una idea productiva e interesante hasta la operación sostenible de una empresa u organización. De ahí surge el rótulo “gestión de proyectos” que comprende todas las etapas: la preinversión -identificación, formulación, evaluación exante y negociación -, la ejecución, la operación y la evaluación expost – que cierra el ciclo y garantiza la retroalimentación y por lo tanto la aplicación de las lecciones aprendidas para futuros desarrollos. Son muy pocos los casos en los cuales un gerente de proyecto esté involucrado en todo el ciclo. No obstante, la información necesaria para la toma de decisiones por parte del gerente de un proyecto puede implicar un entendimiento de las fases anteriores a la ejecución y la percepción clara de las expectativas en las etapas siguientes.
El profesional o la organización que ejerce el oficio de “gestor de proyectos”, al concebir o conocer una idea, la elabora, la dimensiona, la formula (preinversión), busca patrocinadores o inversionistas para realizarla (negociación), asume un papel importante en la contratación y vigilancia de su ejecución, recibe la obra o el trabajo contratado y, orienta y organiza la operación. Es el agente de interés y enlace que está involucrado en todas y cada una de las fases: la preinversión, la ejecución y la operación. En tanto que el que oficia como “gerente del proyecto” es responsable tan sólo en la etapa de ejecución, que a pesar se ser temporal y no permanente, le corresponde la responsabilidad, nada fácil, en proyectos de alguna magnitud, de entregar una nueva capacidad instalada en un tiempo determinado, dentro de un presupuesto y en las condiciones de calidad acordadas. Es claro, que la ejecución del proyecto y el proceso organizativo que lo respalda que se denomina “gerencia de proyectos” que corresponde al objetivo del presente libro, es parte fundamental del ciclo. Si bien es cierto que la responsabilidad del gerente del proyecto está restringida a la ejecución, también es cierto que en los estudios de preinversión encuentra la mejor fuente para ubicarse en el entorno y en los deseos y pretensiones del propietario o cliente. Pero además, al hacer sus mejores esfuerzos para que el proyecto sea ejecutado y entregado en óptimas especificaciones de tiempo, costo y calidad, abre el camino de una operación sostenible y, por ende, con el propósito que sea disfrutado en forma plena por los potenciales beneficiarios.
Tenemos la convicción que este libro algo aportará en el proceso de consolidar la “cultura de proyectos” en nuestro entorno de América Latina. Es difícil encontrar una herramienta más universal que la “planeación” y su desagregado principal el “proyecto”, cuya aplicación se extiende, sin excepción, a todas las actividades humanas. Sin duda alguna, los logros de la civilización son el resultado del oficio permanente y natural por parte del individuo de concebir, estructurar, negociar, ejecutar, poner en marcha y garantizar la sostenibilidad de nuevos proyectos.
Muchos son los esfuerzos significativos que universidades, instituciones estatales y privadas, nacionales e internacionales , consultores y el ímpetu aislado de algunos autores, tratadistas, consultores y estudiosos vienen haciendo con el propósito de apuntalar esta cultura de los proyectos en las organizaciones públicas y privadas y en la mentalidad de los nuevos profesionales de diverso origen. Como complemento a lo anterior es nuestro deseo impulsar su utilización y divulgar su alcance y aplicación entre estudiantes y profesores de distintas disciplinas y niveles (pregrado y posgrado) , lo mismo que entre empresarios públicos y privados, de esta poderosa herramienta de “gerencia de proyectos” o “administración de proyectos” o “dirección de proyectos”. La competitividad debe ser el propósito vital de las empresas modernas y de clase mundial, la cual se deriva necesariamente de la innovación que será parte sustancial de la bitácora de los nuevos empresarios. El cambio será la constante en las modernas organizaciones. Por lo tanto, la “administración de proyectos” es sinónimo de administración del cambio.
En este libro en ningún momento afirmaremos que el proceso de gerenciar un proyecto es una tarea elemental, no ofrecemos falsas expectativas. No queremos entregar “un camino fácil” para administrar un proyecto, tampoco ofertas de “lecciones rápidas” ni mucho menos, indudablemente estamos frente a un proceso complejo donde la planificación, el conocimiento, la creatividad, la persistencia, el esfuerzo y el trabajo en equipo (claramente interdisciplinario) son los factores esenciales de éxito. La gerencia de proyectos supone la aplicación de simples, aunque no siempre obvias, reglas de sentido común a situaciones no usuales y complejas, con fechas acordadas, presupuestos limitados y calidades exigidas. Una de las virtudes que debe exhibir un gerente de proyectos exitoso es sin duda la creatividad que es claramente compatible con el rigor propio de la dirección. Dado que la creatividad es un proceso no lineal y divergente (libre e indisciplinado), debe estar acompañado de elementos contrarios. Puesto que un proceso demasiado divergente asume riesgos innecesarios y un proceso en extremo convergente no permite la creatividad. Es el equilibrio siempre buscado entre la ciencia y el arte, y la gerencia de proyectos es una mezcla de ambas.
El ambiente en la ejecución está saturado de tensiones, problemas y conflictos que serán mitigados y controlados exitosamente por aquellos que comprendan y utilicen con propiedad los principios y herramientas de la “dirección de proyectos”. Detrás de la ejecución de cualquier proyecto exitoso independiente de su tamaño, concurre un gerente competente y esforzado, líder y diestro que gracias a su tenacidad y terquedad, paciencia y habilidad en la utilización de herramientas idóneas, alcanza el mejor desempeño en un ambiente, habitualmente, poco propicio.
Creemos que la gran madurez alcanzada por nuestra ingeniería, el conocimiento y eficiencia en el manejo de los nuevos productos financieros, la adecuada interpretación y aplicación de normas y reglamentaciones, la utilización de recientes modelos de organización y, desde luego, la necesidad de mejorar la productividad y competitividad (precios, costos, calidad y oportunidad) de nuestras empresas (públicas y privadas) de América Latina, hace necesario que el medio universitario, institucional y empresarial cuenten cada día con mejores herramientas para enfrentar los retos tecnológicos, jurídicos, organizativos, financieros, de mercadeo, de respeto al medio ambiente y éticos, que suponen la ejecución y puesta en marcha de grandes proyectos esenciales para apuntalar el desarrollo.
Siempre será un desafío a la inteligencia, a la eficacia, a la creatividad y al liderazgo lograr entregar una nueva capacidad instalada cumpliendo con requisitos de alcance, tiempo, costo y calidad, mediante una gerencia bien planificada y diseñada y, adecuadamente dimensionada, que determina en la mayoría de los casos, la diferencia entre éxito y fracaso.
Tomado contextualmente de la tercera edición de mi libro “EL DESAFÍO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS”.
