Estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

La estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones es un elemento clave para el florecimiento de entornos de trabajo colaborativo exitosos. Factores como el tamaño, la diversidad o las normas, entre otros, son elementos constitutivos de este ensamblaje.

Los seres humanos somos una especie altamente social, esta característica adaptativa nos ha permitido sobrevivir y prosperar. En el contexto empresarial, el grupo de trabajo es la base de nuestra naturaleza social; el trabajo grupal genera oportunidades para alcanzar objetivos que, si los persiguiéramos de forma individual, resultarían mucho más complejos y hasta inalcanzables.

Al terminar el artículo entenderás qué es y por qué es importante la estructura de los grupos de trabajo, además, tendrás herramientas para configurar un colectivo laboral que pueda obtener resultados positivos con base en el conocimiento de sus componentes. ¡Adelante!

Puntos clave

  • La estructura de los grupos de trabajo proporciona una base fundamental sobre la cual los miembros edifican relaciones y sustentan su desempeño.
  • Esta estructura está formada por dos elementos clave: Componente organizacional: Incluye la jerarquía (liderazgo formal y roles), las reglas, el tamaño del grupo, su composición y los objetivos establecidos. Componente social: Engloba el liderazgo informal, las normas grupales, la cohesión, el estatus de los miembros, la facilitación social y la cultura del grupo.
  • Mientras que la administración puede influir directamente en los aspectos organizacionales de la estructura, los elementos sociales surgen y evolucionan a partir de las interacciones entre los miembros del grupo.

Qué es y por qué es importante la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

La estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones se define como el diseño de los elementos que articula los procesos sociales que ocurren entre sus miembros. Se refiere al patrón de interrelaciones que existe entre los miembros del grupo y que dicta cómo funciona.

Las interacciones entre los miembros de un grupo rara vez son aleatorias. Por el contrario, tienden a seguir patrones regulares. Estos patrones de interacción reflejan la estructura del grupo. Levine y Moreland (p. 65)

De acuerdo con Robbins (p. 226), la estructura de un grupo de trabajo es importante porque da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, así como el desempeño de los mismos grupos.

Cuáles son los componentes de la estructura de un grupo de trabajo

Dado que en las organizaciones coexisten grupos formales e informales, podemos decir que en el caso de los formales es la propia organización la que les provee las bases de su estructura, mientras que la de los informales emerge espontáneamente con base en las relaciones entre sus miembros. Lo cual no quiere decir que dichas relaciones estén ausentes en los grupos formales, ni que dejen de ser un factor estructural en ellos.

Componente organizacional de la estructura de los grupos de trabajo

Está constituida por los factores que son dispuestos por la organización y cuyo principal objetivo es brindar la estabilidad y los estándares requeridos para darle una estructura robusta y dúctil al grupo de trabajo, de tal manera que su desempeño sea satisfactorio. Estos son:

Jerarquía

Define las relaciones de autoridad y subordinación entre los miembros del grupo de trabajo. Funciona como un mapa de responsabilidades y puede actuar como un elemento mediador a través del cual se ofrecen vías para la resolución de conflictos. Se compone de dos elementos primordiales: el liderazgo formal y los roles.

  • Liderazgo formal. En los grupos de trabajo, el líder es la persona que tiene la responsabilidad de dirigir al grupo hacia el logro de sus objetivos. Usualmente, existe un líder formal, designado por la organización, quien ha de rendir cuentas a los superiores que lo asignaron para comandar el colectivo. Liden, Wayne y Kraimer (2001), comprobaron que el líder formal del grupo se hace cargo de responsabilidades que ningún otro miembro está dispuesto a asumir.
  • Roles. Un rol es el conjunto de comportamientos, funciones o tareas que se espera que una persona desempeñe en función de su posición dentro de un grupo. Para que el grupo funcione de manera efectiva, es importante que los miembros cumplan adecuadamente estos papeles específicos, ya que la división del trabajo así lo demanda. De acuerdo con Champoux (p. 241), los hay de tres tipos:
    1. De tarea: se centran en las operaciones, temas o problemas a resolver, facilitan el avance y la conclusión de las operaciones y los proyectos, con el fin de lograr los objetivos asignados al grupo
    2. De mantenimiento: se orientan a los procesos de comportamiento socioemocional, con el objetivo de conservar la armonía entre miembros. Se enfocan en evitar y resolver conflictos, contribuyendo así al bienestar general del grupo.
    3. Individuales: se concentran en las necesidades de los integrantes, que a menudo están poco relacionadas con la tarea del grupo, pero que de no ser atendidas pueden llegar a incidir negativamente en su desempeño.

Reglas escritas

Las reglas escritas son lineamientos precisos en los que se pone de manifiesto cuáles son los comportamientos obligatorios y prohibidos dentro del grupo. Los manuales pueden ser considerados como instrumentos para transmitir estas directrices.

En los casos en que dichas reglas son dispuestas específicamente para una tarea son llamadas procedimientos operativos estándar. En ellos se instruyen paso a paso los pormenores del proceso, de tal manera que quien lo lleve a cabo pueda conocer la mejor manera de hacerlo.

Para George y Jones (p. 290), las reglas escritas otorgan las siguientes ventajas en cuanto a la estructuración del grupo y el control del trabajo de sus miembros:

  • Encaminan a los integrantes en la dirección del cumplimiento de los objetivos grupales y organizacionales.
  • Brindan información precisa sobre qué hacer, cuándo y cómo hacerlo, de tal manera que facilitan el control de la conducta individual.
  • Posibilitan la evaluación del desempeño de los miembros, ya que su actuación se puede contrastar con lo que se establece en las reglas.
  • Disminuyen la fricción en la entrada de nuevos integrantes, ya sea por sustitución o adición, porque les proporciona una guía con la cual aprender la forma más adecuada de desempeñar sus funciones.

Tamaño

El tamaño de un grupo se mide de acuerdo con el número de miembros que trabajan juntos para conseguir los objetivos grupales. Usualmente, se habla de grupos pequeños cuando el número de sus integrantes no sobrepasa los 8, mientras que, se consideran grupos grandes cuando cuentan con más de 12 participantes.

La siguiente tabla resume los efectos del tamaño en la dinámica del colectivo, un recurso muy útil a la hora de planear la estructura de un grupo de trabajo:

Efectos del tamaño del grupo en su dinámica
Factor Tamaño
Pequeño Grande
Interacción Aumenta Disminuye
Cohesión Mayor Menor
Satisfacción Mayor Menor
Ausentismo Menor Mayor
Rotación Menor Mayor
Pereza social Menor Mayor
Productividad Ninguna relación clara Ninguna relación clara
Fuente: OpenStax, p. 292

Composición (Diversidad)

Variables como la personalidad, la experiencia, la educación, la especialización profesional, el género, la edad, la raza y la nacionalidad, entre otras, son las que le imprimen heterogeneidad a la estructura de los grupos de trabajo, así que hay que tenerlas muy presentes cuando se esté planeando su conformación.

Múltiples estudios evidencian que factores como la creatividad, la innovación, la conflictividad y la rotación se ven afectados de diferentes maneras por dichas variables. En general, cuanto más diverso es el grupo, tanto más se incrementan las posibilidades de conflicto y de rotación, pero también se consiguen mayores niveles de creatividad, innovación y mejor toma de decisiones. (Robbins, pp. 235 – 237 y Chiavenato, p. 279)

🌟🌟🌟 Dato Importante 🌟🌟🌟

De acuerdo con McKinsey & Company, las empresas con equipos ejecutivos que presentan una mayor diversidad de género y etnicidad tienen más posibilidades de sobrepasar en rentabilidad a sus competidores menos diversos. En 2022, las compañías que se situaban en el cuartil superior por diversidad de género en sus equipos ejecutivos tenían un 30% más de probabilidades de lograr una rentabilidad superior al promedio, comparadas con aquellas en el cuarto cuartil. Además, en términos de diversidad étnica y cultural, las empresas del cuartil superior superaron a las del cuarto cuartil en un 39% en términos de rentabilidad.

Objetivos y funciones

La estructura del grupo de trabajo se fortalece y su rendimiento mejora cuando se le fijan objetivos claros, específicos y alineados con los de la organización. Determinar claramente su función y su aporte a la organización incrementa el sentido de pertenencia y de propósito de sus miembros.

Aun cuando no se ha determinado con certeza si la participación de los miembros en el establecimiento de las metas es un factor positivo para el rendimiento, es probable que el hecho de que sus observaciones sean escuchadas y tenidas en cuenta sí lo sea. De otra parte, es recomendable que las probables compensaciones por metas alcanzadas se entreguen colectivamente y no de manera individual. (Champoux, p. 243)

Componente organizacional de la estructura de los grupos de trabajo

Figura 1. Componente organizacional de la estructura de los grupos de trabajo

Componente social de la estructura de los grupos de trabajo

Estos son los elementos estructurales que la organización no provee, a la organización formal e informal interna del grupo, sino que nacen de manera espontánea en virtud de las relaciones entre sus miembros:

Liderazgo informal

En los grupos de trabajo, tanto formales como informales, puede surgir un líder informal, quien, sin responsabilidades formales, llega a ser percibido por sus compañeros como fuente de inspiración y motivación, lo que les alienta a mantenerse juntos y trabajar mejor. Aunque, de acuerdo con Neubert (1999), la dispersión del liderazgo informal dentro de los equipos está positivamente relacionada con la cohesión, en ocasiones, el líder informal y el líder formal de un grupo son la misma persona.

Asimismo, es posible que coexistan varios líderes informales dentro de un grupo, en función de sus roles. Por ejemplo, es común que se espere que el líder formal asuma roles de tarea, mantenimiento e, incluso, individuales, pero si no le es posible apropiarse de algunos, surgirán líderes informales que lo suplirán.

La presencia y actuación de estos líderes es beneficiosa si su liderazgo se alinea con los objetivos del grupo; en cambio, si va en contra de estos, puede convertirse en un factor negativo que genere caos y desajustes en el trabajo grupal.

Normas

Las normas son pautas de carácter informal con las que se juzga cuán adecuado es o no el comportamiento de los miembros en una situación y momento específicos. Los participantes se conforman a las normas del grupo, esencialmente, porque de no hacerlo se enfrentan al rechazo del grupo y al aislamiento social.

De acuerdo con Griffin, Philips y Gully (p. 248), las normas del grupo se fijan con cuatro propósitos fundamentales:

  1. Contribuir a la supervivencia del grupo. Los grupos o, mejor dicho, los miembros de los grupos tienden a rechazar el comportamiento desorientado que impide la consecución de los objetivos del grupo o que amenaza su supervivencia.
  2. Simplificar y hacer más predecibles las conductas esperadas de los miembros. La familiaridad de los integrantes con las normas y su cumplimiento les permite dedicarse a las tareas que deben ejecutar. Así se previene el derroche de recursos en actividades improductivas como el analizar, debatir o juzgar las acciones de los demás.
  3. Prevenir situaciones incómodas. Los miembros del grupo suelen evitar temas que puedan herir los sentimientos de otros miembros y conducir al conflicto.
  4. Expresar los valores centrales y la identidad del grupo. Elementos comunes y comportamientos compartidos en situaciones determinadas actúan como referencias de identidad y de cultura del grupo.

Cohesión

La cohesión de un grupo de trabajo refleja la cercanía y la confianza entre sus miembros, su compromiso con las metas grupales, su sentido de pertenencia y su lealtad. Es entendida mayormente como una fuerza positiva que motiva a los integrantes y mejora el rendimiento del grupo.

Sin embargo, en exceso puede resultar contraproducente, llevando a poner las necesidades de los compañeros por encima de los objetivos de la organización o el bienestar de los clientes. Es decir que, si la cohesión del grupo no se equilibra adecuadamente con los objetivos organizacionales, deja de ser beneficiosa.

De acuerdo con Wise (2014), la cohesión del grupo y el desempeño tienen una relación curvilínea inversa, lo que significa que un nivel demasiado alto o demasiado bajo de cohesión puede ser contraproducente para el desempeño del equipo de trabajo.

Estatus

El estatus en los grupos de trabajo ha de ser observado desde dos perspectivas. La primera está dada por la percepción del nivel de importancia que tiene un grupo frente a los demás integrantes de la organización. La segunda, por qué tan importantes se perciben los miembros del grupo dentro del mismo.

En el primer caso, por ejemplo, los grupos de alta gerencia son percibidos como muy significativos por los demás trabajadores, su estatus es alto. En el segundo caso, los miembros del grupo tienden a desear que exista igualdad de estatus. Eso no significa que todos quieran ostentar la misma posición, sino que quieren ser tratados de manera justa, por ejemplo, en cuanto a las posibilidades de promoción y los salarios.

Los hallazgos de Loch, Huberman y Stout (2000), indican que dependiendo de la fuente de estatus, el rendimiento del grupo puede mejorar o empeorar. Estos investigadores encontraron que la competencia por el estatus puede impulsar a los miembros del grupo a trabajar duro y mejorar el rendimiento, siempre que el estatus se base principalmente en el mérito. Sin embargo, si el estatus también se basa en maniobras políticas, la competencia por el estatus puede llevar a un bajo rendimiento del grupo, especialmente en grupos más grandes.

Facilitación social

La facilitación social se refiere al efecto positivo o negativo que puede generar la presencia física de otros miembros del grupo en el espacio de trabajo de uno de sus miembros.

Esa presencia puede corresponder a dos tipos de efectos:

  1. Efectos de audiencia. Son los efectos que uno o más espectadores pasivos, que no están adelantando ninguna labor, tienen sobre el rendimiento individual de un integrante del grupo.
  2. Efectos de acción paralela. Son los que produce la presencia de otros miembros del grupo sobre el desempeño de un individuo, pero que están llevando a cabo la misma tarea.

Williams y Karau (2001), observaron que la influencia de la facilitación social depende de la destreza en la tarea: ante tareas en las que se cuenta con vasta experiencia, la presencia de otros miembros del grupo tiende a mejorar los resultados del miembro observado. Mientras que, en el caso de tareas complejas en las que se tiene poca práctica, el desempeño decae con la presencia de los pares.

Cultura

Los grupos de trabajo crean y mantienen una cultura propia a través de elementos tales como: historias y conocimiento compartido, rutinas, costumbres y símbolos. Cuando esta cultura se hace sólida, mayormente debido a la estabilidad del grupo en el tiempo, trasciende a los participantes individuales y, en estos casos, factores como la satisfacción y el compromiso de los miembros con los objetivos del grupo tienden a ser positivos.

Backstrom, Hagstrom y Goransson (2013), establecieron que la comunicación dentro de un grupo contribuye al desarrollo de su subcultura y a la integración de sus miembros. Especialmente, las conversaciones entre los miembros del grupo sobre planes y objetivos de trabajo favorecen la integración cultural. Así que para construir una cultura de grupo sólida es fundamental incluir a todos los integrantes en el intercambio de información.

Componente social de la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

Figura 2. Componente social de la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

Otros factores sociales

Existen otras variables de tipo social que también pueden jugar un papel en la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones, entre ellas se pueden mencionar:

  • La estabilidad del grupo. A mayor estabilidad, entendida como la permanencia de sus miembros en el largo plazo, mayor cohesión y mejor desempeño.
  • La presión externa. A mayor sensación de recibir presión de fuerzas externas (por ejemplo, de otros grupos o de un superior), mayor el grado de cohesión del grupo en torno a sus objetivos y más alta su productividad.
  • La confianza. La hay de dos tipos. En primer lugar, la confianza que cada miembro deposita en que los demás honrarán sus compromisos y realizarán sus labores tan bien como les es posible. En segundo término, la confianza en la eficacia colectiva, el rendimiento de los grupos con miembros que confían en su capacidad de éxito supera a aquellos en los que los miembros dudan de esa probabilidad.
  • La distancia física. En los grupos que se encuentran apartados de otros, sus miembros tienden a crear lazos de unión más fuertes y, por tanto, la cohesión grupal aumenta.

Cómo mejorar el rendimiento de los grupos de trabajo a través de su estructura

El efecto de la estructura de los grupos de trabajo en su rendimiento puede ser, de cierta manera, controlado por la organización. Las disposiciones que se tomen en cuanto a los componentes institucionales serán fundamentales para que la estructura del grupo de trabajo cuente con bases firmes que le permitan encaminarse hacia un desempeño exitoso.

Además, tener en consideración los elementos sociales de la estructura cuando se diseñan los grupos o, una vez que están en acción, cuando se desea impactar en su desempeño, es una herramienta de gestión válida.

Veamos algunas acciones con las que tú como administrador(a) puedes incidir sobre los elementos de la estructura de un grupo de trabajo y así impulsar su productividad:

Cómo afianzar el componente organizacional de la estructura de los grupos de trabajo

Entre las acciones que la administración debe considerar al planificar la configuración de grupos de trabajo se tienen:

  • Establecer una jerarquía clara. Definir claramente las relaciones de autoridad y subordinación, así como los roles y responsabilidades de cada miembro. Esto incluye designar líderes formales capaces y asegurarse de que cada miembro entienda su rol dentro del grupo, diferenciando entre roles de tarea, de mantenimiento e individuales.
  • Implementar reglas escritas y procedimientos operativos estándar. Estas reglas deben ser claras, concisas y conocidas por todos los miembros del grupo. Deben incluir directrices sobre comportamientos obligatorios y prohibidos, así como procedimientos detallados para tareas específicas.
  • Considerar el tamaño óptimo del grupo. Basarse en la evidencia que sugiere los efectos del tamaño en la dinámica del grupo. Grupos pequeños pueden ser más cohesivos y satisfactorios para sus miembros, mientras que los grupos grandes pueden presentar desafíos en términos de interacción y cohesión.
  • Fomentar la diversidad en la composición del grupo. Incluir miembros con diversas habilidades, experiencias y perspectivas puede aumentar la creatividad y la innovación dentro del grupo. Sin embargo, es importante gestionar esta diversidad para minimizar conflictos potenciales y rotación.
  • Fijar objetivos claros y específicos. Definir metas alineadas con los objetivos de la organización, claras y medibles. Considerar la participación de los miembros en la definición de estos objetivos para incrementar su compromiso y sentido de pertenencia.
  • Promover la participación y el compromiso de los miembros. Animar a los miembros del grupo a compartir sus ideas y opiniones, y considerarlas en la toma de decisiones. Esto puede aumentar su compromiso y satisfacción con el trabajo en equipo.
  • Instaurar sistemas de recompensa colectiva. Considerar recompensas o incentivos basados en el rendimiento del grupo, no solo en logros individuales, para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Cómo fortalecer el aspecto social de la estructura de los grupos de trabajo

Adicionalmente, aunque no se puede controlar directamente, la administración puede adoptar varias medidas para fomentar un entorno que propicie el desarrollo de una estructura social positiva:

  • Apoyar el liderazgo informal positivo. Reconocer y apoyar a los líderes informales que alineen su influencia con los objetivos del grupo y la organización. Esto puede incluir ofrecerles formación en liderazgo y comunicación, y considerar sus aportes en la toma de decisiones.
  • Promover la creación de normas grupales constructivas. Incentivar la creación de normas que reflejen los valores de la organización, fomentando un ambiente de trabajo donde prime el respeto mutuo, la colaboración y la ética profesional.
  • Fomentar la cohesión grupal de forma equilibrada. Organizar actividades de integración que fomenten la confianza y la camaradería, asegurándose de que la cohesión no comprometa los objetivos organizacionales o del grupo.
  • Gestionar efectivamente el estatus dentro del grupo. Garantizar un trato justo y equitativo a todos los miembros. Reconocer y valorar la contribución de cada uno puede ayudar a mantener un sentido de equidad y respeto.
  • Cultivar una cultura de grupo positiva. Incentivar la creación de una cultura de grupo que refleje los valores y objetivos de la organización. Esto puede incluir celebrar éxitos colectivos, compartir historias de éxito y fomentar tradiciones que fortalezcan la identidad grupal.
  • Monitorear y ajustar dinámicas de grupo. Evaluar periódicamente el clima y la cultura del grupo para identificar y abordar cualquier desviación negativa.
  • Proporcionar espacios para la interacción social. Facilitar espacios físicos y virtuales que permitan la interacción social y el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, lo cual puede traducirse en una mayor cohesión y un mejor clima laboral.

En resumen / FAQ

  • ¿Qué es la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones?
    La estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones se refiere al diseño específico del colectivo, compuesto por elementos que conforman el armazón que soporta y moldea la colectividad.
  • ¿Por qué es importante la estructura de los grupos de trabajo?
    Porque da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, así como el desempeño de los mismos grupos.
  • ¿Cuáles son los componentes básicos de la estructura de los grupos de trabajo?
    Los componentes básicos incluyen la jerarquía (liderazgo formal y roles), reglas, tamaño, composición, objetivos, liderazgo informal, normas, cohesión, estatus, facilitación social y cultura.
  • ¿Conviene intervenir en cada variable de la estructura del grupo de trabajo?
    Se podría argumentar que centrarse demasiado en la estructura podría sofocar la creatividad y la flexibilidad. Una estructuración excesiva puede conducir a la rigidez, reduciendo la capacidad del grupo para adaptarse a los cambios o innovar de manera efectiva.

Para terminar, el siguiente mapa mental resume el concepto de la estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones y sus componentes. Esperamos que te resulte de utilidad para hacerte una idea general del tema:

Mapa Mental: Estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

Mapa Mental: Estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones

Referencias bibliográficas

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  • Chiavenato, I. Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. McGraw-Hill, 2009.
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López Carlos. (2024, enero 26). Estructura de los grupos de trabajo en las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estructura-de-los-grupos-de-trabajo-en-las-organizaciones/
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