Estructuración del sistema de gestión de recursos humanos de una empresa

Introducción

En la última década se ha transformado o mejor dicho, se está intentando transformar el concepto clásico de “Administración de Personal” con la carga administrativa y burocrática que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse Administración o Gestión de Recursos Humanos (Chiavenato, 1998; Cuesta, 1996).

Ya no resulta suficiente una política de personal exclusivamente concentrada en la negociación de convenios colectivos o en reducir huelgas laborales; ahora importa más una adecuada planificación de personal que ahorre costos laborales, un análisis de puestos de trabajo que permita rentabilizarlos o una administración eficaz que rentabiliza la estructura organizativa de la empresa.

En el presente trabajo los autores presentan una reflexión sobre los factores que inciden en la estructuración del sistema de gestión de recursos humanos de una empresa (SGRH), a partir de los resultados de la investigación realizados, lo que les ha permitido resumir las principales corrientes y tendencias de la moderna gerencia de recursos humanos (GRH) y adecuarla a las condiciones de las empresas (Martínez & Herrera, 1996)

Desarrollo

Ámbitos generadores del cambio en la administración de recursos humanos

Los ámbitos generadores del cambio en la Administración de Recursos Humanos (ARH) (Martínez & Herrera, 1996; Cuesta, 1996; Gómes; 1998) son: el tecnológico, el sociológico, el comercial, el político y el económico.

• Ámbito tecnológico:

El descubrimiento e implantación de nuevas tecnologías ha permitido transformar profundamente la sociedad. La informática, la ofimática, las telecomunicaciones, la biotecnología, etc., han dado lugar a nuevos y variados productos y a una profunda revisión de los sistemas de administración en las empresas (Martínez & Herrera, 1999).

• Ámbito sociológico:

La aparición de nuevas profesiones y carreras, hasta ahora poco o nada consideradas y el fuerte desarrollo que han tenido otras, cuyo campo de aplicación estaba muy reducido, junto con la mejora de las comunicaciones en sentido amplio y el impacto que ha tenido este fenómeno en las relaciones empresa – trabajador, ha dado lugar a un mayor nivel de conocimiento, consecuencia de la proliferación de los contactos entre expertos, permitiendo a su vez una más amplia especialización, una mejor fluidez en la información y más exactitud de los métodos empleados en la predicción del futuro, lo que permite la toma de decisiones de forma anticipada en la administración y gestión empresarial.

• Ámbito comercial:

Los cambios tecnológicos han facilitado sistemas de producción y/o servicios flexibles que logran obtener nuevos productos, tanto de gran consumo como especializados, que ofrecen satisfacción a nuevas necesidades, reales o individuales, que la sociedad actual tiene, el perfeccionamiento de la calidad, la obsolescencia planificada, las modernas estrategias de marketing o los nuevos sistemas de compra, incluida la adquisición de productos o servicios por medios informáticos y el abono de las compras realizadas por sistemas electrónicos, han originado una verdadera revolución en el ámbito comercial, que influye enormemente en las empresas y en el comportamiento de la sociedad actual.

• Ámbito político:

El desmoronamiento del sistema político de los países de Europa del Este, con el desconcierto que ha producido en los partidos de ideologías similares de algunas naciones, está produciendo mutaciones en la sociedad, cuyos efectos son difíciles de predecir a corto plazo. Esto podría implicar una redefinición de posiciones ideológicas que modificaría la concepción política y quizás sindical de la sociedad del siglo XXI. Los cambios que se han producido a nivel mundial han tenido una gran influencia sobre la administración de los recursos humanos en las empresas, sobre todo en la calidad y la profesionalidad del personal.

• Ámbito económico:

La crisis por la que está pasando la economía mundial, consecuencia, en parte, de la crisis financiera, se caracteriza por un fuerte endeudamiento de los países en vías de desarrollo, junto con unas tasas de inflación elevadas y prácticamente similares para todas las naciones del tercer mundo. Esto provoca elevados déficits en los pagos de la deuda que, a su vez y como “pescadilla que se muerde la cola”, origina grandes necesidades de financiación; en el sector empresarial provocando incluso, en algunos países, descensos en sus ingresos durante los últimos tiempos.

Todo esto repercute en una sensible disminución de los beneficios de los empresarios y, como consecuencia, en desajustes en los mercados de trabajo, registrándose tasas de desempleo comparables sólo a las de la época de las crisis de los años veinte.

La velocidad a la que, en la actualidad, se desarrollan nuevos productos que entran a competir en el mercado es cada vez mayor. Por su parte, las empresas aspiran a ser profesionalmente más competitivas para mejorar su posición en el mercado tanto nacional como internacional, tratando de buscar nuevos productos y/o servicios y formas de organización, lo que obliga a redefinir o rediseñar estrategias, objetivos, nuevas formas de trabajo y una mayor flexibilidad. Este importante objetivo no puede alcanzarse exclusivamente, mediante la incorporación de las denominadas nuevas tecnologías, sino que hay que contar con el capital humano adecuado, motivado y formado, capaz de entender y desempeñar diferentes responsabilidades; por ello y cada vez con mayor énfasis, se está reconociendo la necesidad de capacitar y superar el capital humano que requiere la nueva empresa, no sólo para actualizar sus conocimientos, sino también para perfeccionar los métodos de aprendizaje sobre la base de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación y desarrollo del personal (Martínez, 1999).

Reconociendo esta necesidad y ante la creciente demanda de conocimientos en los ámbitos de la administración de empresas, se están incorporando de forma progresiva las nuevas tecnologías a la formación de postgrado, integrando las técnicas multimedia y telemática a los diferentes programas de especialización, maestrías y doctorados.

La literatura en administración señala, con prácticamente total unanimidad, que las empresas actuales y del futuro tienen en los recursos humanos el factor decisivo en su éxito o su fracaso (Hampón, 1996; Cuesta, 1996).

Esta importancia cada vez mayor, hace necesario conocer las prácticas empresariales más avanzadas en la administración de recursos humanos y el “gap” que presenta ésta área en las empresas latinoamericanas. (Martínez & Herrera, 1996).

Modos de enfocar la ARH en las empresas:

Es posible identificar cuatro modos de enfocar la A R H en las empresas: el tradicional, el funcional, el competitivo y el estratégico. Las principales características de cada uno se pueden resumir en (Martínez & Herrera, 1996):

• Características del modo tradicional:

Existen gran número de empresas, en la actualidad, que disponen de departamentos de administración de personal de tipo tradicional, con énfasis sólo en actividades tales como: el cálculo periódico de nóminas, seguros sociales y el control de asistencia.

La denominación de la función de recursos humanos se suele corresponder con el nombre de administración de personal, con una visión muy tradicional basada sólo en el control del cumplimiento de reglas internas y de la legislación vigente y por lo general el gerente del área no participa en las decisiones importantes de la empresa, se puede resumir que en estas empresas, las características son:

• Planificación a corto plazo (inferior a un año).
• Las funciones administrativas más importantes son absorbidas por la administración general de la empresa sin la participación del gerente de personal.
• Personal de tipo administrativo, con alta carga técnica y pocas posibilidades de administrar.
• Énfasis en: conflictividad laboral, remuneración, presencia en el trabajo y seguridad social.
• Atención escasa de la estructura organizativa de la empresa.
• Empleo de índices directivos.

• Características del modo funcional

La empresa aparte de ofrecer una especificidad propia de la función de personal, posee una separación clara de las áreas de administración de personal y relaciones industriales, dentro de un marco de mayor planificación de las actividades de la empresa, concediendo a esta función la misma importancia que al resto de áreas de la empresa: producción u operaciones, financiera y mercadología (Chiavenato, 1998).

La denominación de la función como relaciones industriales y administración de personal ofrecen una visión generalizada de la función de recursos humanos, con una integración de algunas técnicas de G R H y la intención de pasar de una lógica de costos a una de recursos y una mayor implicación del gerente de la función en la toma de decisiones con poder consultivo en algunas materias, si bien su actuación está marcada por un control continuo sobre la actividad, en síntesis:

1. Implicación a nivel consultivo y decisión parcial del responsable de la función de RRHH en la toma de decisiones a nivel la empresa.
2. Enfoque equilibrado entre reducir costos y optimizar recursos.
3. Presencia de personal titulado con experiencia en el área de personal.
4. Aplicación de la dirección por objetivos solo a los niveles directivos de la empresa.
5. Atención escasa a la estructura organizativa de la empresa.
6. Análisis y valoración de puestos.
7. Diseño de planes de carrera para personal directivo.
8. Políticas de retribución y estimulo.

• Características del modo competitivo:

La función de recursos humanos se convierte en el motor de la competitividad de la empresa, consciente de la importancia de captar, retener y desarrollar a los mejores trabajadores, técnicos y directivos (Martínez & Herrera, 1996).

El gerente de recursos humanos tiene poder de decisión en cuestiones de tipo estratégico directamente relacionadas con la función, pasando a ser uno de los directivos más importantes de la empresa.

Denominaciones como: administración de recursos humanos, dirección de desarrollo de recursos humanos, organización y gestión de recursos humanos, ofrecen una visión contemporánea de la función, en síntesis:

1. El gerente de la función de RRHH es miembro del consejo de dirección o Junta directiva de la empresa.
2. El enfoque es: optimizar recursos.
3. El gerente de organización y recursos humanos, se caracteriza por ser un profesional con nivel superior y experiencia en el desarrollo de actividades propias de su función.
4. Desarrollo funcional considerable, con integración de las áreas de organización, personal y relaciones laborales.
5. Gran atención a la estructura organizativa de la empresa, con la aplicación de técnicas modernas para el análisis y valoración de puestos.
6. Aplicación de la administración por objetivos (A P O) con gran incidencia en los resultados.
7. Políticas flexibles de retribución con énfasis en la estimulación.
8. Diversificación en las estrategias.

• Características del modo estratégico:

Existen empresas que enfocan la gestión de sus recursos humanos (GRH) desde un punto de vista estratégico. Apoyan su liderazgo en la captación y desarrollo de los mejores profesionales, operan con estructuras organizativas flexibles y realizan fuertes inversiones en formación y desarrollo (Martínez & Herrera, 1996).

Se realiza una gestión integrada de los recursos humanos de la empresa, apoyada en una serie de pilares, tales como: técnicas de organización, gerencia participativa por objetivos (GPPO), evaluación del desempeño y análisis de potencial, entre otras (Cuesta, 1996; Cuesta & Martínez, 1995; Díaz & Porto, 1995; Martínez & Herrera, 1999). Las personas integradas a los objetivos globales de la empresa, disponen de planes de carrera individualizados, adaptados a su potencialidad técnica o administrativa.

La mayoría de las empresas que actualmente administran con este enfoque, son de tipo multinacional y por lo general pertenecen al sector de alta tecnología, caracterizado por:

• Empleo de tecnologías muy novedosas que obligan a la actualización permanente de los trabajadores.
• Mercado de mano de obra sumamente agresivo. Las empresas se disputan los mejores talentos.
• Alta movilidad internacional.

En síntesis:

• El gerente de recursos humanos es miembro del comité de dirección y del comité de planificación estratégica a nivel de la empresa.
• Enfoque a optimizar recursos.
• Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH).
• Alta profesionalidad de la función: personal con título superior, formación de postgrado en administración de recursos humanos y mucha experiencia en el área de RRHH.
• Desarrollo funcional considerable: organización, recursos humanos, personal, relaciones laborales, retribución, administración por objetivos y negociación.
• Estructura organizativa flexible con implantación de técnicas de análisis y valoración de puestos.
• Alta difusión de organigramas provisionales que ofrecen las previsiones de valoración de estructura de la empresa a mediano plazo.
• La administración participativa por objetivos aplicada como sistema de administración de la empresa.
• Política de retribución con énfasis en estimulación.

Evaluación y perspectivas futuras de la GRH:

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos en las empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un desafío (Martínez & Herrera, 1996), en lo que respecta a:

• El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situándole en una posición realmente estratégica.
• Que los responsables de la función se conviertan en profesionales sumamente calificados.
• La elaboración y utilización de herramientas cada vez más sofisticadas, producto del estudio de especialistas en el campo de la GRH y de su aplicación con éxito, mejoren ostensiblemente la gestión empresarial, mediante la: gestión participativa por objetivos, valoración del potencial, análisis de puestos y la valoración de resultados.
• La aplicación de las tecnologías de la informática en la función de RRHH, debido a la variedad de la información presente en estos departamentos y a la necesidad de disponer de información fiable en el tiempo apropiado sobre las personas. Este tratamiento supone una ventaja competitiva para las empresas que disponen de Sistemas de Gestión de Recursos Humanos (SGRH), como el que se propone en este trabajo (Martínez & Herrera, 1996).
• Que la captación, retención, formación y desarrollo de recursos humanos pasa a ser de vital importancia para la competitividad de la empresa contemporánea.
• Se ha pasado de la administración de personal a la Gestión de Recursos Humanos (GRH).
• Que las empresas dedican un esfuerzo cada vez mayor a la capacitación como inversión en sus recursos humanos y se mide en la relación entre inversión en formación y la masa salarial de la empresa al mismo tiempo se tiene conciencia de que mientras este esfuerzo de la empresa en capacitación sea cada mayor, también mejor será la GRH.
• La función de RRHH tiene como doble objetivo funcional, organizar a los trabajadores y relacionarlos socialmente con los esquemas culturales de contribución y compensación, marcados por la empresa, para lograrlo es preciso abordar esta doble misión de un modo técnico y de un modo social. El primero atiende, tanto a la asignación de personal al puesto y a la recepción de su compensación, como a la valoración económica del rendimiento de la atribución del costo de la compensación y el segundo, entronca con la competencia y motivación por la contribución y compensación ofrecida, elemento propio de la política cultural.

Lograr que ambos procesos funcionen es, a juicio de los autores, el verdadero reto de los departamentos de recursos humanos , puesto que únicamente logrando su funcionamiento paralelo se puede conseguir la implicación, competencia, colaboración y efectividad en toda empresa (Martínez & Herrera, 1996)

Cultura de recursos humanos:

La labor de un departamento de recursos humanos, en una empresa que aplica la GRH, consiste fundamentalmente en asignar e integrar personal dentro de la empresa, de acuerdo con criterios organizativos básicos que, sean cuales sean, han de estar siempre inspirados por los factores culturales que impregnan toda su estructura organizativa.

La relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la GRH es vital para poder proyectar las líneas generales de un modelo de gestión cultural del factor humano en la empresa. El estudio de esta relación se produce en el contexto de un marco de análisis que plantea que las personas “constituyen culturalmente un activo muy importante para el desarrollo de cualquier organización”.

En este sentido se plantea una visión no instrumentalista del factor humano; es decir, que las personas, además de ejecutar una práctica, también participan en su diseño y la interpretan. A partir de esta visión, el análisis de los recursos humanos puede recuperar el protagonismo del individuo que define, decide y ejecuta la actividad.

No se puede comprender el comportamiento del hombre que se relaciona para hacer un trabajo a partir de planteamientos que limitan su función a un mero factor de producción y/o servicios que, como tal, puede ser pasivamente orientado por normas elaboradas en función de especificar criterios de costo y rendimiento. Todo individuo, además de ejecutar y participar en procesos funcionales específicos, también interpreta constantemente cosas y otros procesos para él y para otros. La eficacia económica – productiva del factor humano constituye el resultado de procesos de asignación y de trabajo. Como se puede apreciar, este estudio está dedicado a descubrir un instrumento de administración de las personas para el incremento de sus resultados (Martínez & Herrera, 1999).

La GRH será conceptualizada como una herramienta que permite relacionar a un colectivo de personas con un campo culturalmente de valores y tareas (Cuesta, 1997; García, 1995; Gárciga & Cuesta, 1995)

El factor humano es un elemento básico y estratégico de la práctica gerencial empresarial. Es básico porque de su administración eficiente depende la correcta ejecución humana de los planes elaborados. Es estratégico porque los cambios organizativos no se pueden realizar, lógicamente, sin el concurso de las personas que los tienen que ejecutar.

En este sentido se propone una perspectiva dinámica de la GRH en las empresas (Martínez & Herrera, 1996), la gestión del cambio como forma de obtener la implicación de los trabajadores en el cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos de la empresa, lo que significa que la práctica de la GRH se dirija a tres elementos fundamentales:

• En primer lugar, a la persona. La persona es un “recurso” de la empresa, con capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción.
• En segundo lugar a las condiciones de trabajo y compensación. La contribución que las personas tienen que ejecutarse y en correspondencia con su desempeño así será la recompensa a su trabajo. En este sentido la gestión de recursos humanos es una función que mira en dos direcciones:

1. Busca relacionar a las personas con los distintos puestos y las necesidades de trabajo que los mismos exigen.

2. Procura relacionar las personas según criterios de competencia y también de motivación. Aquí intervienen las condiciones de compensación. Se afirma que la práctica de asignación (cubrir vacantes de puestos) e integración de personal (aceptar a las personas en los puestos), se trata de una herramienta para relacionar a las personas con los esquemas y objetivos de trabajo. Por esa razón, la GRH es una función estratégica: su misión es situar personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.

• En tercer lugar al sistema de gestión de recursos humanos de la empresa (SGRH). La grh moderna se realiza según sistemas que, para su funcionamiento eficaz, tienen que estar sometidos a prácticas y criterios de control de sus resultados y actualización de sus técnicas (Martínez & Herrera, 1996; Cuesta, 1997; Chiavenato, 1998)

La función de RRHH es una forma de tratar el talento humano de la empresa y como tal, se labora para obtener y desarrollar los recursos humanos, según las necesidades técnicas y sociales de funcionamiento. O sea, la función de RRHH tiene la misión de asignar e integrar el talento humano en los esquemas culturales de la división organizativa de la empresa.

La función de integrar corresponde a la política cultural dentro del sgrhe por lo que tiene como objetivos ser capaz de:

(a) Proporcionar a la empresa personal con la competencia y el compromiso necesarios según el puesto y sector organizativo.

(b) Mantener la estructura cognoscitiva colectiva de la empresa para que pueda proporcionar las satisfacciones individuales y los beneficios colectivos esperados.

Asignar e integrar tienen un mismo objetivo final; a saber, hacer funcionar técnica y socialmente una estructura organizativa específica. El SGRHE debe tener una serie de atributos que posibiliten la realización eficaz del trabajo, estos se clasifican en relación con la calificación requerida para la realización del trabajo; se considera que este atributo es decisivo, pero en el caso de los trabajadores debe tener un complemento adicional que es la motivación. Además, se requiere que la persona tenga capacidad de adaptación a situaciones cambiantes o innovadoras y por ello constituye, asimismo, un factor de primera magnitud la adaptabilidad. Partiendo de la esencia del trabajo, en el nuevo siglo donde la tendencia es que el trabajador se vincula a la empresa física y emocionalmente, las empresas tienen que asumir la formación inicial de su personal y su adecuación concreta a la actividad que realizan, la cultura y los valores propios de la organización. Esta capacitación se realiza, tanto en el puesto de trabajo como fuera de él y no se orienta exclusivamente hacia el cometido concreto que realiza, sino que la misma tiene un carácter multidisciplinario. (Martínez & Herrera, 1996)

Conclusiones:

• Es necesario diseñar un Sistema de Gestión de Recursos Humanos para la Empresa (SGRHE) capaz de gerenciar integralmente las actividades relacionadas con los directivos, los técnicos y trabajadores.(Martínez & Herrera, 1996)
• Tal propósito tiene que lograrse como resultado de un enfoque sistémico y en coordinación con todos los factores que intervienen en asegurar una verdadera GRH. En la tarea deben intervenir especialistas altamente calificados y entrenados en esta temática, junto a los directivos y especialistas de la empresa.
• El SGRH posibilita las bases organizativas para el perfeccionamiento de la administración empresarial, siempre que responda a las realidades y necesidades de la empresa en específico y constituye la base metodológica del perfeccionamiento de la política laboral y de GRH que debe desarrollar toda organización que aspire a ser competitiva en el nuevo milenio (Martínez & Herrera, 1999).
• El SGRHE, que se propone en este trabajo(Martínez & Herrera, 1996), concentra lo que tradicionalmente se gerencia por separado (en áreas como personal, capacitación, controles de personal, administración de salarios, higiene y seguridad del trabajo, etc.), en un sistema donde el centro es el hombre y donde los planes y las acciones interactúan entre sí y con el resto de los sistemas de administración de la empresa, por lo que se define como:

Uno de los subsistemas del Sistema de Administración de la Empresa que tiene como misión : concebir, planificar, coordinar, ejecutar y controlar las políticas y procedimientos para el ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los dirigentes, técnicos y trabajadores en la empresa, conformando un todo ordenado y coherente con relaciones afines e interacción mutua para el logro de la misión, las estrategias y los objetivos establecidos en cada nivel (Martínez & Herrera, 1996).

• La importancia del SGRH está dada en que por las características propias del mundo actual, los recursos humanos constituyen el componente esencial para el logro de la calidad y competitividad requerida por la empresa moderna y esto es posible sólo mediante la profesionalidad del personal y de la GRH.
• Es muy importante tener presente que la GRH, implica el manejo del recurso más preciado de una empresa y como sistema su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada, sino en primer lugar implica a los administradores a todos los niveles.
• Objetivos del sistema de gestión de recursos humanos en la empresa (SGRH):

1. Garantizar la excelencia en el proceso de producción y/o servicio como factor esencial del desarrollo de la actividad empresarial, mediante el empleo de administradores y trabajadores Idóneos y debidamente calificados.

2. Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de recursos humanos de la empresa.

3. Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en la empresa y contribuir a perfeccionar los métodos y estilos de administración en función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu creativo y motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una cultura organizacional propia de la empresa.

4. Preparar a la empresa para que sea capaz de reaccionar con rapidez y eficiencia ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y cualitativas de recursos humanos.

5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y egreso de los directivos, técnicos y trabajadores de la empresa sobre bases normativas, organizativas y de procedimientos científicamente fundamentados.

Bibliográficas:

• Cuesta, A. & Martínez, R. (1995). “Aplicación de un modelo de gestión de recursos humanos (grh). Acción de la ergonomía participativa y diseño de actividades claves de grh”. La Habana: ponencia en el FORUM de Ciencia y Técnica del ISPJAE.
• Cuesta, A. (1996) “Tendencias actuales en la gestión de recursos humanos (grh). Necesidad del modelo funcional de grh”. En revista Factores Humanos, No 10. Madrid. Ed: I+D Telefónica.
• Díaz, C. & Porto, Z (1995).”Concepción del sistema de gestión de recursos humanos en el Hotel Villa Iberostar Barlovento”. La Habana: ISPJAE. Trabajo de Diploma.
• García, S.(1995) “De la economía protegida a la economía competitiva”. En la nueva gestión de recursos humanos, Barcelona. Ed: Gestión 2000.
• Gárciga, R. & Cuesta, A.(1995) “Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional”. La Habana: Ponencia presentada en el III Simposio Internacional de Psicología Aplicada al Perfeccionamiento de la Dirección y el Desarrollo Organizacional, en la Universidad de la Habana.
• Gómes, R. (1998) Perfeccionamiento de la dirección de los recursos humanos en las instalaciones turísticas hoteleras medianas y pequeñas. Santa Clara: UCLV. Tesis de doctorado ( en proceso de defensa)
• Martínez, C C & Herrera, K C (1997). “Diseño del sistema de gestión de recursos humanos (sgrh) para el Hotel Horizontes Los Caneyes”. Santa Clara: UCLV informe final de investigación concluida.
• Martínez, C C & Herrera, K C (1999) Reflexiones sobre la Administración en el nuevo Milenio. Revista Ciénaga. CUCI. U de G.(en proceso de publicación).
• Martínez, C C. & Herrera, K C (1996) Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Santa Clara: UCLV. Informe final de investigación concluida.
• Martínez, C C; Herrera, K C y Sotolongo, M (1995) “Sistema de gestión de recursos humanos para medianos y pequeños hoteles dedicados al turismo”. Santa Clara: UCLV: informe final de investigación concluida.
• Chiavenato, I. (1998). “Administración de Recursos Humanos”. Segunda edición. Santafé de Bogotá: Ed: McGraw – Hill. CCMM / KCHL Dic. 98.