Clima y cultura organizacional en una Universidad

Comparación del clima y la cultura organizacional en el
Departamento de Ciencias Económico-Administrativas antes
y después del cambio al Campus
RESUMEN
El presente estudio compara las percepciones del clima y la cultura organizacional de los
maestros del departamento de Ciencias Económico-Administrativas del Instituto
Tecnológico de Mérida.
Se aplicó el instrumento elaborado por Parker en 1998 donde se miden las dimensiones
de confianza, cooperación, respeto, comunicación y claridad de rol aplicando el
instrumento antes y después del cambio de la carrera de Administración al Campus
Poniente.
Todas las dimensiones obtuvieron puntuaciones positivas, tanto antes como después del
cambio. El respeto es el que obtuvo puntuaciones más altas. En la comunicación se
encontraron puntuaciones muy extremas. La claridad de rol parecen mejorar después del
cambio. La confianza disminuye después del cambio.
En cuanto a la cultura organizacional se concluye que los maestros del área perciben a la
institución como: colaboradora, trabajadora, abierta, amistosa pero inconsciente. Después
del cambio lo maestros la consideran además desorganizada y competitiva.
ABSTRACT
The following research compares the organizational climate and culture as it is percieved
by the teachers at the departament of ciencias económico administrativas at the Instituto
Tecnológico de Mérida.
Truogh the application of the instrument developed by Parker (1998) the following
dimensions are measured: respect, thrust, cooperation, communication and rol clarity. The
instrument was applied before and after the relocation of the Administration carrer at the
West campus.
All dimensions reported positive scores before and after the change.The higher scores
were obtained in respect. Communication has scores in both extremes. Rol clarity
showed improvement with the change. Thrust decreases with change.
The teachers percieve the culture as colaborative, hard working, friendly, but unconscious.
After the change becomes desorganized and competitive.
CAPITULO I
Planteamiento del problema
La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes, que comparten los integrantes de una organización y que influyen en la toma
de decisiones y e otras actividades (Aguado, en red, 2004). Es el sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distingue de
las otras (Ramírez, 2000). La cultura no solo es una fuente de significado y control, sino
que también promueve lo que el empleado debe de hacer y decir (Peña y cols, 1990).
La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante, conformadas
por una serie de subculturas, a las que suele denominarse departamentos (Ramírez,
2000).
De esta manera el Instituto Tecnológico de Mérida, como institución, posee su propia
cultura dominante y puede suponerse que cada carrera o departamento que lo conforman
sería una subcultura distinta. Cada subcultura dentro de la organización refleja
problemas, situaciones y experiencias propios. Así, el Departamento de Ciencias
Económico - Administrativas puede considerarse como una subcultura con sus propias
características, pero no deja de formar parte de la cultura institucional que le da sentido e
identidad.
Como departamento tiene la función primordial de vigilar la formación de los alumnos de
su carrera, pero a su vez, no se puede dejar de reconocer que tiene valores y creencias
propias que de alguna manera se traducen en las acciones docentes y por consecuencia
repercuten en la formación de estos educandos.
Valdría la pena cuestionar qué valores se están transmitiendo, ya que muchas veces en el
trabajo docente no se es consciente de las actitudes, valores y creencias propias del
maestro. Si conociéramos estas se podría analizar si son las adecuadas, si son las que se
desean transmitir y si son las que conducen a un mejor desarrollo como maestros y como
institución.
Por otro lado se encuentra el clima organizacional, factor importante e influyente en el
comportamiento de quienes laboran en un centro de trabajo. El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los
miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas (Bustos, Miranda
y Peralta, en red).
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformado lo que
denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran (Aguilar, Pereyra y Alcazar, en red).
Para conocer tanto la subcultura como el clima organizacional es necesario cuestionar a
los maestros sobre sus propias percepciones en torno a ellos. Dado que la gama de
valores puede ser extensa, para cada organización, algunos autores proponen diferentes
factores para analizar, en particular, Parker (1998) propone que se consideren las
siguientes dimensiones para evaluar el clima organizacional: confianza, respeto,
colaboración, comunicación y definición de roles, como aquellos mínimos indispensables
para comenzar con un análisis que permita acercarse a la realidad de la organización.
Por otro lado, este mismo autor propone una serie de valores para definir la cultura.
El departamento de Ciencias Económico Administrativas ha experimentado en el último
año cambios trascendentales ya que en Agosto de 2003 se trasladó a un edificio nuevo, el
Campus poniente ubicado a varios kilómetros de distancia de su anterior edificio. El
nuevo campo alberga únicamente a la carrera de Administración, separándola de las otras
carreras. Es de esperarse que este traslado físico haya demarcado más claramente las
características de su propia subcultura y pudiera haber afectado de alguna manera el
clima de este departamento.
El presente estudio considera que conociendo la realidad de esta institución será posible
evaluarla a fin de determinar si este cambio en ubicación ha generado cambios en la
subcultura y clima organizacional y si estos han sido positivos o negativos. Es conociendo
la realidad actual como se podrán desarrollar planes de acción en los aspectos que el
estudio reporte como necesarios.
Preguntas de investigación
¿Cómo era percibida la cultura organizacional por los maestros del departamento de
Ciencias económico administrativa antes del cambio de campus?
¿Cómo era percibido el clima organizacional por los maestros del departamento de
Ciencias económico administrativa antes del cambio de campus?
¿Existen diferencias en la cultura organizacional según es percibida actualmente por los
maestros en comparación con la anterior?
¿Existen diferencias en el clima organizacional según es percibida actualmente por los
maestros en comparación con la anterior?
En caso de existir diferencias, estas ¿son favorables o desfavorables?
¿Existen diferencias en la percepción de la cultura organizacional o en el clima
dependiendo del tiempo de adscripción y/o genero?
¿Cuál de las dimensiones analizadas se percibe como la de mayor problemática?
Objetivos de Investigación
Identificar los cambios en la cultura y el clima organizacional del departamento de
Ciencias Económico - Administrativas según es percibida por los maestros antes y
después del cambio de campus, identificando los efectos de este cambio en la cultura
organizacional.
Justificación
El objetivo de toda institución educativa es lograr egresados de calidad, que respondan a
las necesidades de la región en el momento que les corresponde vivir. La formación de
estos alumnos depende de varios factores. Entre estos factores uno de vital importancia
es el maestro. El cómo los maestros perciben el ambiente de trabajo se reflejará
directamente en la calidad del mismo.
La organización es responsable de cuidar la armonía y el bienestar de los miembros que
la forman. Corresponde pues, a la institución favorecer estrategias que permitan la mayor
satisfacción y mejor adaptación de los docentes a su ambiente de trabajo, con el fin de
que a su vez, alcancen los objetivos en la formación de los educandos.
En una institución con más de 40 años de servicio, como el Instituto Tecnológico de
Mérida, se tiende a perder de vista a los individuos con sus motivaciones y necesidades,
lo cual repercute significativamente en conductas tales como frustración, desinterés,
apatía, descontento, inconformidad e incluso agresividad.
Es vital que la institución conozca la cultura y vigile el cima organizacional, ya que este
influye directamente sobre el nivel motivacional de su personal. Esta motivación permite
establecer relaciones satisfactorias de interés, participación y colaboración.
Todo cambio genera a su vez otros cambios. Es conveniente aprovechar estas
oportunidades para que estos cambios generen cambios positivos. Aprovechando las
circunstancias especiales que esta viviendo el departamento, es conveniente analizar la
situación actual para promocionar actitudes, valores y creencias positivas que resulten en
una cultura organizacional más positiva y por ende en un mejor clima para trabajar.
CAPITULO II
Revisión de la Literatura
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés
desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El
desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas
conductas e inhiben otras. El clima organizacional está determinado por la percepción
que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera
de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional. (Castillo, Del Pino y Espinosa, 2000, en red). Por tanto, debe tenerse en
cuenta sin embargo que el Clima tiene un carácter más frágil, cambiante y temporal que la
Cultura la cual es más duradera. Podría establecerse que el clima laboral es el resultado
que tiene una cultura organizacional cuando es filtrada a través del liderazgo que la
organización tiene, en un momento determinado, sobre los empleados (Flores, 2004).
Existe cierta congruencia entre los diferentes autores en cuanto a la definición del término
cultura organizacional. Becker (1982) define cultura organizacional como un sistema de
significado compartido entre sus miembros que distingue a una organización de otra. Por
su parte Perrazo (2000), considera que la cultura organizacional está constituida por las
presunciones compartidas que orientan la conducta de los miembros y ponen de
manifiesto sus valores Aguado (en red) está de acuerdo en que la cultura pone de
manifiesto los valores, ideales y creencias que comparten sus miembros y que estos son
perdurables, de tal manera que pueden dar forma al comportamiento. Así la cultura
organizacional no solo está constituida por elementos identificables y comunes a sus
miembros, sino que además, estos influyen de alguna manera en su comportamiento.
El interés por la cultura organizacional, como ya se mencionó anteriormente, se
incrementó en la década de los ochenta y comenzó a considerarse fundamental su
comprensión, como parte integral de proceso de administración, comenzó a usarse como
instrumento para mejorar las propias organizaciones (DeSouza, 1988). La cultura se
transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinámica organizacional (Castillo, y cols, 2000, en red).
Formación de una cultura
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella
(Chiavenato, 2000). La visión del mundo de los fundadores de una organización tiene un
peso significativo sobre la forma en que se hace y se piensa en la organización en el
presente (Robbins, 1999). Son ellos quienes tuvieron la visión y ahora definen la forma
de actuación (DeSouza, 1988). De ahí que DeSouza (1988) sugiere que la cultura se va
formando entre las adaptaciones y readaptaciones de la conducta que se dan
gradualmente. Así, las costumbres y tradiciones actuales de una organización se deben
en gran medida a lo que hizo antes y al grado de éxito que tuvieron en esos empeños. La
cultura surge de el hecho de que se retienen sólo a los empleados que comulgan con las
ideas de los fundadores, los adoctrinan y socializan y ellos mismos sirven como modelos
(Robbins, 2000).
La cultura cambia y evoluciona de forma natural (Perazzo, 2000). Los cambios en el
entorno producen presiones que llevan a nuevos aprendizajes y adaptaciones. Los
nuevos miembros que ingresan a un grupo traen consigo nuevas creencias y asunciones
que influirán en la cultura actual de la organización.
Elementos constitutivos de una cultura
La cultura cumple diversas funciones en la organización. Define límites, trasmite una
sensación de identidad, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los
intereses personales aumenta la estabilidad del sistema social crea sentido y permite el
control (Robbins, 2004).
Parker (1998), concibe la cultura como la descripción informal de la organización.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la organización. Las investigaciones hechas sobre el particular
durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para
lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del
entorno laboral. El personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la
actitud de cumplir exactamente con el mínimo segundo. La segunda conclusión a que han
llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que
disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el éxito de la
organización de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es
con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las
afectan. (Palomino, en red).
Las subculturas
La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y una
variedad de subculturas (Ramírez, 2000). Estas subculturas reflejan sus propios
problemas, situaciones, experiencias. Es posible que estas subculturas se definan por
designación de departamentos y por separación geográfica. Los integrantes de un grupo
aprenden la cultura organizacional mediante historias, rituales, símbolos materiales y
lenguaje. (Robbins, 1999). Por su lado, DeSouza (1988) menciona también los ritos y
ceremonias, los tabúes, las historias y los mitos y los héroes como formas de aprender
una cultura.
Estudio de la cultura organizacional
Diferentes autores han propuesto diferentes alternativas para conocer y analizar la cultura
de una organización. Se han desarrollado algunos cuestionarios y puntos de análisis.
Algunos de ellos se encuentran en proceso de validación y otros han sido usados más
extensamente.
Desde esa perspectiva la Cultura Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el
Cultura Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan una determinada Cultura
Organizacional. Esto repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros (Goncalves, 2000).
La investigación ha señalado que la elaboración de la Cultura Organizacional es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de
los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de
sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su Cultura Organizacional que va ligado con la motivación del personal y
como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeño laboral (Goncalves, 2000).
Clima organizacional
Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una serie de
situaciones para satisfacer sus necesidades. El clima de una organización, estos es, el
ambiente interno existente entre los miembros de una organización, es algo a o cual el
individuo debe también adaptarse (Chiavenato, 2000). Cuando una persona asiste a un
trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre mismo,
quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la
empresa (Castillo, y cols, 2000, en red). A modo de entender más la diferencia que existe
entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg ,1990(en
Castillo y cols,2000) por su lado, manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los
miembros de la organización.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen (Castillo, y cols, 2000, en
red).
Este mismo autor(Chiavenato, 2000), propone que el clima organizacional está
fuertemente vinculado con la motivación de los miembros de la organización. Un clima
organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción y
depresión; en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e
insubordinación. El clima refleja la influencia ambiental en la motivación de los
participantes.
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la productividad, satisfacción, rotación, y
ausentismo en la organización (Goncalves, en red).
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de
los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas
frente a las características y calidad de la cultura organizacional (Arévalo, en red).
Según Parker (1998) los elementos a analizar en una organización son: confianza,
cooperación y colaboración, respeto, comunicación y claridad de rol.
La confianza se refiere según Boon y Colmes (1991) a la esperanza positiva de que otra
personas no se conducirá de forma oportunista. Para Parker (1998) esta otra persona
son los compañeros y supervisores. En la medida en que conocemos a alguien y que la
relación madura, nos sentimos más seguros de nuestra capacidad de abrigar una
esperanza positiva Robbins (2004).
La colaboración es definida por Robbins (2004) como cuando se desean satisfacer las
necesidades de otros. Para Parker (1998) este es un factor determinante para trabajar
dentro de un grupo o con otros grupos.
El respeto se refiere a al conocer el valor propio y honrar el valor de los demás es la
verdadera manera de ganar respeto. Respeto es el reconocimiento del valor inherente y
los derechos innatos de los individuos y de la sociedad. Estos deben ser reconocidos
como el foco central para lograr que las personas se comprometan con un propósito más
elevado en la vida. (Oxford, Leadership Academy, 2004).
La comunicación implica la transferencia de información y significado de una persona a
otra (Chiavenato, 1997). Para Parker (1998) no solo abarca lo oportuno de la
comunicación, sino también que tan completa sea esta.
En una organización, el «rol» o «papel» de cada uno sería un conjunto de expectativas de
conducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se espera de quien
desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona que sea (Kahn y Quinn,
1970).
A este conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrón de conductas
apropiado al puesto que se ocupa, también se le denomina rol, por afinidad con el teatro,
donde se llamaba así al papel (físicamente era un rollo de pergamino) que se asignaba a
cada actor o actriz para interpretarlo y que determinaba qué tipo de conductas se
esperaban de estos actores o actrices durante la representación. La idea que conlleva el
concepto de rol es que hay conductas que se adscriben a determinadas posiciones en sí,
no importa quién las ocupe ( Peiró,1990).
Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten
negativamente en el bienestar psicológico. Se las considera como fuentes de tensión para
la persona que así las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen
al estrés en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y
cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participación, la inseguridad
en el empleo, etc. (Ironson,1992).
El clima organizacional es susceptible a los cambios. Es modificable con el paso del
tiempo o por la influencia de algunos factores como los analizados previamente:
comunicación, cooperación, claridad del rol, etc.
Cambio organizacional
La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se
respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen
labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una
empresa se han empeñado en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de varias
personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden
adoptar (Palomino, 2001).
Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad
del entorno laboral. A corto plazo, la administración autocrática no puede mantener
progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno
laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y
renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las
instituciones esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores y
predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo segundo. La mayor parte de
las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye
con el éxito de la organización de una manera significativa. El simple hecho de cumplir
con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las
decisiones que las afectan. (Palomino, 2001).
El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral
de los integrantes
CAPITULO III
Diseño de Investigación
Este estudio es de tipo longitudinal de evolución de grupos de acuerdo a la clasificación
de Hernández, Fernández y Baptista (1998). Pretende comparar los cambios reportados
por un grupo de personas al producirse de manera natural un cambio de ubicación física y
separación de las demás carreras de la institución en cuestión.
Hipótesis
Ho: “No existen cambios significativos en el clima y la cultura organizacional del
departamento de Ciencias Económico-Administrativas del Instituto Tecnológico de Mérida
antes y después del cambio de ubicación.”
Hi: “Las mujeres tienen una perspectiva más positiva de la cultura organizacional que los
hombres”
Hi: “El 60% de los maestros considera que la comunicación es la dimensión más débil de
ésta organización”.
Hi: “Los maestros de tiempo completo tienen una percepción más negativa de la cultura
de la organización que los maestros de tiempo parcial tanto en la medición antes del
cambio como después”.
Las variables identificadas en estas hipótesis son:
Cultura organizacional: medida a través de la puntuación obtenida en las cinco
dimensiones propuestas por Parker.
Género: según cada participante lo reportó en cada cuestionario.
Tiempo completo: con un contrato por 40 horas.
Tiempo Parcial: cualquier número de horas por debajo de 40.
Problemas de comunicación: serán consideradas como problema todas aquellas
puntuaciones por debajo de 10 puntos.
Sujetos
La población está constituida por todos aquellos maestros adscritos al departamento de
Ciencias Económico-Administrativas del Instituto Tecnológico de Mérida. Es posible que
de un semestre a otro hubiera cambios en cuanto a los maestros de este departamento.
Algunos maestros salen de sabático, por incapacidad, cambio de adscripción, o jubilación.
Por otro lado algunos maestros se incorporan ya sea por contratación, suplencias o por
finalizar una licencia, entre otras razones. A pesar de esto, estos cambios son
relativamente escasos.
El total de maestros adscritos al departamento de Ciencias Económico-Administrativas al
momento de la investigación fue de 103. Se tomó una muestra de maestros voluntarios,
ya que aunque a todos se les entregó la encuesta para contestar algunos no quisieron
colaborar. El número total de maestros que contestaron en la primera medición fueron 42
y en la segunda 37.
Instrumento
El instrumento utilizado para realizar este estudio fue elaborado por Glenn M.Parker
(1998). Fue desarrollado en conjunto con una intervención de desarrollo organizacional.
La selección de los ítems en la escala original se deriva de una serie de sesiones de
Focus Group, a fin de identificar aquellas dimensiones principales de las organizaciones
desde la perspectiva de los empleados. Mediante esta técnica se identificaron 5
dimensiones de gran preocupación de los empleados estos son:
Confianza: el nivel de confianza en sus compañeros y empleadores
Cooperación y colaboración: descrito como trabajo en equipo
Respeto: la forma de tratarse unos a otros
Comunicación: grado en que la información era completa y oportuna.
Claridad de rol: definición de las funciones de cada empleado en particular
El cuestionario consta de 25 aseveraciones, una pregunta abierta y una con una lista de
adjetivos de los cuales se debe seleccionar únicamente 6 de ellos. Las opciones de
respuesta de los 25 primeros ítems son una escala de Lickert que van de casi nunca a
casi siempre. El sujeto requiere aproximadamente quince minutos para responder este
cuestionario. Además había una hoja adicional donde el maestro escribía su nombre,
edad, tiempo de antigüedad en el sistema y en el departamento, horas de nombramiento y
horas frente a grupo.
Para calificar este cuestionario se suman los ítems correspondientes a cada dimensión
como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1
Lista de ítems que pertenecen a cada dimensión
Confianza Cooperación y
colaboración
Respeto Comunicación Claridad de Rol
12345
6 7 8 9 10
1 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 24 24 25
Fuente: Creción propia
Se obtienen los totales de cada dimensión y a mayor puntuación mejor calidad de la
cultura organizacional. En base a esto se hace un diagnóstico de la cultura.
Estos cuestionarios se aplicaron de manera individual y personalizada. Se le entregaba el
cuestionario si el maestro podía contestarla en ese momento se esperaba que terminar
para recogerla. En caso de que el maestro no pudiera contestarla en el momento o
deseara hacerlo en otro momento se determinaba el día y la hora para recogerla.
Procedimiento
Antes de comenzar la primera parte de la investigación se pidió la autorización de la jefa
del Departamento de Ciencias Económico Administrativas del Instituto Tecnológico de
Mérida. Una vez autorizado el estudio se solicitó la información relativa a los
maestros adscritos a este departamento. Se elaboró una lista con los nombres y apellidos
de estos. Se procedió a determinar los horarios en los que asistía cada uno de ellos a
laborar. Se aplicó el cuestionario a cada uno de los maestros de manera individual.
El cambio al nuevo campus fue en el transcurso de junio a agosto de 2003. La encuesta
se aplicó nuevamente en enero de 2004, a fin de que los maestros ya tuvieran un tiempo
de adaptación al nuevo campus. En esto ocasión nuevamente se solicitó la lista de
maestros adscritos al neo campus y se procedió a aplicar la encuesta e manera individual
CAPITULO IV
Análisis de los resultados
En este capítulo se presenta el análisis de los datos demográficos antes y después del
cambio al nuevo campus. El análisis de las variables del clima y la cultura organizacional
se realiza para los dos momentos, haciendo comparaciones entre ellos. Finalmente, se
presenta la relación entre los datos y las variables de antigüedad, género, y horas de
nombramiento.
Como se menciona en el procedimiento, la encuesta fue aplicada en dos momentos: el
primero en el ITM de la calle 60, y posteriormente una vez instalados en el campus
poniente.
Datos demográficos
En este espacio se describen las características de género de los participantes,
antigüedad en el instituto, antigüedad en la carrera, horas de nombramiento y horas
asignadas a la carrera.
Primera aplicación.
En la primera encuesta la proporción entre hombres y mujeres fue de 51 a 49%
respectivamente. Dado que la participación de los maestros fue voluntaria, no se pudo
hacer equivalente la proporción entre ambos géneros (ver tabla 2).
Tabla 2
Distribución de maestros por género
24 51.1 51.1
23 48.9 100.0
47 100.0
Hombre
Mujer
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Mas del 50% del personal tiene 40 horas y menos del 10% tiene menos de 20 horas, por
lo que se puede considerar que en su mayoría es gente que permanece durante ocho
horas diarias en la institución (Ver figura 1).
40 horas
De 30 a 39 hrs.
De 20 a 29 hrs.
De 15 a 19 hrs
Figura 1. Distribución de los maestros por horas de nombramiento.
El 30% del personal tiene entre 21 y 29 años de antigüedad en la institución, y un 25%
tiene entre 11 y 15 años, en general hay más personal entre 16 y 30 años que entre 1 y
15 años de antigüedad, por lo que la mayoría de ellos han laborado un número
considerable de años en la institución. (Ver tabla 3).
Tabla 3
Distribución de los maestros por antigüedad en el Instituto
2 4.3 4.3
8 17.0 21.3
12 25.5 46.8
6 12.8 59.6
14 29.8 89.4
5 10.6 100.0
47 100.0
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a 29 años
mas de 30 años
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Además del tiempo de antigüedad en la institución es importante considerar los años que
ha formado parte del departamento de Ciencias Económico-Administrativas. A este
respecto se encontró que el 90% ha pertenecido a este departamento por más de 6 años
(Ver tabla 4).
Tabla 4
Distribución de los maestros por antigüedad en la carrera
5 10.6 10.6
11 23.4 34.0
10 21.3 55.3
8 17.0 72.3
9 19.1 91.5
4 8.5 100.0
47 100.0
De 1 a 5 años
De 6 a 10os
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a 29 años
mas de 30 años
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
La mayoría (60%) trabaja un horario partido (tabla 5), es decir que cubren parte de su
tiempo en la mañana y parte por la tarde. Estos maestros podrían apreciarlas diferencias
entre los turnos de trabajo, si las hubiera.
Tabla 5
Horario de los maestros de la primera aplicación
2 4.3 4.3
13 27.7 31.9
4 8.5 40.4
28 59.6 100.0
47 100.0
no contestó
matutino
vespertino
ambos
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Segunda aplicación.
En la segunda encuesta se presenta una diferente proporción entre hombres (60%) y
mujeres (40%) (ver tabla 6), respecto de la primera encuesta.
Tabla 6
Distribución de maestros por género
Al igual que en la primera encuesta más del 50% del personal tiene 40 horas y menos del
10% tiene menos de 20 horas, por lo que se puede considerar que en su mayoría es
gente que permanece durante ocho horas diarias en la institución. (ver figura 2).
40 horas
De 30 a 39 hrs.
De 20 a 29 hrs.
De 15 a 19 hrs
Figura 2. Distribución de los maestros por horas de nombramiento.
Nuevamente, al igual que en la primera aplicación, el 30% del personal tiene entre 21 y 29
años de antigüedad en la institución, y el 17% lo comparte el personal con más de 30
años y el rango entre 16 y 20 años, en general hay más personal entre 16 y 30 años que
entre 1 y 15 años de antigüedad, por lo que la mayoría de ellos han permanecido más
tiempo en la institución (Ver tabla 7).
Tabla 7
Distribución de los maestros por antigüedad en el Instituto
2 5.7 5.7
5 14.3 20.0
5 14.3 34.3
6 17.1 51.4
11 31.4 82.9
6 17.1 100.0
35 100.0
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a 29 años
mas de 30 años
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
A pesar del tiempo de antigüedad en la institución es importante considerar los años que
ha pertenecido al departamento de Ciencias Económico-Administrativas. A este respecto
se encontró que el 88% de esta segunda muestra ha pertenecido a este departamento por
más de 6 años, muy semejante al 90% encontrado en la primera aplicación (Ver tabla 8).
Tabla 8
Distribución de los maestros por antigüedad en la carrera
4 11.4 11.8
8 22.9 35.3
6 17.1 52.9
6 17.1 70.6
10 28.6 100.0
34 97.1
1 2.9
35 100.0
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a 29 años
Total
No contestó
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
En la tabla 9 se puede apreciar que la mayoría (57%) trabaja un horario partido, pudiendo
apreciar las diferencias entre la mañana y la tarde. Se recordará que en la primera
aplicación los maestros con este horario eran el 60%.
Tabla 9
Horario de los maestros
13 37.1 37.1
2 5.7 42.9
20 57.1 100.0
35 100.0
matutino
vespertino
ambos
Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Análisis de los resultados de Clima Organizacional
Se recordará que la prueba consiste en 25 reactivos agrupados en 5 categorías o
dimensiones, a saber, confianza, cooperación y colaboración, comunicación, respeto y
claridad de rol. Se analizarán cada una de estas dimensiones haciendo mención de la
primera y segunda aplicación señalando las diferencias o similitudes entre ambas.
Dimensión: Confianza.
Antes del cambio al campus poniente, el grupo encuestado obtuvo un puntaje superior al
término medio respecto a la variable “confianza”. Esto significa que experimentaban un
nivel de confianza positivo hacia sus compañeros y superiores. Se encontró que la
media de las calificaciones fue de 16.23 con una DE de 2.39. La calificación mínima
obtenida fue 10 y la máxima 21 (Ver figura 3)
Valores de la Dimensión "Confianza"
22.020.018.016.014.012.0
Frecuencia
20
10
0
Figura 3. Valores alcanzados en la primera aplicación en la Dimensión Confianza.
En la encuesta aplicada después del cambio de campus, se observa que disminuye la
confianza aunque no de forma significativa, siendo la calificación promedio de 15.77 con
una DE de 2.13. En este caso la calificación mínima fue de 12 y la máxima de 20. Las
opiniones de los maestros se vuelven ligeramante más homogéneas y aunque hay una
disminución en la media, esta no es significativa, como ya se mencionó. (Ver figura 4)
Valores de la Dimensión "Confianza"
20.018.016.014.012.010.0
Frecuencia
14
12
10
8
6
4
2
0
Figura 4. Valores alcanzados en la segunda aplicación en la Dimensión Confianza.
Dimensión: Cooperación y Colaboración.
Tanto antes como después del cambio de campus, la media del grupo se sitúa alrededor
de los 17 puntos (16.82 y 17.05 respectivamente), esto demuestra que en cuanto a la
cooperación y colaboración se percibe una actitud positiva, arriba del promedio. Aunque
exista una diferencia entre antes y después esta no es significativa, ya que el puntaje
mínimo en ambas es de 10 y el máximo 22 y23 respectivamente (Ver figura 5 y 6).
Valores en la Dimensión "Cooperación y Colaboración"
24.022.020.018.016.014.012.010.0
Frecuencia
20
10
0
Valores de la Dimensión Cooperación y Colaboración
22.020.018.016.014.012.010.0
Frecuencia
12
10
8
6
4
2
0
Figura 5. Valores alcanzados en la primera Figura 6. Valores alcanzados en la
aplicación en la Dimensión Cooperación. segunda aplicación en la
Dimensión
y Colaboración. Cooperación y Colaboración.
Dimensión: Respeto.
La percepción del respeto parece haberse mantenido constante a un nivel superior a la
media, a pesar del cambio. Esta dimensión resultó ser la más alta de todas en ambas
aplicaciones como se puede observar en la tabla 10.. No hay diferencias entre los
puntajes máximos y la diferencia en los mínimos no es significativa.
Tabla 10
Puntajes obtenidos en ambos grupos de la dimensión Respeto
Antes Después
Media 20.40 19.97
Desv. Estándar 2.62 2.92
Puntaje Mínimo 16 14
Puntaje Máximo 25 25
Dimensión: Comunicación.
La percepción de los maestros es que la comunicación no ha mejorado significativamente,
ya que antes del cambio la Media era de 15.72 y después de 15.80, siendo la DE igual en
ambas aplicaciones (2.62). Esto parece señalar que no hubo cambio posterior a la
reubicación del campus. Sin embargo, a diferencia de las otras variables, los puntajes
mínimos obtenidos son los más bajos en ambos momentos de la prueba, alcanzando
valores de 8 y 6 puntos respectivamente. Esto parece indicar que aunque la media del
grupo está en el promedio, hay un grupo de maestros que piensa que el nivel de
comunicación es deficiente,. La tabla 11 muestra los principales datos obtenidos.
Tabla 11
Puntajes obtenidos en ambos grupos de la dimensión Comunicación
Antes Después
Media 15.72 15.80
DE 2.62 2.62
Puntaje Mínimo 8 6
Puntaje Máximo 25 24
Dimensión Claridad de Rol.
Esta variable muestra cierta mejoría ya que antes del cambio reporta una media de15.46
y después del cambio la media es de16.57, (ver tabla 12). La dispersión entre las
opciones de respuestas mejora ligeramente también, mostrando una mayor
homogeneidad entre las opiniones de los maestros en el segundo momento.
Tabla 12
Puntajes obtenidos en ambos grupos de la dimensión Claridad de Rol
Antes Después
Media 15.46 16.57
DE 4.19 3.43
Puntaje Mínimo 8 11
Puntaje Máximo 23 24
En general en cuanto a los cambios en la percepción del clima organizacional reportado
por los maestros, se ha encontrado cierta mejoría en las dimensiones de cooperación,
comunicación y claridad de rol. La dimensión de respeto es la mas alta en todo momento.
Cabe mencionar que cuando se habla de una percepción positiva, se refiere a que dado
que las puntuaciones posibles varían entre 5 y 25, cuando la puntuación arrojada se
encuentra por arriba de la media (15) se considera superior al promedio.
Análisis de los datos con otras variables.
Cuando se analizan los datos en función del género, se encuentran algunas diferencias.
En relación a la confianza, esta se mantuvo igual en los hombres a través del tiempo
(media: 15.80), sin embargo parece disminuir en las mujeres al cambiar al nuevo campus
ya que la media anterior al cambio era de 16.69 y después del cambio disminuye a 15.71.
Por lo que se refiere a la cooperación aunque en ambos es positiva, parece ser mejor
entre mujeres que entre los hombres tanto antes como después del cambio al campus.
En los hombres la percepción positiva de la cooperación se mantiene constante, mientras
que en las mujeres mejora de una media de 17.26 a 18.42.
En relación al respeto se encontró que en todo momento es positiva y la s alta en
comparación con las otras dimensiones. Sin embargo en los hombres aún cuando se
mantiene dentro del rango de positiva, parece disminuir ligeramente después del cambio.
Es decir va de una media de 20.37 a 19.66.
La comunicación es mejor en las mujeres que en los hombres en todo momento. En los
hombres se encuentra ligeramente por debajo del promedio (14.70 y 14.75). En cambio
en las mujeres se incrementa de una media de 16.78 a 17.35.
En cuanto a la claridad de rol mejora después del cambio en ambos sexos. Antes del
cambio la media en los hombres fue de 15.25 y la media en mujeres fue de 15.69.
Después del cambio las medias son más altas en los hombres a 16.78 y en las mujeres
16.28.
En general, se puede decir que se encontraron diferencias en la cooperación y en la
comunicación en ambas las mujeres tienen una percepción más positiva tanto antes como
después.
Análisis de los resultados de la Cultura Organizacional
La descripción de la cultura se determina en función de los adjetivos que cada maestro
seleccionó para definirla. Recordará el lector que de una lista de 18 adjetivos el
participante debió seleccionar 6. De acuerdo a lo anterior se procedió a hacer el análisis.
La cultura organizacional era definida en la primera aplicación como colaboradora,
abierta, amistosa, territorial, trabajadora, desorganizada e inconsciente (tabla 13).
Después del cambio al nuevo campus, la cultura fue definida como colaboradora,
confiable, abierta, amistosa, competitiva y trabajadora. Como puede observarse, las
características de una cultura colaboradora, abierta, amistosa, y trabajadora persisten, al
parecer su lugar de trabajo ha dejado de ser territorial, desorganizado e inconsciente y ha
pasado a ser competitiva.
Tabla 13
Indice de la cultura organizacional en función del tiempo de aplicación.
Cultura
Organizacional
Antes Después
Frec. % del
Total
Frec. % del
Total
Centrado en el alumno 13 28 % 11 31 %
Colaborador 23 49 % 24 69 %
Confiable 13 28 % 22 63 %
Abierto 17 36 % 25 53 %
Amistoso 26 55 % 22 63 %
Progresivo 12 26 % 9 26 %
Proactivo 7 15 % 11 31 %
Depresivo 5 11 % 1 3 %
Competitivo 11 23 % 13 34 %
Restrictivo 11 23 % 2 6 %
Territorial 16 34 % 10 29 %
Trabajador 19 40 % 23 66 %
Combativo 1 2 % 2 6 %
Desorganizado 23 49 % 8 23 %
Negativo 5 11 % 0 0 %
Rígido 5 11 % 3 9 %
Divertido 4 9 % 9 26 %
Inconsciente 18 38 % 8 23 %
Cuando se analizan la forma como es percibida la cultura en función de las horas de
nombramiento se encuentra que los maestros con 40 horas tenían una percepción más
positiva de la cultura antes del cambio (colaboradora, confiable, abierto, amistoso y
trabajador), que después (territorial y desorganizada). Por su parte los maestros con
nombramientos de menos de 40 horas consideraban antes la cultura más negativamente
que ahora. Es decir, aunque la consideraba colaboradora, abierta, amistosa, trabajadora,
confiable y centrada en el alumno, también la consideraban desorganizada, territorial y
restrictiva. Ahora estos maestros la siguen considerando colaboradora, amistosa,
trabajadora, confiable y abierta, pero también competitiva.
También se realizó un análisis de las frecuencias observadas en la percepción de la
cultura antes y después según el género de los encuestados. El análisis arrojó los datos
presentados en la tabla14. Los hombres tanto antes como después del cambio, perciben
la cultura como colaboradora, confiable, abierta, amistosa y trabajadora. Ahora en cambio
la consideran centrada en el alumno, territorial y desorganizada.
Las mujeres siempre la han considerado colaboradora, confiable, abierta, amistosa,
trabajadora, desorganizada e inconsciente. Ahora la consideran progresiva, proactiva y
competitiva.
Tabla 14
Distribución de las frecuencias de la percepción de la cultura organizacional entre
hombres y mujeres antes y después del cambio.
Capítulo V
Discusión teórica de los resultados
Cultura
Organizacional
Hombres Mujeres
Antes Después Antes Después
Centrado en el
alumno
4 7 10 3
Colaborador 13 11 14 9
Confiable 12 10 9 4
Abierto 17 8 11 6
Amistoso 12 13 16 7
Progresivo 6 4 6 5
Proactivo 7 4 3 4
Depresivo 2 4 0 0
Competitivo 6 7 6 5
Restrictivo 2 5 5 1
Territorial 6 11 6 3
Trabajador 14 10 10 8
Combativo 3 0 0 0
Desorganizado 6 10 10 5
Negativo 1 3 0 1
Rígido 3 1 4 0
Divertido 4 6 1 2
Inconsciente 7 7 7 5
En el presente capítulo se relacionarán los resultados con las hipótesis propuestas en
este estudio.
Ho: No existen cambios significativos en el clima organizacional del departamento de
Ciencias Económico-Administrativas del Instituto Tecnológico de Mérida antes y después
del cambio de ubicación.
La hipótesis fue comprobada debido a que a pesar de las diferencias reportadas en
algunas dimensiones de clima, éstas no fueron significativas. De igual modo, en la cultura
hubo cierta variación en la percepción entre antes y después, no se encontraron
diferencias significativas en ninguno de los valores del clima organizacional y tampoco en
función del tiempo de aplicación.
En la segunda hipótesis:
Hi: “Las mujeres tienen una perspectiva más positiva de la cultura organizacional que los
hombres”
En la primera encuesta las mujeres tienen una percepción más negativa que los hombres,
lo cual es lo opuesto a lo propuesto por la hipótesis . Sin embargo, esta hipótesis es
cierta en la encuesta realizada después del cambio. Aquí los mujeres parecen tener una
percepción más positiva que los hombres.
En la tercera hipótesis:
Hi: “El 60% de los maestros considera que la comunicación es la dimensión más débil de
esta organización”.
En cuanto a la presente hipótesis, la dimensión de comunicación no resultó ser la más
baja de las cinco en la primera aplicación aunque resultó ser la segunda más baja, para el
60% de los maestros. La dimensión de claridad de rol resultó ser la más baja en la
primera aplicación y confianza en la segunda después del cambio de campus.
Hi: “Los maestros de tiempo completo tienen una percepción más negativa de la cultura
de la organización que los maestros de tiempo parcial tanto en la medición antes del
cambio como después”.
Antes del cambio de campus los maestros de 40 horas tenían una percepción más
positiva de la cultura y los parciales más negativa (desorganizada territorial y restrictiva).
Esto contradice la hipótesis. Por otro lado, después del cambio la hipótesis parece
confirmarse, ya que los maestros de 40 horas la consideran territorio y desorganizada y
los de menor tiempo la consideran colaboradora, amistosa, trabajadora, contable, abierta
y competitiva.
Conclusiones
En todas las dimensiones las puntuaciones obtenidas antes y después del cambio son
positivas y no muestran grandes diferencias entre sí. La dimensión que se reporta con
puntuaciones más altas tanto antes como después es la de respeto. En la dimensión de
comunicación se observa un mayor número de encuestados en los extremos de los
puntajes (6 - 25). Al parecer para algunas personas la comunicación es muy buena y para
otras muy mala. Por lo que respecta a cooperación no existe gran cambio. La claridad de
rol parece mejorar después del cambio pero aún se encuentra mucha variabilidad de
opinión. La dimensión de confianza parece disminuir después del cambio.
En general podemos concluir que no existen diferencias significativas entre ambos
momentos de la aplicación. Es decir que, un evento tan importante como un cambio a
una ubicación distinta con edificios nuevos, oficinas para todos los maestros, aulas con
nuevo equipamiento, no tuvo gran efecto en el clima de esta escuela.
En general, aunque los puntajes en ambas ocasiones están por arriba del promedio, esto
solo significa que se ha mantenido un clima estable sin que esto sea satisfactorio en
términos de calidad, ya que una calificación de 16 cuando la escala va de 5 a 25, implica
un largo camino que recorrer hacia el lado positivo.
En cuanto a los términos empleados para describir a la institución podemos concluir que
el Instituto Tecnológico de Mérida era considerado por sus maestros del área de ciencias
económico administrativas como: colaborador, abierto, amistoso, territorial, trabajador,
desorganizado e inconsciente. Después del cambio lo maestros lo perciben como
colaborador, confiable, abierto, amistoso, trabajador y competitivo.
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA
Departamento de Ciencias Económico-Administrativas
Maestría en Administración
Comparación del clima y la cultura organizacional en el Departamento de Ciencias
Económico-Administrativas antes y después del cambio al Campus
Dra. Rocío Aguiar Sierra
MA. Leny M. Pinzón Lizarraga

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Pinzón Lizarraga Leny M.. (2007, septiembre 13). Clima y cultura organizacional en una Universidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/clima-y-cultura-organizacional-en-una-universidad/
Pinzón Lizarraga, Leny M.. "Clima y cultura organizacional en una Universidad". GestioPolis. 13 septiembre 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/clima-y-cultura-organizacional-en-una-universidad/>.
Pinzón Lizarraga, Leny M.. "Clima y cultura organizacional en una Universidad". GestioPolis. septiembre 13, 2007. Consultado el 23 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/clima-y-cultura-organizacional-en-una-universidad/.
Pinzón Lizarraga, Leny M.. Clima y cultura organizacional en una Universidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/clima-y-cultura-organizacional-en-una-universidad/> [Citado el 23 de Octubre de 2018].
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