Conceptos importantes de administración

Conceptos importantes sobre Administración
ADMINISTRACIÓN:
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los
objetivos.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto), para
7/95 ( cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus obj. y metas tiene un gran problema: ha
transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus
subalternos.
Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no
conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando
respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender
y aprender. Tipos de liderazgo: (5)
-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.
-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.
-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.
Poder: Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para satisfacer
necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen distintos tipos: (7)
- Poder Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por miedo al
castigo.
- Poder Conexión: Lo usan casi todos los deres. Conexiones del líder con personas
influyentes en la org. Incumplimiento implica no tener el ok. de la conexión poderosa.
- Poder Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto
por la experiencia del líder lleva al cumpli’.
- Poder Información: Sin inf. no existe liderazgo. El poder está en la inf. porque los demás la
necesitan por querer estar al día.
- Poder Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder legitimado por el
cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.
-Poder de Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado,
estimado, etc. esta identificación influye a los seguidores.
-Poder del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que es de
avanzada. Este poder necesita del de Inf.
Planeamiento: Proceso mediante el cual las org. definen sus obj. (que desean alcanzar),
sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), o sea las diferentes opciones para
lograr los obj.
Variables que intervienen: subsistema político, estructural o adm., decisorio y operativo.
C/u de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables:
- Fn. básica del planea’.
- Relación con el contexto.
- Relación con los recursos.
- Carácter y frecuencia.
- Relación con el rdo. que produce.
- Vinculación con los sist. org.
Planeamiento estratégico de negocios (PEN): Lo estratégico produce un impacto
importante ya sea positivo o negativo. Tiene como fns. básicas la determinación de obj.,
metas y las gdes. estrategias; es el encargado de despejar incógnitas. Son sus fns.:
- Detectar amenazas y oportunidades.
- Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estemos analizando.
- Definir ventajas y desventajas competitivas.
Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables que en forma
positiva o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los obj. deseados.
Plan Táctico (PT): Proceso formal mediante el cual las org. asignan recursos a las
unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los obj. deseados en
el plan estratégico. Como se observa, el input del (PT) es el (PEN).
Planeamiento operativo (PO): Tiene la función de ejecutar planes de acción, utiliza los
recursos que había comprometido el (PE) y que asignó el (PT). Es de corto plazo y continuo
Output: Procedi’ o acción de las org.
El subsistema político está directa// relacionado con el (PEN) porque es un mecanismo
encargado de definir obj. y de establecer metas en la org.
El subsistema administrativo está directa// relacionado con el (PT) porque el subs.adm. es el
mecanismo para elaborar las alternativas de decisión validas para lograr los obj. Es aquí
donde se elaboran los distintos planes de acción. Recibe como entrada del sist. a los obj. y
las metas elaboradas en el (PEN). El output son las distintas alternativas de acción.
El subsistema decisorio está directa// relacionado con el (PT) porque éste es el mecanismo
encargado de elaborar las decisiones; bajo algún criterio decisorio se elegirá la alternativa
más conveniente. Input: distintas alternativas elaboradas en el subs.adm. Output: Orden
emitida para el accionar del sistema operativo, es decir, elaboramos alternativas y elegimos
las más convenientes.
El subsistema operativo está directa// relacionado con el (PO) porque ambos llevan la labor
más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo planeado.
Administración estratégica: Pensamiento de administrar las org. usando el todo del
(PEN)en forma circular y continua, incorporando herramientas del diagnostico para
determinar y controlar la relación de la empresa con las variables estratégicas
(determinación, análisis y control) del escenario cambiante donde desarrolla su actividad.
La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos aproxima a él.
Escenario: Un conjunto de variables que para esa situación poseen un nivel de valor y un
grado de ocurrencia. En otra posición esas variables pueden tener otro nivel de impacto
diferente o diferente probabilidad de ocurrencia (estadística simple, puede ser alto o bajo).Si
el impacto genera un efecto positivo será una oportunidad que nos demandara el futuro y que
deberíamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra estructura empresaria.
Estructura: Redes humanas que se relacionan en una org. con el fin de establecer obj.,
metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea. La
estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y
transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas
estructurales desaparecerán en el tiempo.
Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables como la
plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se pueden repetir.
Esto está relacionado con “La división del trabajo en tareas operativas”. La división del
trabajo es un proceso que acompaña a todas las org. en su creci’ o expansión de
actividades.
División de tareas:
-Administrativas: Trabajan con información.
- Operativas: Trabajan sobre realidades.
La realidad debe ser equivalente a la teoría.
División de tareas operativas: DEPARTAMENTALIZAR
POR PROPOSITO
(COORDINACION)
POR PROCESO
(ESPECIALIZACION)
DIVISION DEL
TRABAJO
TAREAS
OPERATIVAS
Delegación de tareas administrativas:
RUTINAS NORMAS
PROCEDIMIENTOS
PROPIAMENTE
DICHAS
DELEGACION
TAREAS
ADMINISTRATIVAS
Manuales de organización empresaria:
INFORMACION PROCEDIMIENTOS ORGANIZACION
MANUALES
(INSTRUCCIONES ESCRITAS)
AUTORIDAD LINEAL: La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a
subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la org.
AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado recibe ordenes o influencias formales desde
dos puestos o fns. superiores diferentes.
AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de influencia que una persona o grupo ejercita sobre
un puesto de trabajo, no decide el que lo hace es la persona o grupo.
STAFF: Es asesor de la línea . Puede ser un individuo o una unidad. No tiene autoridad
sobre línea.
Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una ó s tareas en otra
asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige,
así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que
delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que
realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar,
revisar, registrar y definir lo que se delega.
El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total genera la
necesidad de replantear los tradicionales esquemas de delegación, autoridad de línea,
staff y autoridad funcional.
Descentralizar: Delegar la toma de decisiones.
Centralizar: Concentrarlas.
Departamentalizar: Agrupar actividades en forma homogénea. Obj: que la empresa
quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia.
LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES:
MACROAMBIENTE
Los otros competidores:
-Sustitutos: Aquellos prod. que cumplen la misma fn. En la mayoría de los casos la sustituº
se da a través de “mezclas” de tecnología y comercialización. (manteca y margarina,
leche/sachet y leche/botella). También aquellos que si bien no sustituyen total// al prod. se
apoderan de parte de los consumidores. (piano eléctrico y piano acústico).
-Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se
puede evaluar en fn. de las barreras de ingreso que estén en el sector. Las barreras de
ingreso son factores que factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector
para que otras empresas deseen entrar(identificación con las marcas existentes, lealtad del
consumidor, ocupación de los canales de distribución por parte de los competidores del
sector, etc)
Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potenc. ingresan al sector c/ un prod. o servicio
similar o =.
- Los compradores: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la
rentabilidad de la empresa en muchas situaciones (forzando baja en los pcios., calidad
superior, mayores serv., incitando la competencia).
- Los proveedores: Ejercen poder de negociación sobre las empresas participantes
amenazando con elevar pcios. o reducir calidad en los prod. o serv.
El concepto de empresa ampliada considera a prov. y a compradores como sistemas
con los cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles canales de
comunicación e información. Las estructuras dinámicas deben tener en cuenta esto.
BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA:
- DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo hard o asociados a inversiones
hard( requeri’ de capital, equipos, maquinas, etc). El nuevo concepto de barreras de entrada
es de tipo soft, inversiones en recursos humanos, marketing, serv. al cliente, etc. Estas
barreras son dinámicas porque se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las
existentes.
- DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial
determinado. Las barreras de entrada estáticas pueden convertirse en barreras de salida
porque los equipos que compy ya no sirven implicaran un perjuicio económico dejar de
usar los aun no amortizados o tener que comprar nuevos.
Actualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft.
MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA:
Matriz de 2 x 2 donde se representa a la percepción del consumidor con relación a sus
necesidades pero en fn. de las características actitudinales que toma como referencia en la
elección que puedan satisfacerla. Toma como ejemplo dos gdes, segmentos actitudinales y
dos niveles de discriminación del grado de preferencia hacia las especificaciones.
-Segmentos actitudinales: Van desde una actitud funcional c/ relación a la necesidad y a los
prod. hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estéticos con relación a la
necesidad y a los prod., y por su parte con relación a la discriminación de las
especificaciones.
- Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde las altas especificaciones con
relación a los distintos prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como a las
suprafuncionales; hasta las bajas especificaciones referidas a los mismos.
Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa,
debemos considerar los contextos nacional e internacional los cuales pueden subdividirse en:
-Político-legal: Variables: leyes, sist. de gob., etc.
-Tecnológico: Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios
tecnológicos.
-Socio-cultural: Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretación
de la evolución de variables como moda, costumbres, o formas de vida.
-Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, etc. son variables que se deben tener en
cuenta.
LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS CONTEXTOS,
SUBCONTEXTOS Y VARIABLES INTERACTUAN ENTRE SI
COMUNICACIÓN:
- Información: Producir y transmitir un mensaje.
-Comunicación: Reparto, puesta en común, dialogo. Comunicar es cambiar.
Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos....(procesos lineales)
Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este feed-back nos permite la corrección progresiva
y permanente de la comunicación y por lo tanto, la reestructuración del sistema en forma
dinámica. De esta forma dejan de ser sola// procesos lineales.
COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la
comprensión del fenómeno percepción nos damos cuenta de que los mensajes emitidos
(codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo
cual el proceso feed-back estará “gatilladono por lo que el emisor “objetiva//” emite sino por
lo que el receptor “subjetiva//” recibe. Entonces es fundamental la percepción de quienes
recibirán nstros. mensajes.
Actitud
Actitud
Altas
especificacione
Bajas
especificacione
‘60 y’70: El planea’ estratégico se asoció demasiado al concepto de formalicen de
estrategias. Pero no se podía implementar. La estrategia se decía pero no se hacia.
‘80: Se desarrollaron modelos para la implementación de estrategias, éstos apuntaban a la
acción, a los hechos concretos. La clave de la implementación parecía ser la cultura.
ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la formación de la estrategia (es un proceso
permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se forma en el 1 de la empresa
y éste, una vez “consensuada”, la comunica al resto de la org.
La Estructura, la Cultura y la Estrategia se van influyendo mutuamente.
Aunque el 1 de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aquí se vaya
formando una estrategia que influirá sobre la Cultura y la Estructura de la empresa,
estos dos (a su vez) se influirán mutua// e incluso harán que la estrategia funcione o
no.
“RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA.
EDICIONES MACCHI.
“ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA Y
JORGE HERMIDA. EDICIONES MACCHI.
“RE-CREANDO EMPRESAS” MALFITANO CAYUELA. EDICIONES INTEROCEÁNICAS.
“GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA” JEAN-PAUL SALLENAVE. GRUPO
EDITORIAL NORMA.
“ UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS” RUSSELL ACKOFF. LIMUSA
NORIEGA EDITORES.
CONCEPTOS:
Crisis de Integración: revisar, reorganizar lo que tenemos.
Crisis de Ruptura: cambian cosas fundamentales. Se incorporan más variables.
Variables que determinan el tamaño de la empresa:
- Cantidad de empleados (grupo pequeño, primario o secundario). (conformaº grupal).
- Volumen de operaciones (complejidad y cantidad).
- Nivel tecnológico (tipo de actividades).
- Capital.
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
DIMICA
División de las tareas: dividirlas en ADMINISTRATIVAS (trabajan con información) y
OPERATIVAS (trabajan sobre realidades). Esto es una “Especialización Primitiva”.
Especialización: está intima// ligada con Departamentalización.
Departamentalización: tengo un conj. de tareas y un conj. de personas. Asigno una tarea
a c/u (división del trabajo). Se agrupan tareas homogéneas, existen distintos criterios para
departamentalizar pero siempre teniendo como obj. que la empresa quede estructurada en
deptos. o subs. menores para operar con eficiencia.
Divisionalización: departamentalización con obj. funcional// autónomos. Misma empresa,
distintas divisiones (div. autos, div. camiones).
Delegación: tiene que ver con el “paquete” una persona cede una tarea a otra + la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, así como la autoridad y los
medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de : controlar, revisar,
registrar y definir lo que se delega.
Empresarización: (holding) legal// es una empresa pero en realidad son distintas
empresas autónomas e independientes, al margen de quien tiene el capital.
Planear: Proyectar el futuro, es “una toma de decisiones anticipada”; lo que quiero ser en
el futuro y como voy a llegar a ese estado.
Descentralizar: delegar la toma de decisiones. En la descentralización existe delegación
de rutinas, normas y procedi’. Puedo delegar todas las tareas, pero las decisiones que hay
que tomar me desbordan lo que implica descentralizo algunas o muchas tomas de
decisiones. Las metas no las puedo descentralizar porque están en el 1. las políticas
(planea’) y los programas. Si ambos están descentralizados existe una
DESCENTRALIZACIÓN TOTAL, si sólo se descentralizan los programas existe una
DESCENTRALIZACIÓN PARCIAL.(ver)
Centralización: concentrar la toma de decisiones.
Diacrónico: tiene que ver con lo dinámico.
Responsabilidad: es sobre todo.
Autoridad: se ejerce sobre el inmediato inferior.
Control: contestar lo que se planeó Vs. lo que se logró.
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los
objetivos. Nunca se delegan.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto), para
7/95 ( cuándo). Las puedo negociar.
Programas: tiene relación con las operaciones. Cómo se van a utilizar los recursos
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL:Con el creci’ de las empresas cambia el subsistema
estructural porque se debe modificar la estructura para crecer.
Administración Actividades
La adm. se de- Crecen. (*)
be adaptar(*)al
creci’ de las
actividades .
Subs. estructural
CLASIFICACIÓN DE TAREAS:
Tareas
DOS FORMAS DE REPRESENTAR UNA ORGANIZACIÓN:
Delegación
rutina
norm
procedimient
ADMINISTRATIV
Descentralizac
OPERATIV
Departamentaliz
coordinaci
planeamie
control
Departamentaliz
Descentralizaci
ón
PROCESO COMUNICACIONAL :
- Tradicional: lenguaje como instrumento. (trae inconvenientes en la relación ideas-acción)
- relacional: compromiso que genera en las personas la utilización del lenguaje.
La comunicación vincula ideas-ejecución-acción dentro de un marco interpretacional.
IDEAS (estrategias) ACCIONES(ejecución de planes y programas)
ORGANIZACIONES: Se crean por medio de una red de comunicación que compromete a la
gente para realizar acciones coordinadas orientadas al logro de objetivos y metas (sist.
político).
Usar lenguaje implica crear estructuras de ideas, etc. que derivan en otras ideas, etc., esto
implica una ACCIÓN RECURRENTE. Existe simultánea// un marco de suposiciones (que se
apoya en el interpretativo) denominado TRASFONDO DE LA ESCUCHA.
COMUNICACIÓN: Lenguaje
Lenguaje sus actos al generar compromisos implican un conj. coordinado de acciones.
es parte de la estructura.
PROCESO COMUNICAIONAL: Su sustancia es el procesa’ de la información.
Conceptos que inciden:
- Dominio: conocimiento que tiene una persona sobre su tarea.
- Comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que su uso generan.
- Conversaciones para la acción: deriva de la red de comunicaciones vinculada a los actos
lingüísticos y los compromisos que el uso de éstos generan.
- Trasfondo de la escucha: proceso conversacional, crea un marco de interpretaciones y
práctica.
La administración concebida desde los nuevos conceptos de lenguaje va a implicar un
accionar + creativo y la eficiencia será alcanzada con menor stress.
LAS ACCIONES: qué es el hacer?
Accionar: Conjunto de decisiones que conforman el planea’ y la programación orientadas a
concretar metas y al hacer” como un hecho ejecutable aislado. La acción de comunicar se
efectúa para coordinar acciones que realizamos a través del uso del lenguaje.
ante
ahor
descripció
acción (una de las bases de la teoría del
POLÍTICO
ESTRUCT.
DECISORI
O
OPERATI
VO
4
3
2
1
1) nivel pol. a alta
2) dirigencia intermedia
3) jefaturas
4) operaciones (vendedores, obreros).
4
3
2
1
COMUNICACIÓN (facilita
el vín
SE GENERA EL COMPROMISO CUANDO EXISTE UNA ACEPTACIÓN DE LOS PEDIDOS
QUE SE EFECTÚEN.
LENGUAJE:
- tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las cosas se hagan.
- compromiso: generados por actos del habla, se utiliza en forma coordinada el lenguaje para
hacer actividades entrelazadas en forma conjunta.
DINÁMICA ESTRUCTURAL:
GREINER:
Las oportunidades exteriores del mundo determinan la estrategia de la empresa, quien a su
vez determina su estructura organizativa.
5 dimensiones (fases) para el modelo de desarrollo para una org.:
1- Edad de la org. (dimensión esencial)
2- Tamaño de la org. (tamaño o nivel de acts.)
3- Grados de evolución. (integración)
4- Grados de revolución. (ruptura)
5- Grado de crecimiento de la industria.(rapidez c/que ocurren 3 y 4 tiene que ver c/el
entorno).
Entre cada fase hay una crisis o grado de revolución que marca un punto de no retorno.
Entre las crisis se ubican los grados de evolución. (influencias estructurales que terminan
exigiendo adecuaciones a una nueva realidad organizacional. considera a las org. en forma
diacrónica analizando su evolución las variables de la conducta (resistencia al cambio).
Evolutivo: Manejo administrativo es para crecer.
Revolucionario: Manejo administrativo debe resolverse antes para que el creci’ pueda
continuar.
Cada fase es al mismo tiempo un efecto de la fase previa y una causa para la próxima.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: no le da gran importancia pero no se observan ni
ambigüedades, ni polisemias.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Teoría diacrónica y búsqueda de variables que intervienen
dinámica// en el proceso.
VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: (5)
Edad de la org., tamaño de la org., grados de evolución, grados de revolución, grado de
creci’ de la industria.
DALE:
5 FASES.
Escala de análisis utilizada:
doble escala, edad y tamo
de la org.
momentos específicos
llamados de revolución o
crisis.
7 FASES.
Escala de análisis utilizada:
sólo tamaño organizacional
pero incluye la cantidad de
miembros que conforma la
org. en c/u de los periodos
considerados.
momentos en los cuales
aparecen dificultades en la
estructura como
consecuencia del creci’ . A
esos momentos los ubica en
fn. del nº de miembros, lo
que supone un momento
GREI NER
DALE
Para DALE los problemas en las estructura que se presentan son:
- División del trabajo y formulación de los objetivos.
- Delegación de responsabilidad y ajuste de los individuos a la org.
- Delegación de + fns. administrativas: Alcance de control.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: = que GREINER.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Modelo diacrónico con < precisión. A veces mezcla
evolución con revolución (periodos 4 y 5).
VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño de la org., nº de miembros,
momentos en los que se presentan problemas, tipos de problemas:
tipos de problemas :
HALL:
Contempló: tamaño, complejidad y formalización.
Variable tamaño: Lo considera a nivel sincrónico (estático) y después en forma diacrónica
(dinámica). Rdo.: el creci’ tiende a alterar el equilibrio de la org.
Su referencia a las fases de creci’ se parecen a GREINER o a los niveles de
problematización de DALE. Le asigna también importancia a las variables del contexto en su
nivel de influencia sobre la estructura.
Variable complejidad: Para HALL está formada por: * diferenciación horizontal(
departamentalización) * diferenciación vertical(
delegación y descentralización) * dispersión espacial(
puede actuar c/ los 2 anteriores y hasta ser un efecto de éstos. > dispersión geográfica, >
complejidad).
Variable formalización: Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y quién debe
realizar las tareas. Su º se aprecia en la concentración del poder y por ende en la
centralización de las decisiones, sobre los miembros actúa reduciendo su iniciativa personal.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: Es muy riguroso, precisión semántica.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Explica nivel de influencia y de la conducta y del comporta’
humano dentro de la org. Concepción diacrónica (para aspectos específicos no descarta lo
sincrónico).
VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño, complejidad y formalización. Y
aunque no las incluye contexto y conducta.
TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
- formulación de obj. y división del trabajo.
- delegación de responsabilidades.
- delegación creciente (alcance de control).
- exceso de carga en el dirigente.
- staff.
- coordinación de fns.
- descentralización.
Teoría explicativa y descriptiva de la estructura de las org., que contemple dinámica// a todas
sus etapas.
ASPECTOS SEMÁNTICOS Y METODOLOGICOS: Se considera a la estructura como un
conj. de relaciones entre los distintos componentes que la sustentan. El análisis será
diacrónico, es decir, acompañará al objeto en su º de evolución e intercambio con el
contexto. Se vinculan las distintas variables entre sí.
El marco que envuelve a la TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL incluye tres
niveles:
1) Análisis de la influencia del contexto sobre las variables estructurales.
2) Análisis estructural. Análisis de las relaciones entre las metas y recursos con el tamaño y
la composición grupal.
3) Análisis proposicional. Análisis de las relaciones entre las proposiciones estructurales con
los sist. de acts. y las distintas alternativas de conducta individual y grupal de las org.
RED DE METAS:
Surgen tres alternativas básicas:
1) Que los recursos se reinviertan en la org. con el obj. de hacerla crecer.
2) Que no se reinviertan y se distribuyan entre los miembros. La org. no crece.
3) Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta. La org. crece en forma lenta y
controlada.
Según las influencias del medio, las org. pueden necesitar o no crecer para sobrevivir.
1) y 3) variables cuantitativas.
Bibliografia:
"Administracion y Estrategia" de Eduardo Kastika
"Recreando Empresas" de Cayuela
"La quinta Disciplina" Peter Senge

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 8). Conceptos importantes de administración. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/conceptos-importantes-de-administracion/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Conceptos importantes de administración". GestioPolis. 8 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/conceptos-importantes-de-administracion/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Conceptos importantes de administración". GestioPolis. julio 8, 2002. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/conceptos-importantes-de-administracion/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Conceptos importantes de administración [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/conceptos-importantes-de-administracion/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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