Factores que determinan la efectividad de un equipo de trabajo

¿Qué determina que un equipo de trabajo sea efectivo? Sin lugar a dudas, no es el talento de sus integrantes individuales, sino la combinación de tres capas de factores: las condiciones con las que el equipo se diseña antes de empezar, los procesos que despliega mientras trabaja y los estados colectivos que va desarrollando con el tiempo. Cuando esas tres capas se alinean, el equipo rinde más que la suma de sus partes; cuando alguna se sale de contexto, el rendimiento se resiente aunque sus miembros sean brillantes.

Antes de revisar cada capa, conviene precisar qué entendemos por efectividad de un equipo de trabajo. Hackman (2002) propone tres criterios que se han vuelto estándar en la investigación: (1) el equipo produce resultados que satisfacen a quienes los reciben, (2) mejora su capacidad de trabajar juntos en el futuro y (3) contribuye al aprendizaje y bienestar de sus integrantes. Un equipo que cumple la meta, pero termina agotado y fracturado, no es efectivo bajo esta definición. En este artículo nos ocupamos exclusivamente de los factores que determinan la efectividad así entendida; la medición y las estrategias de intervención quedan para otras entregas.

^{Nota: Si aún no conoces los fundamentos de los equipos de trabajo o los tipos que existen en las organizaciones, te sugerimos revisar esos artículos primero.}

Puntos clave

• La efectividad de un equipo depende de tres capas de factores: insumos (composición, diseño de la tarea y contexto organizacional), procesos (lo que el equipo hace mientras trabaja) y estados emergentes (lo que el equipo llega a ser: confianza, cohesión, seguridad psicológica, conocimiento compartido).
• Los insumos crean las condiciones, pero no garantizan nada. Los procesos de transición, acción e interpersonales son los que convierten esas condiciones en resultados, y la calidad de esos procesos depende a su vez de los estados emergentes.
• El determinante más potente, la capa de estados emergentes, es también el menos manipulable de forma directa: no se decreta la confianza ni la seguridad psicológica. Solo se cultivan desde el diseño y desde la práctica cotidiana.

Tres capas de determinantes

Durante décadas, la investigación sobre equipos usó el modelo insumos-procesos-resultados (IPO, por sus siglas en inglés): lo que el equipo recibe pasa por lo que el equipo hace y produce lo que el equipo logra. Ilgen, Hollenbeck, Johnson y Jundt (2005) lo revisaron y propusieron una versión más realista, el modelo IMOI (insumos, mediadores, resultados, insumos), con dos cambios de fondo. Primero, entre los insumos y los resultados no solo hay procesos, sino también estados: propiedades del equipo que emergen de la interacción y que persisten en el tiempo. Segundo, los resultados de hoy se convierten en insumos de mañana: un éxito refuerza la confianza y un fracaso mal gestionado la erosiona.

Ese esquema ordena las tres capas que revisaremos a continuación. (1) Los insumos se deciden antes de que el equipo exista o al conformarlo. (2) Los procesos ocurren mientras el equipo trabaja. (3) Los estados emergentes son consecuencia de los dos anteriores y, a la vez, condicionan la calidad de los procesos siguientes.

La primera capa incluye también la infraestructura con la que el equipo va a operar, un insumo que hace veinte años se daba por sentado y que hoy es una decisión de diseño más. En un entorno donde los equipos trabajan de forma remota y distribuida, contar con una VPN online se convierte en una medida básica para proteger las comunicaciones y el acceso a sistemas corporativos. Sin esa base, los procesos de coordinación que veremos más adelante ni siquiera pueden ejecutarse con normalidad.

Kozlowski e Ilgen (2006), en una de las revisiones más citadas del campo, concluyen que la evidencia acumulada respalda con claridad esta arquitectura: los equipos efectivos no lo son por una variable aislada, sino por cómo se articulan las tres capas.

Insumos: las condiciones de diseño

Un equipo de nueve personas, con un integrante de cada área, recompensado por resultados individuales y encargado de una tarea que cada quien podría hacer solo, no es un equipo con mala suerte. Es un equipo mal diseñado. Los insumos son las decisiones que fijan el punto de partida y se agrupan en tres conjuntos.

1. Composición

El tamaño es la primera decisión. Hackman (2002) recomienda equipos pequeños, con menos integrantes de los que parecerían necesarios, porque cada persona adicional multiplica los vínculos que hay que coordinar. Wheelan (2009) encontró que los grupos de tres a ocho miembros alcanzan niveles de desarrollo y productividad superiores a los de nueve o más.

La segunda decisión es la mezcla de habilidades, que deben ser complementarias y no redundantes. La tercera es la diversidad, que funciona como arma de doble filo: el metaanálisis de Horwitz y Horwitz (2007) muestra que la diversidad relacionada con la tarea (formación, experiencia funcional) se asocia positivamente con el rendimiento, mientras que la diversidad demográfica no muestra un efecto consistente y puede elevar el conflicto si no se gestiona.

2. Diseño de la tarea

La variable central es la interdependencia: el grado en que los integrantes necesitan unos de otros para completar el trabajo. Si la tarea puede repartirse en piezas independientes, el equipo es innecesario y la coordinación se vuelve un costo sin retorno. A la interdependencia se suman la autonomía para decidir cómo hacer el trabajo y el significado percibido de la tarea.

Estas propiedades conectan con las tres dimensiones que Hollenbeck, Beersma y Schouten (2012) usan para describir cualquier equipo: diferenciación de habilidades, diferenciación de autoridad y estabilidad temporal, que ya revisamos al clasificar los tipos de equipos.

3. Contexto organizacional

Hackman (2002) identifica tres sistemas de apoyo que la organización debe proveer: recompensas que reconozcan el desempeño colectivo, información oportuna para tomar decisiones y formación disponible cuando el equipo la necesita. El primero es el que más se descuida.

Wageman (1995) mostró que los equipos con tareas interdependientes pero recompensas individuales rinden peor que aquellos donde tarea y recompensa están alineadas; el mensaje mixto de «colaboren, pero cada uno responde por lo suyo» produce exactamente lo que anuncia.

Los insumos explican una porción importante del rendimiento, pero no lo garantizan. Un equipo bien diseñado puede fracasar. Lo que decide el desenlace es lo que ocurre en las dos capas siguientes.

Procesos: lo que el equipo hace mientras trabaja

Un equipo quirúrgico revisa el plan antes de la cirugía, ejecuta coordinándose en tiempo real y, si surge una tensión entre dos miembros, alguien la desactiva antes de que afecte al paciente. Esas tres actividades corresponden a las tres categorías de procesos que Marks, Mathieu y Zaccaro (2001) identificaron y que hoy constituyen la taxonomía de referencia.

• Los procesos de transición ocurren entre episodios de trabajo: analizar la misión, fijar objetivos y formular la estrategia.
• Los procesos de acción ocurren durante la ejecución: monitorear el avance hacia las metas, vigilar los recursos, observar el desempeño de los compañeros y coordinar las actividades.
• Los procesos interpersonales atraviesan ambos momentos: gestionar el conflicto, sostener la motivación y regular el clima emocional.

Los equipos efectivos no son los que ejecutan más, sino los que alternan con disciplina entre planear y actuar, y no dejan que lo interpersonal se acumule sin atención.

Dentro de los procesos de acción, Salas, Sims y Burke (2005) destacan tres mecanismos que hacen posible la coordinación.

• La comunicación en circuito cerrado consiste en que quien recibe un mensaje confirma haberlo entendido y quien lo envió verifica que la interpretación fue correcta; parece trivial hasta que se cuentan los errores atribuibles a mensajes enviados pero no confirmados.
• El monitoreo mutuo del desempeño es la capacidad de cada integrante para seguir el trabajo de los demás mientras hace el suyo.
• Y la conducta de respaldo es actuar sobre lo que ese monitoreo revela: cubrir a un compañero sobrecargado, corregir un error ajeno o redistribuir una tarea antes de que se convierta en cuello de botella. Sin monitoreo no hay respaldo, y sin un clima que permita señalar errores sin represalia no hay monitoreo.

El conflicto merece una precisión. Jehn (1995) distinguió el conflicto de tarea (desacuerdos sobre qué hacer y cómo) del conflicto de relación (fricciones personales). La idea de que el primero es saludable y el segundo dañino se ha repetido mucho, pero la evidencia es más matizada. El metaanálisis de De Wit, Greer y Jehn (2012) confirma que el conflicto de relación perjudica de manera consistente, mientras que el de tarea solo resulta útil en condiciones específicas: cuando el equipo logra mantenerlo separado del plano personal, algo que depende directamente de la capa siguiente.

Estados emergentes: lo que el equipo llega a ser

Entre 2012 y 2014, Google estudió 180 de sus propios equipos para descubrir qué distinguía a los más efectivos. Los investigadores esperaban encontrar patrones de composición: alguna mezcla de perfiles, antigüedades o rasgos de personalidad. No los encontraron. Quiénes integraban el equipo importaba mucho menos que cómo interactuaban, y el factor más potente resultó ser la seguridad psicológica (Duhigg, 2016). El hallazgo no sorprendió a quienes conocían la literatura: confirmaba lo que Edmondson había documentado quince años antes.

1. Seguridad psicológica

Edmondson (1999) la define como la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales: hacer una pregunta que expone ignorancia, admitir un error, disentir del líder, proponer una idea a medio cocinar. No es comodidad ni ausencia de exigencia; los equipos con alta seguridad psicológica pueden ser muy demandantes. Lo que cambia es que la energía se dedica a la tarea y no a protegerse. Su efecto sobre la efectividad es indirecto pero decisivo: habilita el monitoreo mutuo, la comunicación en circuito cerrado y el aprendizaje a partir de los errores, es decir, los procesos que revisamos en la sección anterior.

2. Confianza y cohesión

La confianza es la disposición a depender del otro sin vigilarlo; la cohesión es la fuerza que mantiene unido al grupo. Conviene distinguir dos tipos de cohesión. La cohesión social (los integrantes se agradan) y la cohesión de tarea (los integrantes comparten el compromiso con el objetivo). El metaanálisis de Beal, Cohen, Burke y McLendon (2003) muestra que la segunda predice el rendimiento con más fuerza que la primera. Un equipo puede llevarse bien y rendir poco; lo que importa es que coincida en qué quiere lograr.

3. Conocimiento compartido

Dos estados emergentes cognitivos explican por qué los equipos con historia rinden más que los recién conformados aunque nadie sea individualmente mejor. Los modelos mentales compartidos (Cannon-Bowers, Salas y Converse, 1993) son representaciones comunes de la tarea, el equipo y la situación, que permiten anticipar lo que hará un compañero sin necesidad de preguntarlo. La memoria transactiva (Wegner, 1987) es el conocimiento colectivo sobre quién sabe qué: el equipo no necesita que todos sepan todo, sino que todos sepan a quién acudir. Ambos estados se construyen con el tiempo de trabajo conjunto y se destruyen con la rotación.

Los estados emergentes son el determinante más potente de la efectividad y el menos controlable de forma directa. Ningún gerente puede ordenar que haya confianza. Lo que sí puede hacer es diseñar insumos y practicar procesos que la hagan probable.

Cómo interactúan los determinantes

Presentar las tres capas por separado tiene un riesgo: que se lean como una lista de chequeo. No lo son. Funcionan como un sistema en el que cada falla se propaga.

Un esquema de recompensas individuales (insumo) desincentiva la conducta de respaldo (proceso): nadie cubre a un compañero si eso le cuesta su propio bono. Con el tiempo, la ausencia de respaldo erosiona la confianza (estado emergente), y sin confianza el monitoreo mutuo se percibe como vigilancia, lo que degrada aún más los procesos.

En sentido inverso, un equipo pequeño con tarea interdependiente (insumo) se ve obligado a comunicarse con frecuencia (proceso); esa comunicación construye modelos mentales compartidos y memoria transactiva (estados emergentes), que a su vez hacen la coordinación más fluida y liberan tiempo para los procesos de transición que la mayoría de los equipos omite.

Esta lógica ayuda a interpretar la Curva de Rendimiento de Katzenbach y Smith (1996) que presentamos en el artículo sobre equipos de trabajo. Lo que separa a un pseudoequipo de un equipo verdadero rara vez está en los insumos: ambos pueden tener el mismo tamaño, las mismas habilidades y la misma tarea. La diferencia está en la tercera capa. El pseudoequipo nunca desarrolló responsabilidad mutua, confianza ni seguridad psicológica, y por eso sus procesos son una simulación de trabajo en equipo. El equipo verdadero sí lo hizo, y el salto de rendimiento que la curva describe es la consecuencia visible de esa diferencia invisible.

En resumen / FAQ

• ¿Qué determina la efectividad de un equipo de trabajo?
  Tres capas de factores que interactúan entre sí: los insumos o condiciones de diseño (composición, tarea, contexto organizacional), los procesos que el equipo despliega mientras trabaja (de transición, de acción e interpersonales) y los estados emergentes que desarrolla con el tiempo (seguridad psicológica, confianza, cohesión de tarea y conocimiento compartido).
• ¿Cuál es el factor más importante?
  La investigación señala a los estados emergentes, y dentro de ellos a la seguridad psicológica, como el determinante de mayor peso. Sin embargo, no puede crearse de manera directa: es resultado del diseño de los insumos y de la práctica sostenida de buenos procesos.
• ¿Basta con reunir a las personas más talentosas para tener un equipo efectivo?
  No. La composición es un insumo necesario pero insuficiente. El estudio de Google sobre sus propios equipos encontró que quiénes lo integraban importaba mucho menos que cómo interactuaban.
• ¿El conflicto siempre daña al equipo?
  El conflicto de relación sí, de manera consistente. El conflicto de tarea puede ser útil, pero solo cuando el equipo tiene la seguridad psicológica suficiente para mantenerlo en el plano de las ideas y no de las personas.

Mapa mental

El siguiente diagrama resume los conceptos vistos hasta acá en torno a los factores que determinan la efectividad de un equipo de trabajo:

Referencias bibliográficas

• Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J. y McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004.
• Cannon-Bowers, J. A., Salas, E. y Converse, S. (1993). Shared mental models in expert team decision making. En N. J. Castellan (Ed.), Individual and group decision making (pp. 221-246). Lawrence Erlbaum.
• De Wit, F. R. C., Greer, L. L. y Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390.
• Duhigg, C. (2016). Más agudo, más rápido y mejor: Los secretos para ser más productivo en la vida y en el trabajo. Penguin Random House.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
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• Katzenbach, J. R. y Smith, D. K. (1996). Sabiduría de los equipos. Díaz de Santos.
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• Wheelan, S. A. (2009). Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40(2), 247-262.