Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones: características, objetivos, desafíos y ejemplos

Comprender las diferencias entre los distintos tipos de equipos de trabajo es esencial para gestionarlos efectivamente y aprovechar al máximo el potencial de la colaboración en cualquier entorno organizacional.

A continuación, haremos un análisis exhaustivo de los diversos tipos de equipos de trabajo presentes en las organizaciones. Comenzaremos con una revisión de la literatura existente, que nos permitirá evidenciar la gran variabilidad en las categorizaciones propuestas por algunos de los autores más destacados en el campo del comportamiento organizacional. Posteriormente, en la segunda parte de este artículo, presentaremos una clasificación propia que abarca 12 tipos de equipos de trabajo. Consideramos que esta clasificación logra integrar y sintetizar la diversidad de criterios encontrados en la literatura revisada.

Sin embargo, antes de sumergirnos en los detalles de esta clasificación, nos gustaría hacerte una recomendación. En caso de que aún no hayas leído nuestro artículo previo titulado Equipos de trabajo. Qué son, características, importancia, beneficios, formación y tipos, te invitamos a hacerlo. De esta manera, podrás tener una idea general de lo que son estas estructuras y cómo funcionan en las organizaciones. Una vez que hayas revisado ese contenido, estarás mejor preparado para comprender y aprovechar la información que presentaremos a continuación. Dicho esto, ha llegado el momento de adentrarnos en los tipos de equipos de trabajo en las organizaciones, ¡vamos!

Puntos clave de aprendizaje

  • Si bien la literatura ofrece una amplia variedad de clasificaciones de equipos de trabajo, cabe destacar que no existe un consenso sobre una tipología única.
  • No obstante, los equipos de trabajo se pueden categorizar en función de tres dimensiones clave, a saber: diferenciación de habilidades, diferenciación de autoridad y estabilidad temporal.
  • Por consiguiente, la elección del tipo de equipo adecuado depende de diversos factores, entre los que se encuentran los objetivos específicos, las habilidades requeridas y la naturaleza del proyecto o desafío que enfrenta la organización.

Revisión de literatura

Si bien no existe un consenso entre los autores consultados para establecer una taxonomía única de los tipos de equipos en las organizaciones, sí existen similitudes entre algunas de las clasificaciones, como se podrá observar. Nos parece importante exponerlos todos, a pesar de que se superponen en algunos casos, porque cada autor le añade matices enriquecedores a su propuesta. Veamos:

Tipos de equipos de trabajo según Idalberto Chiavenato

Chiavenato (pp. 253,254), clasifica los principales tipos de equipos de trabajo en las organizaciones modernas, así:

  • Equipos funcionales cruzados. Superan las limitaciones de estructuras especializadas o burocráticas. Integrados por miembros de diferentes áreas, colaboran para resolver problemas operativos.
  • Equipos virtuales. Surgen gracias a las tecnologías de la información. Se comunican a distancia mediante medios electrónicos, realizando tareas remotamente. Utilizan tecnologías sincrónicas y asincrónicas para interactuar.
  • Equipos autogestionados. Altamente autónomos. Responsables de tareas operativas y administrativas. Su auge se relaciona con el empoderamiento y la promoción de valores igualitarios.
  • Fuerzas de tarea. Equipos temporales creados para tareas específicas. Se disuelven al alcanzar su objetivo. Su composición heterogénea contempla diversas competencias necesarias para la tarea encomendada.

Tipos de equipos de trabajo según Buchanan y Huczynski

Buchanan y Huczynski (pp. 421-430), proponen dos clasificaciones básicas de equipos:

1. Según su propósito

  • De asesoramiento. Proporcionan información y asesoramiento a la gerencia para la toma de decisiones. Tienen poca diferenciación, coordinación y especialización técnica. Sus ciclos de trabajo varían y sus productos incluyen decisiones, sugerencias y recomendaciones.
  • De acción. Realizan actuaciones específicas repetitivas bajo nuevas condiciones. Tienen alta diferenciación, coordinación y especialización técnica. Sus ciclos de trabajo son breves y orientados a situaciones específicas, como eventos deportivos o cirugías.
  • De proyecto. Empleados de diferentes departamentos reunidos para completar una tarea específica. Presentan alta diferenciación y especialización técnica, con variabilidad en la coordinación. Sus ciclos de trabajo varían según el proyecto y sus resultados incluyen planes, diseños, investigaciones y prototipos.
  • De producción. Comparten un objetivo común de producción. Tienen baja diferenciación, pero alta coordinación y especialización técnica. Sus ciclos de trabajo son repetitivos o continuos, y sus resultados varían desde la producción de bienes hasta la realización de servicios.

2. Según su nivel de autonomía

  • De baja autonomía. La gerencia tiene control total y toma todas las decisiones, mientras el equipo las ejecuta. No hay participación del equipo en la toma de decisiones, como en los trabajadores de línea de ensamblaje y cajeros de supermercado.
  • De autonomía moderada. El equipo tiene cierta participación en las decisiones relacionadas con su entorno inmediato de trabajo. Pueden hacer sugerencias y peticiones, y la gerencia puede adoptar sus ideas. Ejemplos son los círculos de calidad y los grupos semiautónomos.
  • De alta autonomía. Existe una toma de decisiones conjunta, donde el equipo comparte el poder de decisión con la gerencia y desempeña un papel igual en la toma e implementación de decisiones. El equipo es plenamente confiable y autónomo, como en los grupos de trabajo autónomos, equipos de alto rendimiento y autodirigidos.

Tipos de equipos de trabajo según Robbins y Judge

Robbins y Judge (pp. 333-337), a su vez, identifican cinco tipos principales de equipos en las organizaciones:

  • De resolución de problemas. Abordan problemas de calidad y eficiencia. Hacen recomendaciones, pero rara vez las implementan unilateralmente.
  • Autodirigidos. Empleados interdependientes que asumen responsabilidades de supervisión. Implementan soluciones y son responsables de los resultados. Pueden tener dificultades para alinear valores y objetivos.
  • Interfuncionales. Empleados de diferentes áreas del mismo nivel jerárquico que logran una tarea. Intercambian información y resuelven problemas complejos, pero requieren tiempo para desarrollar confianza y superar la ambigüedad de liderazgo.
  • Virtuales. Utilizan tecnología para unir miembros dispersos y lograr un objetivo común. Requieren énfasis en la confianza, el monitoreo del progreso y la divulgación de los esfuerzos.
  • Sistemas multifuncionales. Colecciones de equipos interdependientes que comparten un objetivo superior. Requieren coordinación y liderazgo efectivo. Los factores que benefician a equipos tradicionales pueden no aplicarse o incluso obstaculizar su desempeño.

Tipos de equipos de trabajo según Colquitt, LePine y Wesson

Colquitt et al. (2022, pp. 359-364), distinguen 5 tipos generales de equipos de trabajo:

  • De trabajo. Permanentes, producen bienes o servicios. Requieren compromiso de tiempo completo.
  • Gerenciales. Permanentes, se enfocan en tareas gerenciales que afectan a toda la organización. Los miembros suelen ser jefes de departamento.
  • Paralelos. Miembros de varios equipos dan recomendaciones a gerentes. Requieren tiempo parcial y pueden ser permanentes o temporales.
  • De proyecto. Se forman para tareas únicas y complejas que requieren aporte de miembros con distintas experiencias. Existen mientras dure el proyecto.
  • De acción. Realizan tareas normalmente de duración limitada pero muy complejas y desafiantes. Algunos perduran, como equipos deportivos, mientras otros se disuelven al terminar la tarea, como equipos quirúrgicos.

Tipos de equipos de trabajo según Donelson R. Forsyth

Forsyth (pp. 342-346), clasifica los equipos de trabajo según la naturaleza de sus tareas:

  • De trabajo. Producen bienes o prestan servicios mediante acciones coordinadas de sus miembros.
  • De gestión. Realizan funciones operativas y estratégicas, tomando decisiones que influyen en otros individuos y grupos.
  • De proyecto. Abordan problemas o desafíos específicos. Tienen duración limitada y se disuelven tras alcanzar su objetivo.
  • De asesoramiento. Estudian cuestiones y hacen recomendaciones, trabajando en paralelo con estructuras organizativas existentes.
  • Autogestionados. Distribuyen liderazgo y responsabilidades entre los miembros, con autonomía en la ejecución de tareas y gestión del proceso de trabajo.
  • Multifuncionales. Reúnen representantes con diferentes antecedentes para aumentar la colaboración y reducir barreras de comunicación entre unidades organizativas.

Tipos de equipos de trabajo según George y Jones

George y Jones (pp. 325-332), se concentran en cuatro tipos de equipos de trabajo que afectan drásticamente el rendimiento de una organización:

  • De alta dirección. Conformados por gerentes que reportan al director general, deciden metas y estrategias. Deben ser pequeños, valorar contribuciones, fomentar la comunicación abierta y garantizar disponibilidad. Cabe destacar, además, que la diversidad funcional enriquece la toma de decisiones y evita el pensamiento grupal.
  • Autodirigidos. Tienen autonomía para gestionarse y decidir cómo realizar sus tareas. Mejoran la motivación, el rendimiento y la satisfacción de sus miembros. Requieren verdadera autodirección, tareas complejas, respaldo gerencial, miembros seleccionados y orientación ante desacuerdos.
  • De Investigación y desarrollo. Multifuncionales, reúnen miembros de todas las áreas necesarias para desarrollar un producto. Operan en instalaciones separadas para acelerar el desarrollo, respondiendo ágilmente a los desafíos. Sus miembros desarrollan un fuerte sentido de posesión y responsabilidad.
  • Virtuales. La comunicación e interacción ocurre electrónicamente, utilizan tecnologías sincrónicas y asincrónicas. Enfrentan el desafío de construir confianza y cohesión entre miembros que rara vez se ven cara a cara. Pueden desempeñarse tan bien como los equipos presenciales, pero su satisfacción y cohesión pueden ser menores.

Tipos de equipos de trabajo según Dennis J. Devine

Devine clasifica los equipos de trabajo en dos grandes categorías:

1. Equipos de trabajo intelectual.

  • Ejecutivos. Toman decisiones estratégicas y planifican en entornos con alta incertidumbre.
  • De comando. Recolectan e integran información para tomar decisiones críticas en tiempo real.
  • De negociación. Representan intereses y buscan maximizar resultados. Enfrentan resistencia activa.
  • De comisión. Adelantan proyectos especiales. Son temporales.
  • De diseño. Efectúan trabajos creativos e innovadores. Entregan productos tangibles.
  • De asesoría. Investigan problemas y buscan mejorar la efectividad. Rol consultivo.

2. Equipos de trabajo físico.

  • De servicio. Interactúan con clientes para entregar un bien o servicio. Trabajan en turnos con alta presión.
  • De producción. Construyen o ensamblan un producto de forma continua y estandarizada.
  • De actuación. Realizan secuencias elaboradas de comportamiento para una audiencia.
  • Médicos. Diagnostican y ejecutan procedimientos bajo restricciones de tiempo.
  • De respuesta. Se desplazan al lugar de un accidente o desastre, evalúan la situación e intervienen rápidamente.
  • Militares. Usan fuerza letal para mantener el orden y la seguridad nacional. Siguen órdenes jerárquicas.
  • De transporte. Operan un vehículo especializado para transportar personas o carga.
  • Deportivos. Compiten tratando de vencer a un equipo oponente en un entorno con reglas definidas.

Tipos de equipos de trabajo según Ivancevich, Matteson y Konopaske

Ivancevich, Matteson y Konopaske (pp. 263-267), identifican cinco tipos de equipos de trabajo:

  • De resolución de problemas. Abordan problemas específicos o futuros para mejorar el rendimiento y la satisfacción del cliente. Pueden ser temporales o permanentes.
  • De investigación y desarrollo. Desarrollan nuevos productos, suelen ser interfuncionales, compuestos por representantes de diferentes departamentos.
  • Autogestionados. Grupos pequeños empoderados para ejecutar actividades con mínima o ninguna dirección externa.
  • Multifuncionales. Miembros de diferentes departamentos formados para abordar problemas específicos.
  • Virtuales. Utilizan tecnología para trabajar a través de límites de ubicación y tiempo, logrando un objetivo interdependiente.

Tipos de equipos de trabajo según Stanley C. Ross

Ross (pp. 250-251), clasifica los equipos según el propósito para el cual se forman y las circunstancias que motivan su creación:

  • Para recomendar una acción. Sugieren cursos de acción en respuesta a situaciones específicas o desafíos que enfrenta la organización.
  • De proyecto. Desarrollan prototipos, conceptos para nuevos modelos de negocio, planes estratégicos o de marketing, o redactan propuestas en respuesta a solicitudes gubernamentales o de organizaciones.
  • Para procesos de trabajo. Reemplazan unidades operativas disfuncionales o manejan la adquisición de nuevos negocios o fusiones, facilitando la integración de organizaciones. Suelen tener agendas específicas y pueden estar supervisados por un equipo de gobernanza.

Tipos de equipos de trabajo según Franklin y Krieger

Franklin y Krieger (p. 212), clasifican los equipos según el nivel de compromiso y los objetivos, distinguiendo entre:

  • De alta productividad. Se caracterizan por un compromiso profundo y recíproco hacia el éxito del equipo y de cada integrante. Se utilizan en contextos donde es crucial un alto grado de colaboración, compromiso con la tarea y entre los miembros para alcanzar objetivos complejos. Son adecuados para proyectos que requieren innovación, creatividad y una fuerte cohesión de equipo.
  • De alta dirección. Su propósito es dirigir la organización hacia la realización de su misión, alineando sus objetivos con los de la organización. Se forman para liderar y dirigir la organización en su totalidad, siendo esenciales para definir estrategias, tomar decisiones cruciales y resolver conflictos que requieran una visión global de la empresa. Son particularmente importantes en contextos de cambio organizacional, toma de decisiones estratégicas y gestión de crisis.

Tipos de equipos de trabajo según Marco Malloy

Malloy (pp. 238-242), clasifica los equipos según la interdependencia de sus miembros y la naturaleza de su trabajo:

  • Interdependientes. Ninguna tarea significativa puede lograrse sin la ayuda y cooperación de cada miembro. Decisivos cuando el éxito requiere una estrecha colaboración.
  • Independientes. Los miembros operan de manera más autónoma, con el éxito individual no directamente afectado por otros. Efectivos cuando el éxito se basa en el rendimiento individual.
  • Multidisciplinarios. Varios profesionales tratan independientemente los problemas sin una colaboración necesaria entre ellos. Útiles cuando se necesitan habilidades especializadas independientes.
  • Interdisciplinarios. Todos los miembros trabajan juntos hacia el mismo objetivo, a menudo asumiendo roles fuera de sus tareas habituales. Recomendados en proyectos que requieren una integración de conocimientos y habilidades.

Tipos de equipos de trabajo según Hou, Tan y Valdez

Hou, Tan y Valdez (pp. 90,91), clasifican los equipos basándose en sus funciones, composiciones y estructuras dentro de las organizaciones:

  • De gestión. Compuestos por gerentes y supervisores de diversas unidades o departamentos, son responsables de la operación organizacional. Toman decisiones estratégicas que impactan en el rendimiento, la innovación y la responsabilidad social corporativa.
  • De trabajo. Representan las unidades básicas que entregan servicios o crean productos directamente en el lugar de trabajo. Conformados por miembros a tiempo completo y permanentes, asumen responsabilidades específicas dentro del flujo de trabajo, actuando como nodos cruciales en cada proceso.
  • De proyecto. Se forman para ejecutar proyectos que requieren una intensa dedicación temporal y recursos de trabajo limitados. Integrados por miembros de diversas funciones, aprovechan la diversidad de experiencias para abordar etapas específicas de un proyecto, disolviéndose o reagrupándose una vez completado.
  • Paralelos. Operan fuera de las estructuras convencionales y están compuestos por personas de distintas funciones. Su principal objetivo es ofrecer asesoramiento y soluciones innovadoras a problemas emergentes, contribuyendo al desarrollo de nuevas ideas y a la integración de recursos en la gestión organizacional.

Los 12 tipos de equipos de trabajo en las organizaciones

  1. Equipos estratégicos
  2. Equipos de innovación
  3. Equipos funcionales
  4. Equipos de respuesta rápida
  5. Equipos autónomos
  6. Equipos temporales
  7. Equipos operativos
  8. Equipos Ad Hoc
  9. Equipos virtuales
  10. Equipos multidisciplinarios
  11. Equipos de aprendizaje
  12. Equipos de interfaz con el cliente

A lo largo de esta sección, exploraremos en detalle cada una de las 12 categorías propuestas, brindándote una descripción completa de sus características, funciones y posibles aplicaciones en el entorno laboral.

La revisión de literatura arroja más de 40 tipos de equipos de trabajo en las organizaciones, lo que resulta poco práctico para el administrador que, en algún momento, requiere una implementación en este sentido. Por la anterior razón proponemos una clasificación simplificada, pero que al mismo tiempo abarque la gran variedad que ya se mencionó.

Esta tipificación surge a partir de lo observado en la literatura y tiene en cuenta las tres dimensiones que sugieren Hollenbeck et al. (2012), para categorizar los diferentes tipos de equipos organizacionales.

  1. Diferenciación de habilidades. El grado en que los miembros tienen conocimientos especializados o capacidades funcionales que hacen que sea más o menos difícil sustituir a los miembros.
  2. Diferenciación de autoridad. El grado en que la responsabilidad de toma de decisiones recae en miembros individuales, subgrupos del equipo o el colectivo en su conjunto.
  3. Estabilidad temporal. El grado en que los miembros del equipo tienen un historial de trabajo conjunto en el pasado y una expectativa de trabajo conjunto en el futuro.

A continuación, sus principales características, sus objetivos, las razones para su formación, los desafíos que pueden enfrentar, algunas formas de potenciar su efectividad, su procedencia en la literatura revisada y un sencillo ejemplo de implementación:

1. Equipos Estratégicos

  • Características. Compuestos por altos directivos con habilidades y conocimientos especializados, toman decisiones estratégicas y tienen una visión a largo plazo.
  • Objetivos. Definir la dirección estratégica de la organización, asignar recursos y supervisar el desempeño general.
  • Razones para su formación. Necesidad de liderazgo y toma de decisiones estratégicas.
  • Cómo se potencian. Fomentando la diversidad de perspectivas, mejorando la comunicación y desarrollando habilidades de liderazgo. Además, promoviendo el pensamiento sistémico, la visión a largo plazo, la inclusión de perspectivas externas y la participación de stakeholders clave.
  • Desafíos. Alineación de intereses, comunicación efectiva y adaptación al cambio.
  • Diferenciación de habilidades. Alta.
  • Diferenciación de autoridad. Alta.
  • Estabilidad temporal. Alta.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de alta dirección (Robbins y Judge, George y Jones, Franklin y Krieger), equipos ejecutivos (Devine), equipos gerenciales (Forsyth; Hou, Tan y Valdez) y equipos de gestión (Hou, Tan y Valdez).
  • Ejemplo. Una empresa atraviesa por un periodo de cambio debido al retiro de su director general que llevaba 20 años en su posición. En este caso, un equipo estratégico que contribuya a definir la visión y estrategia de la empresa en esta nueva etapa, así como a tomar decisiones clave que impacten positivamente el rumbo de la organización a largo plazo, será la opción más adecuada.

2. Equipos de Innovación

  • Características. Miembros con habilidades diversas y especializadas, trabajan en proyectos únicos y tienen autonomía en la toma de decisiones.
  • Objetivos. Desarrollar nuevos productos, servicios o procesos innovadores.
  • Razones para su formación. Necesidad de innovación y adaptación al mercado.
  • Desafíos. Gestión de la incertidumbre, coordinación entre miembros y cumplimiento de plazos.
  • Cómo se potencian. Fomentando la creatividad de los integrantes, proporcionando los recursos adecuados para ello y promoviendo la colaboración. Además, estableciendo un ambiente psicológicamente seguro que permita la asunción de riesgos y el aprendizaje a partir de los errores. Asimismo, impulsando la diversidad cognitiva y la inclusión de miembros con habilidades y experiencias únicas.
  • Diferenciación de habilidades. Alta.
  • Diferenciación de autoridad. Alta.
  • Estabilidad temporal. Baja.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de proyecto (Buchanan y Huczynski, Robbins y Judge, Colquitt, LePine y Wesson, Forsyth, Devine, Ross), equipos de investigación y desarrollo (Robbins y Judge, George y Jones, Ivancevich, Matteson y Konopaske) y equipos de diseño (Devine).
  • Ejemplo. Una empresa de tecnología está desarrollando una aplicación disruptiva, para lanzar un producto que impacte el mercado se requerirá un equipo de innovación con la capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y mantenerse a la vanguardia en el sector.

3. Equipos Funcionales

  • Características. Miembros con habilidades especializadas en un área funcional, trabajan en tareas rutinarias y tienen una estructura jerárquica.
  • Objetivos. Ejecutar tareas específicas y cumplir con los objetivos del departamento.
  • Razones para su formación. Necesidad de especialización y eficiencia en tareas específicas.
  • Desafíos. Coordinación con otros departamentos, adaptación al cambio y motivación de los miembros.
  • Cómo se potencian. Mejorando la comunicación interdepartamental, fomentando la polivalencia y reconociendo los logros individuales y colectivos. Además, implementando sistemas de gestión del conocimiento para capturar y compartir mejores prácticas. Igualmente, fomentando la rotación de roles y el aprendizaje cruzado entre miembros del equipo.
  • Diferenciación de habilidades. Alta.
  • Diferenciación de autoridad. Baja.
  • Estabilidad temporal. Alta.
  • Procedencia en la literatura. Equipos funcionales cruzados (Chiavenato), equipos de producción (Buchanan y Huczynski, Forsyth) equipos de trabajo (Colquitt, LePine y Wesson, Forsyth, Hou, Tan y Valdez).
  • Ejemplo. Una mediana empresa está experimentando retrasos en la entrega de sus informes financieros, para solucionar este problema encarga a un equipo funcional especializado en finanzas cuyos miembros aporten sus conocimientos técnicos para garantizar la entrega oportuna y precisa de dichos informes.

4. Equipos de Respuesta Rápida

  • Características. Miembros altamente capacitados, se forman rápidamente para abordar crisis o emergencias.
  • Objetivos. Resolver problemas urgentes y minimizar el impacto negativo.
  • Razones para su formación. Necesidad de respuesta rápida ante situaciones críticas.
  • Desafíos. Toma de decisiones bajo presión, coordinación en tiempo real y manejo del estrés.
  • Cómo se potencian. Desarrollando protocolos claros, realizando simulacros y promoviendo la resiliencia del equipo y sus integrantes. Asimismo, estableciendo canales de comunicación dedicados y tecnologías que permitan la colaboración en tiempo real. Del mismo modo, fomentando la resiliencia emocional y la capacidad de adaptación de los miembros del equipo.
  • Diferenciación de habilidades. Alta.
  • Diferenciación de autoridad. Baja.
  • Estabilidad temporal. Baja.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de acción (Buchanan y Huczynski, Robbins y Judge, Forsyth), equipos de respuesta (Dennis J. Devine) y equipos de comando (Dennis J. Devine).
  • Ejemplo. Una empresa enfrenta una crisis de imagen por un producto defectuoso que ha causado daños a varios clientes, así que conforma un equipo de respuesta rápida con miembros preparados para tomar decisiones bajo presión que aseguren una respuesta efectiva y coordinada ante situaciones inesperadas. Su objetivo principal será minimizar el impacto negativo de la crisis, mantener la continuidad del negocio y gestionar la comunicación con los clientes afectados.

5. Equipos Autónomos

  • Características. Miembros con habilidades complementarias, tienen alta autonomía en la toma de decisiones y trabajan en proyectos a largo plazo.
  • Objetivos. Lograr objetivos específicos con alta eficiencia y calidad.
  • Razones para su formación. Necesidad de flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.
  • Desafíos. Coordinación interna, mantenimiento de la motivación y alineación con los objetivos organizacionales.
  • Cómo se potencian. Proporcionando formación en habilidades de autogestión, fomentando la confianza y reconociendo la autonomía del equipo. De la misma manera, suministrando acceso a recursos y apoyo organizacional según sea necesario. También, fomentando la rendición de cuentas y la responsabilidad compartida por los resultados.
  • Diferenciación de habilidades. Baja.
  • Diferenciación de autoridad. Alta.
  • Estabilidad temporal. Alta.
  • Procedencia en la literatura. Equipos autogestionados (Chiavenato, Robbins y Judge, Forsyth, George y Jones), equipos autodirigidos (Robbins y Judge, George y Jones, Ivancevich, Matteson y Konopaske), equipos de alta autonomía (Buchanan y Huczynski) y equipos de alta productividad (Franklin y Krieger).
  • Ejemplo. Una pequeña empresa quiere mejorar la calidad y eficiencia en su línea de producción, pero los trabajadores se resisten al cambio. En este caso, un equipo autónomo que promueva la participación de sus miembros y el compromiso hacia las metas comunes, reduciendo la resistencia al cambio y aumentando la eficiencia y calidad en la línea de producción.

6. Equipos Temporales

  • Características. Miembros con habilidades complementarias, se forman para proyectos específicos y tienen una duración limitada.
  • Objetivos. Completar un proyecto o tarea específica dentro de un plazo determinado.
  • Razones para su formación. Necesidad de experiencia diversa para proyectos únicos.
  • Desafíos. Establecimiento rápido de confianza, coordinación efectiva y transferencia de conocimientos.
  • Cómo se potencian. Definiendo roles y responsabilidades claras, estableciendo objetivos realistas y celebrando los logros del equipo. Igualmente, estableciendo procesos de incorporación y exclusión eficientes para integrar y desmovilizar rápidamente a los miembros del equipo. Además, impulsando la documentación y la transferencia de conocimientos al finalizar el proyecto.
  • Diferenciación de habilidades. Baja.
  • Diferenciación de autoridad. Alta.
  • Estabilidad temporal. Baja.
  • Procedencia en la literatura. Fuerzas de tarea (Chiavenato), equipos de comisión y equipos de negociación (Devine).
  • Ejemplo. Una empresa necesita organizar un evento importante en poco tiempo, por ello piensa en un equipo temporal para este proyecto. Su capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios y demandas del entorno, optimizando recursos y tiempos de respuesta, los convierte en la elección ideal para organizar el evento y disolverse una vez terminado.

7. Equipos Operativos

  • Características. Miembros con habilidades similares, realizan tareas rutinarias y tienen una supervisión directa.
  • Objetivos. Ejecutar tareas operativas de manera eficiente y consistente.
  • Razones para su formación. Necesidad de mantener las operaciones diarias.
  • Desafíos. Monotonía, baja motivación y resistencia al cambio.
  • Cómo se potencian. Implementando programas de rotación de tareas, reconociendo el desempeño y fomentando la participación en la mejora de procesos. Por otra parte, implementando sistemas de gestión visual para hacer seguimiento al desempeño e identificar oportunidades de mejora. Además, fomentando la participación de los miembros del equipo en la definición de metas y la toma de decisiones operativas.
  • Diferenciación de habilidades. Baja.
  • Diferenciación de autoridad. Baja.
  • Estabilidad temporal. Alta.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de baja autonomía y autonomía moderada (Buchanan y Huczynski) y equipos interdependientes e independientes (Malloy).
  • Ejemplo. Una empresa de servicios implementa equipos operativos para garantizar la consistencia y calidad en la atención al cliente en todas sus sucursales. Estos equipos se encargan de realizar tareas repetitivas, siguiendo procedimientos establecidos y trabajando bajo supervisión directa, cumpliendo con los estándares de servicio.

8. Equipos Ad Hoc

  • Características. Miembros con habilidades diversas, se forman espontáneamente para abordar problemas específicos y tienen una duración muy corta.
  • Objetivos. Resolver problemas puntuales de manera rápida y efectiva.
  • Razones para su formación. Necesidad de abordar problemas inesperados o aprovechar oportunidades emergentes.
  • Desafíos. Falta de estructura, conflictos de prioridades y dificultad para mantener el compromiso.
  • Cómo se potencian. Estableciendo objetivos claros, fomentando la comunicación abierta y reconociendo las contribuciones individuales. Además, proporcionando herramientas y recursos que permitan la colaboración y la toma de decisiones ágiles. Igualmente, alentando la proactividad y la autonomía de los miembros del equipo para abordar desafíos emergentes.
  • Diferenciación de habilidades. Baja.
  • Diferenciación de autoridad. Baja.
  • Estabilidad temporal. Baja.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de resolución de problemas (Robbins y Judge, Ivancevich, Matteson y Konopaske), equipos paralelos (Colquitt, LePine y Wesson, Ivancevich, Matteson y Konopaske) y equipos de asesoramiento (Buchanan y Huczynski, Devine).
  • Ejemplo. Una empresa enfrenta un problema inesperado con un proveedor clave, lo que podría afectar su cadena de suministro, ¿qué tipo de equipo debería formar para abordar esta situación? Un Equipo Ad Hoc sería la mejor opción. Al aprovechar la diversidad de habilidades y perspectivas de sus miembros. el equipo genera ideas innovadoras para minimizar el impacto en la cadena de suministro.

9. Equipos Virtuales

  • Características. Miembros geográficamente dispersos, utilizan tecnologías de comunicación y colaboración.
  • Objetivos. Colaborar en proyectos o tareas específicas superando las barreras geográficas.
  • Razones para su formación. Necesidad de acceder a talento global y reducir costos de desplazamiento.
  • Desafíos. Comunicación efectiva, diferencias culturales y horarias, y construcción de confianza.
  • Cómo se potencian. Estableciendo protocolos de comunicación, utilizando herramientas de colaboración adecuadas y fomentando la cohesión del equipo. Además, implantando normas y expectativas claras en torno a la disponibilidad, la responsabilidad y la comunicación. Asimismo, fomentando encuentros presenciales periódicos para fortalecer las relaciones interpersonales y la cohesión del equipo.
  • Diferenciación de habilidades. Variable.
  • Diferenciación de autoridad. Variable.
  • Estabilidad temporal. Variable.
  • Procedencia en la literatura. Equipos virtuales (Chiavenato, Robbins y Judge, George y Jones, e Ivancevich, Matteson y Konopaske).
  • Ejemplo. Una empresa quiere expandir sus operaciones a nivel internacional, pero le preocupa la coordinación y comunicación entre los equipos de diferentes países. Un Equipo Virtual sería la mejor elección para esta necesidad. Al fomentar la flexibilidad horaria, evitar los costos de desplazamiento y alojamiento, e impulsar la conciliación entre la vida laboral y personal de sus miembros, este tipo de equipo puede aumentar la productividad y satisfacción laboral, facilitando la expansión internacional de la empresa.

10. Equipos Multidisciplinarios

  • Características. Miembros con antecedentes y habilidades diversas, abordan problemas complejos desde múltiples perspectivas.
  • Objetivos. Generar soluciones innovadoras y holísticas a problemas multifacéticos.
  • Razones para su formación. Necesidad de abordar problemas que requieren conocimientos y enfoques diversos.
  • Desafíos. Integración de diferentes perspectivas, comunicación efectiva y resolución de conflictos.
  • Cómo se potencian. Fomentando el respeto mutuo, estableciendo un lenguaje común y promoviendo la búsqueda de consenso. Además, proporcionando capacitación en habilidades de colaboración y resolución de conflictos. Al mismo tiempo, impulsando la apreciación de las diferencias y el aprovechamiento de las fortalezas individuales.
  • Diferenciación de habilidades. Variable.
  • Diferenciación de autoridad. Variable.
  • Estabilidad temporal. Variable.
  • Procedencia en la literatura. Equipos multidisciplinarios (Malloy; Hou, Tan y Valdez).
  • Ejemplo. Una empresa quiere desarrollar un nuevo producto que integre tecnología, diseño y sostenibilidad. Un equipo multidisciplinario sería la mejor opción para este proyecto al promover la integración de conocimientos y habilidades diversas.

11. Equipos de Aprendizaje

  • Características. Miembros comprometidos con el aprendizaje continuo y la mejora de habilidades.
  • Objetivos. Desarrollar conocimientos y habilidades individuales y colectivas para mejorar el desempeño.
  • Razones para su formación. Necesidad de adaptación a cambios y desarrollo de ventajas competitivas.
  • Desafíos. Asignación de tiempo para el aprendizaje, aplicación de nuevos conocimientos y medición del impacto.
  • Cómo se potencian. Proporcionando recursos y oportunidades de aprendizaje, fomentando la experimentación y reconociendo los logros de aprendizaje. Igualmente, estableciendo sistemas de reconocimiento y recompensa que valoren el aprendizaje y la mejora continua. Aparte de fomentar la reflexión y el diálogo regularmente para identificar lecciones aprendidas y oportunidades de crecimiento.
  • Diferenciación de habilidades. Variable.
  • Diferenciación de autoridad. Variable.
  • Estabilidad temporal. Variable.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de resolución de problemas (Robbins y Judge, Ivancevich, Matteson y Konopaske ) y equipos paralelos (Colquitt, LePine y Wesson, Ivancevich, Matteson y Konopaske).
  • Ejemplo. Una empresa quiere fomentar la innovación y el pensamiento creativo entre sus empleados, por ello recurre a un equipo de aprendizaje que se enfoque en el desarrollo continuo de las habilidades y conocimientos de los empleados, donde los miembros comparten experiencias y mejores prácticas, mejorando el desempeño individual y organizacional, y adaptándose a los cambios del entorno.

12. Equipos de Interfaz con el Cliente

Son responsables de la interacción directa con los clientes. Su propósito es comprender sus necesidades, brindar un excelente servicio y mejorar la satisfacción y lealtad del cliente. Además, recopilan información valiosa sobre las preferencias y expectativas de los clientes, retroalimentando a la organización para mejorar productos y servicios.

  • Características. Miembros en contacto directo con clientes externos o internos.
  • Objetivos. Comprender las necesidades de los clientes y proporcionar soluciones efectivas.
  • Razones para su formación. Necesidad de mejorar la satisfacción y lealtad del cliente.
  • Desafíos. Gestión de expectativas, resolución de conflictos y equilibrio entre eficiencia y calidad de servicio.
  • Cómo se potencian. Desarrollando habilidades de comunicación y empatía, empoderando a los miembros para tomar decisiones y reconociendo el excelente servicio al cliente. Igualmente, proporcionando capacitación en habilidades de escucha activa, resolución de problemas y manejo de conflictos. Además, alentando la empatía y la orientación al servicio como valores fundamentales del equipo.
  • Diferenciación de habilidades. Variable.
  • Diferenciación de autoridad. Variable.
  • Estabilidad temporal. Variable.
  • Procedencia en la literatura. Equipos de servicio (Devine).
  • Ejemplo. Una empresa ha recibido quejas recurrentes sobre la calidad de su servicio al cliente por lo cual establece un equipo de interfaz con el cliente que recoja información sobre las preferencias y expectativas de los clientes, y retroalimente a la organización para mejorar sus productos y servicios.

En la siguiente gráfica se observan los primeros 8 tipos de equipos de trabajo en las organizaciones, según su ubicación en las tres dimensiones: diferenciación de habilidades, diferenciación de autoridad y estabilidad temporal. Los 4 tipos de equipos de trabajo restantes se podrían localizar en cualquiera de los cuadrantes de acuerdo con sus circunstancias específicas al momento de implementarlos.

Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones

Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones. Elaboración propia. Adaptado de Hollenbeck et al. (2012)

En resumen / FAQ

  • ¿Cuáles son los tipos de equipos de trabajo que se observan en las organizaciones?
    Proponemos 12 tipos de equipos de trabajo: estratégicos, de innovación, funcionales, de respuesta rápida, autónomos, temporales, operativos, ad hoc, virtuales, multidisciplinarios, de aprendizaje y de interfaz con el cliente.
  • ¿Qué dimensiones se utilizan para categorizar los diferentes tipos de equipos de trabajo?
    Para categorizar los equipos de trabajo, se emplean tres dimensiones clave, a saber: diferenciación de habilidades, diferenciación de autoridad y estabilidad temporal.
  • ¿Cómo se puede potenciar la efectividad de los diferentes tipos de equipos de trabajo?
    Con el fin de potenciar la efectividad de los equipos, se pueden implementar diversas estrategias, tales como: fomentar la diversidad, mejorar la comunicación, desarrollar habilidades específicas, proporcionar recursos adecuados, establecer objetivos claros y reconocer los logros del equipo.
  • ¿Qué beneficios aporta el uso efectivo de los diferentes tipos de equipos de trabajo a las organizaciones?
    En definitiva, el uso efectivo de los diferentes tipos de equipos de trabajo puede mejorar significativamente la eficiencia, la innovación y la capacidad de las organizaciones para abordar problemas complejos, adaptarse a los cambios y alcanzar sus objetivos estratégicos.

El siguiente mapa mental resume tanto las diferentes clasificaciones encontradas en la literatura como la propuesta simplificada de 12 tipos de equipos de trabajo que hacemos en este artículo, esperamos que sea de utilidad para ti.

Tipos de equipos de trabajo - Mapa Mental

Tipos de equipos de trabajo – Mapa Mental

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López Carlos. (2024, abril 16). Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones: características, objetivos, desafíos y ejemplos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/tipos-de-equipos-de-trabajo/
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