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Reingeniería de procesos de negocio, BPR

Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del posmodermismo industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre como hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización es otra técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación de trabajo. La reingeniería debe clasificar la visión organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más competitiva. Las fases de la reingeniería son tres;

1.- Descubrir visión: Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática, y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.

2.- Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas, y dar la información al usuario en tiempos récord para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos.

3.- Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio.

Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave, conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde esta la mayor ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando.

LA REINGENIERÍA Y SU RELACIÓN CON LA MEJORA CONTINUA (MC)

La reingeniería es un cambio brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una técnica de “avance lento” pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de quedarse rezagada durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un cambio paso a paso.

Daniel Morris y Joel Brandon, señalan siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería:

1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y sistemas para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso; así como la creatividad para buscar oportunidades de eliminación de operaciones, sin afectar la satisfacción del usuario.

2) Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:

a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas. No necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear. Frecuentemente, se escucha en los medios empresariales que debemos copiar ciento por ciento los sistemas estadounidenses y no permitirles introducir ningún cambio.

b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos, etc.

c) Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos del control, computadoras, forma de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.

d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de formación más sencillos.

3) Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben ser introducidos durante periodos largos para consolidarlos, no son mágicos ni “llamaradas de petate”; poco a poco, pero sin aflojar la marcha.

4) Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

5) Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ultimas habilidades, es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.

6) Habilidad para hacer y planear a la vez. O sea, no se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.

7) Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía. Debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas las áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería. Según Morris y Brandon, tales fases son:

  • Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli dice que en esta etapa debe de identificarse el cambio y preparar los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.
  • Reingeniería de los procesos: soluciones internas, técnicas y sociales.
  • Transformación: Reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa, tanto en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología necesaria a incorporar, de las maneras de hacer negocios, las finanzas y la administración de personal. Se debe reentrenar al personal.
  • Implantación, operación, evaluación y mejora continúa.

Uno de los aspectos más difíciles para lograr la transformación propuesta por la reingeniería es el diseño del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la resistencia al cambio. Las empresas son unidades sociales creadas deliberadamente con el fin de alcanzar ciertos objetivos.

PARADIGMAS

Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, dice que es un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites”.

Estos se determinan la percepción y la manera de hacerse las cosas. Pueden genera el efecto paradigma o parálisis paradigmática que describe el futurólogo Joel Barrer. El efecto paradigma consiste en: “ajustar la información proveniente de la realidad a la percepción que se basa en arquetipos mentales, rechazando todo lo que no se acomoda a los paradigmas”.

La BPR es una herramienta indispensable para el camino y busca mover a la empresa de un paradigma a otro.

OUTSOURCING

La reingeniería analiza las posibilidades del outsourcing, que es la producción, comercialización o elaboración y/o no sustantivas. También se define como;

La segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa out, fuera; sourcing, fuente.

Al outsourcing se la ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión parte del trabajo; sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación, sino una segregación a externos de sus actividades.

Además de lo anterior también se le ha considerado al outsourcing como sinónimo de maquila; pero es mucho más que eso, pues la maquila sólo se emplea en el campo de la producción o una fase de la misma y está más orientada hacia operaciones manuales de obreros; mientras que el outsourcing abarca cualquier campo incluida la investigación.

Para aplicar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa, y encontrar el nicho donde exista la mayor ventaja competitiva de la organización.

El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales en las empresas, conocidas como freelance.

Durante muchos años las empresas seguían los consejos de la economía clásica en tanto que había que crecer horizontal y/o verticalmente. Esto es, de estar adquiriendo y cubriendo todo el ramo del negocio desde la materia prima hasta la comercialización. La crisis hizo que muchas empresas quebraran o perdieran el control y la efectividad, y mediante el outsourcing, buscaron el righsizing, que es el tamaño correcto de la empresa, lo que ha implicado un pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa, establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures. De esto último forman parte del consejo de administración que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad. También se establecen las líneas de licencias de producción que exigen al proveedor su certificación en ISO 9000.

Pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing generen implicaciones como socios de la empresa o el establecimiento de alianzas estratégicas o joint ventures (riesgos compartidos. De esta manera, forman parte del consejo de administración o de los comités normativos de producción que establecen sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad.

Según Brian Rothery, los principales pasos en un proyecto de outsourcing son:

1) Compromiso. Las personas deben estar protegidas y seguras de cuál será su trabajo después del proyecto y estar comprometidas con él.

2) Líder del proyecto. Entre los antecedentes útiles se puede tomar en cuenta su experiencia en reingeniería de procesos, desarrollo de estándares de desempeño, etc. También es adecuado un consultor externo experimentado en la producción del bien o servicio a producir por outsourcing.

3) Metodología de operaciones del proceso productivo. Incluye la selección de indicadores de calidad y productividad en la fase del proceso, costeo de las alternativas con utilidades potenciales, detección y evaluación de proveedores y riesgos.

4) Elaboración del plan del proyecto. El outsourcing se rige por la norma ISO 90047-6 elementos de los sistemas de calidad en la dirección de proyectos.

5) Equipo de proyecto. El líder del proyecto deberá reportar al director ejecutivo.

6) Implementación y seguimiento del estudio. El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para darle continuidad y seguimiento al mismo.

7) Memoria del proceso de cambio a outsourcing. La bitácora debe ser redactada por alguien que tenga la habilidad para ello como se muestra a continuación:

8 ) Selección/planeación del o los proyectos específicos de outsourcing. Esta etapa dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al equipo y deberá estar asesorada por abogados para generar los contratos con cláusulas de arbitraje en caso de disputas.

9) Elección de los proveedores. Una vez que se ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la elección de un socio.

10) Transferencia del control al controlar externo. Después de que se ha llevado a cabo el resto del proceso se realiza la transferencia del control a un auditor externo de calidad sobre las operaciones.

EMPOWERMENT

Es otra de las herramientas de las que se vale la reingeniería. Consiste en ampliar el tramo de control, es decir, el número de personas, unidades y equipos supervisados y lo faculta para tomar decisiones del objetivo y la visión de negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos medios y renuncia de autoridad de los mismos.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones más planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7. Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?

2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?

3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?

4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?

5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?

6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)

Otra de las herramientas importantes para rediseñar las organizaciones es la técnica japonés del justo a tiempo que tiene por finalidad disminuir las intervenciones en almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero inventarios. Obviamente, es la tendencia y la filosofía más que la eliminación de los inventarios.

Implica una coordinación muy grande con proveedores, en ocasiones obligándolos, cuando el tamaño de la empresa lo permite, a que ponga n sus fábricas pegadas a la empresa.

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de “pull” (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de “push” (de empujar).

La orientación “push” comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación “pull” o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación “pull” es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. La necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan “suave” y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el “Justo a Tiempo”. Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del “Justo a Tiempo”. Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

Que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

  • No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
  • Se requiere control en el proceso
  • Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería busca la máxima eficacia de la empresa, la cual puede llegar a funcionar, en forma totalmente automatizada con el fin de alcanzar competitividad y el máximo rendimiento de los recursos invertidos.

Como las micro y pequeñas empresas representa el mayor porcentaje de negocios y generan una gran cantidad de empleos, su desaparición puede incrementar posniveles de desempleo dramáticamente, generan una crisis de proporciones catastróficas, como cuando Federico Taylor desarrollo los estudios de tiempo y movimientos. En ese entonces, tuvo que entrar a sustituirlos Charles Schawb, debido a que las técnicas tayloristas habían conseguido resultados espectaculares en la Bethlehem Steel, al grado de que había logrado reducir la fuerza de trabajo a la cuarta parte.

Debemos reconocer que las empresas y sus dirigentes habían pasado por un proceso de “psicoesclerosis” organizacional y de obesidad burocrática que y no correspondía a las necesidades que la competitividad internacional exige, por lo que una poda para muchas empresas será sana y les permitirá crecer y generar empleos. En caso contrario las mejoras espectaculares que no se traduzcan en mayor ocupación a la larga pueden traer las mismas consecuencias del taylorismo: sin empleo suficiente, el nivel de consumo baja.

BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Lo que es y lo que no es

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de trabajos4/refrec/refrec.shtml” recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante – la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Principios del benchmarking

1. – Conocer la operación: Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes y débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se esta ejecutando de manera adecuada.

2. Conocer a los líderes de la o a los competidores: Si no se conoce las fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

3. Incluir sólo lo mejor: Se debe descubrir qué son fuertes los líderes y/o competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas, aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para ajustar al ámbito particular de la organización.

4. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser los mejor de los mejor.

Aspectos y categorías del benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Aspectos

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del benchmarking

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.

BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

BENCHMARKING GENÉRICO  Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.

Proceso de benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase de análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Fase de Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.

Específicamente incluyen:

– Especificación de la tarea.

– Poner en orden la tarea.

– Asignación de las necesidades de recursos.

– Establecimiento del programa.

– Determinación de las responsabilidades.

– Resultados esperados.

– Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Fase de Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Sugerencias para mejorar los esfuerzos en las comparaciones externas

1) Enlazar los esfuerzos de comparaciones externas a los objetivos estratégicos.

2) Tener un equipo de tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es más efectivo.

3) Buscar la participación de aquellos individuos que se verán directamente afectados por los esfuerzos de las comparaciones externas.

4) Hacer énfasis en problemas específicos identificados, más que en temas amplios y genéricos.

5) Establecer tiempos realistas.

6) Escoger los objetivos para las comparaciones externas con todo cuidado.

7) Observar el protocolo debido cuando se reúnen información para las comparaciones externas al tratar con los individuos indicados.

8 ) No recopilar información excesiva o innecesaria.

9) Observar los procesos detrás de los números, no solo los números mismos.

10) Identificar los objetivos de las comparaciones externas y asegurarse de que se tome acción.

Socios de benchmarking

El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.

A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria:

1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

– Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

– Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD

– Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

– Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA

– Definir ampliamente la industria.

– La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?

– Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

– Incluso en industrias disímiles.

– Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

Los riesgos del benchamarking

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing.

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.

COMPETENCIA LABORALES

No son pocos los autores que sobre el tema de las competencias laborales escriben por estos días, y una gran parte de ellos coincide en opinar que las mimas constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y la motivación, entre otros, lo cual sin dudas, constituye la finalidad de la aplicación de este modelo (Gestión por Competencias). El artículo más que tratar de modelos, pretende contribuir a ampliar en el lector los conocimientos sobre el tema, desarrollando para ello una serie de aspectos relacionados con el concepto de competencias.

Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos.

Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal.

Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.

Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas, y cuando se hace referencia a los orígenes del mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para comprender mejor el origen del término.

En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs. Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs. Buena Cuna).

Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos.

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelto.

En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.

En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Concluyendo aquí con lo referente al origen del término en cuestión, pensamos que se impone precisar que son las competencias. A continuación se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser múltiples y variadas.

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997). Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México)

5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)

7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)

8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina)

9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. (Australia)

Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

– Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.

– Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.

– Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.

– Conocimientos.

– Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Principales Enfoques

Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado –sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos- comparten una serie de puntos comunes:

– Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo… aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo profundamente en la bibliografía sobre competencias.

– Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.

– Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

– Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán desajustes que habrá que analizar.

CAPITAL INTELECTUAL

El valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigación, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar interés en las compañías en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez más grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez mas dramático en la empresas de amplia base tecnológica (internet, software, biotecnología etc.).

Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinson):

Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:

a) Capital Humano. Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones.

b) Capital estructural. Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrados por los siguientes elementos:

Capital clientes: Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc).

Procesos: Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.

Capacidad de innovación. Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.

Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se le reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la medida en que genera riqueza, un “activo” que debe gestionarse y valorarse como los demás.

En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporciona un margen competitivo, sin embargo estos “recursos” no son medidos de manera adecuada; El capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos necesariamente necesita ser valorados para mediciones de eficiencia, determinación de ingresos y valuación de la compañía

El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como una actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital material.

En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo, si no en personal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidad este tipo de activos, en cuanto estos recursos se convertirán en el más importante de las empresas.

CALIDAD EN EL SERVICIO.

Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las facetas del servicio.

Hoy día escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.

Estrategia:

Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difícilmente experimentamos en nuestro país (y en muchos otros). La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos que significa exactamente.

En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que algunos llaman calidez.

Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.

Antecedentes:

Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:

1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:

Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica.

¿Qué es entonces la calidad en el servicio?

Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente-

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

  • Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?
  • Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
  • Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y – ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.

BIBLIOGRAFÍA

– Libro: Introducción a la administración.
Autor: Sergio Hernández y Rodríguez.
Páginas: De la 315 – 318.

– Libro: Administración en el mundo de Hoy.
Autor: Sthepen P. Robbins.
Páginas: 107 – 108.

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Aragón Nidia. (2005, junio 21). Reingeniería de procesos de negocio, BPR. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos-de-negocio-bpr/
Aragón, Nidia. "Reingeniería de procesos de negocio, BPR". GestioPolis. 21 junio 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos-de-negocio-bpr/>.
Aragón, Nidia. "Reingeniería de procesos de negocio, BPR". GestioPolis. junio 21, 2005. Consultado el 25 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos-de-negocio-bpr/.
Aragón, Nidia. Reingeniería de procesos de negocio, BPR [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos-de-negocio-bpr/> [Citado el 25 de Mayo de 2015].
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