Mapeo de alcance de procesos

Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS
INTRODUCCIÓN
(Chapman, 2006) nos recuerda el impacto que puede tener el ambiente externo en
las organizaciones, ya que puede propiciar un cambio sobre el diseño de los
métodos de planificación y control.
Existen varios aspectos que deben determinarse respecto del análisis de los
procesos internos que se utilizan para generar bienes y servicios destinados al
cliente de acuerdo con Chapman, como el Análisis de Procesos y su
Mejoramiento, en el cual se involucran varios aspectos como:
Puntos de Control y de Rendición de Informes: Aquí es donde durante el
proceso se capturan las actividades de producción.
Análisis y Mejoramiento de los procesos: A medida que la producción y los
procesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de
negocio, se hace necesario optimizar dicho cambio sistemáticamente, con
el propósito de garantizar que corresponda a las necesidades de negocio
de la mejor manera posible. Chapman nos menciona algunos métodos para
lograrlo como:
o Mapeo de Procesos: implica desarrollar un flujo detallado de la
información y las actividades utilizadas para producir alguna
actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas
actividades, y determina la asignación de responsabilidades. El
desarrollo y análisis de estos mapas de procesos puede emplearse
para establecer:
La integridad; ¿se toman en consideración todas las
actividades y transacciones de mayor importancia?
La eficiencia: ¿existen actividades innecesarias que, por lo
tanto, incrementan el costo sin añadir valor?
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La redundancia: ¿existen actividades múltiples que
básicamente ejecutan la misma tarea o recopilan la misma
información más de una vez?
La efectividad: ¿todas las actividades se realizan de la mejor
manera?
o Mejoramiento de Procesos: Existen varios métodos para evaluar y
mejorar procesos, bajo el enfoque conocido como Kaizen (mejora
continua).
o Reingeniería de Procesos: Si un proceso sufre problemas
sustanciales quizá sea necesario rediseñarlo por completo. A
diferencia del Kaizen, la reingeniería de procesos por lo general
implica un cambio radical en el proceso.
o Mapeo de Cadena de Valor: Por lo general, se considera a este
enfoque para el análisis y el mejoramiento de procesos, tiene
relación con la producción esbelta, pero podría ser utilizado de forma
efectiva en prácticamente cualquier ambiente. El análisis inicia con el
cliente, y por lo regular incluye el “pulso del cliente”. A su vez, incluye
el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo
del proceso, y los compara con el tiempo de valor añadido. Por
último, el mapa de cadena de valor presenta flujos de información,
para que exista la oportunidad de realizar mejoras adecuadas en el
proceso.
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GESTIÓN DE PROCESOS
(García, 2006) nos explica que la Gestión por Procesos puede definirse como una
forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las
actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción,
documentación y mejora continua de los procesos.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo
en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
La Gestión de Procesos permite a las organizaciones, independientemente de su
tamaño y del sector de actividad, hacer frente a mercados competitivos en los que
han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus
actividades. La gestión de procesos percibe la organización como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfacción del cliente.
Los principios que orientan la gestión de procesos se sustentan en los siguientes
conceptos:
La misión de una organización es crear valor para sus clientes; la existencia
de cada puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello: existe para
ese fin.
Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los
clientes.
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El valor agregado es creado por los empleados a través de su participación
en los procesos; los empleados son el mayor activo de una organización.
La mejora del proceso determinará el mayor valor suministrado o entregado
por el mismo.
La eficiencia de una empresa será igual a la eficiencia de sus procesos.
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios
las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de
interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y
expectativas también hay que dar respuesta.
En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que
quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir
los objetivos establecidos.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito. Cuando los empleados
reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en
torno a metas comunes:
La estrategia general de la organización.
La satisfacción del cliente.
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CONCEPTOS BÁSICOS
De acuerdo a Rivera, para desarrollar el Mapeo de Procesos, será necesario
definir algunos conceptos para su mejor comprensión, como los que se presentan
a continuación:
Sistema: a toda la organización será llamada sistema y será definida como
un conjunto de procesos relacionados ordenadamente entre para que
contribuyan a cumplir un determinado propósito: satisfacer las necesidades
del cliente de manera permanente.
A continuación, se presentará un dibujo que representa un sistema:
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Figura: Ilustración de un Sistema Fuente y Elaboración: (Rivera, 2012)
Proceso: Es el conjunto de etapas, eventos, pasos, actividades o tareas
relacionadas entre sí que contribuyen a agregar valor a insumos para lograr
productos que el cliente considera de valor y paga por ello. En los procesos
participan personal, recursos monetarios y materiales y se desarrollan
operaciones que transforman los insumos en productos terminados.
Hay procesos administrativos como: la compra de un bien, la capacitación, servicio
a clientes, etc., y procesos operativos como: el troquelado, la evaporación, el
mezclado, etc.
A continuación, se presentará un dibujo que representa un proceso:
Figura: Ilustración de un Proceso Fuente y Elaboración: (Rivera, 2012)
Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliegan a
continuación:
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o Insumo: La entrada del proceso y son materiales e información que
se convierten o transforman a través de una operación, cumplen con
ciertas especificaciones requeridas en el proceso.
o Proveedor: Ente físico que proporciona los insumos, pueden ser
internos y/o externos.
o Producto: Resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio
que se proporciona al cliente. En un proceso puede haber más de un
resultado, el producto debe cumplir con las especificaciones
requeridas por el cliente para asegurar su satisfacción.
o Cliente: Es la persona s importante de la compañía, la
organización depende de él, es el objetivo de todo el trabajo, es el
que trae sus requerimientos para ser satisfechos y al cumplirlos,
obtener una retribución económica. El cliente es el que decide si el
producto es de calidad o no, existen internos que son todas aquellas
etapas que tienen los procesos dentro de la organización y existe un
área responsable que dictamina el cumplimiento de sus
requerimientos y externos que son los que aprueban o no el producto
terminado que ofrece la organización.
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Figura: Ejemplo de un Proceso de una Torre de Enfriamiento. Fuente y Elaboración: (Rivera,
2012)
MAPEO DE PROCESOS
(Rivera, 2012) nos menciona en su libro que el Mapeo de Procesos lo podemos
encontrar como una herramienta indispensable en la filosofía Seis Sigma, dentro
de la etapa de Planeación, el mapeo es indispensable para definir oportunidades
de mejora en el negocios, a través de ver claramente todas aquellas actividades
que se desarrollan en la empresa con el fin de mejorarlas, eliminarlas o
cambiarlas, lo cual se traducirá en un beneficio tangible para los accionistas y
trabajadores que la integran.
Asimismo, nos explica que el Mapeo de Procesos es una metodología que permite
orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la reinvención del
mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor. Conocer el mapa del
proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida para
mejorar su diseño y operación entre los aspectos más importantes, con el objeto
de establecer las estrategias necesarias para resolver las necesidades de
nuestros clientes (interno/externo); además permite resaltar los principales
obstáculos y oportunidades que se pueden presentar, por lo anterior, es la mejor
forma de medir los avances en forma sistemática y de comunicar los
requerimientos a toda la empresa.
(Jiménez, 2012) menciona que hay dos tipos de Mapeos de Procesos los cuales
se mencionarán a continuación:
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1. Diagrama de Flujo de Proceso: Se limita a establecer la secuencia de
actividades y puntos de decisión. Estos son útiles para captar los detalles
iniciales del proceso. Las etiquetas muestran el grado/nivel de actividad que
se realiza en cada paso.
2. Diagrama de Flujo de Despliegue: Demuestra lo que se hace junto con las
interacciones entre personas y departamentos. Esto es como un carril
gráfico, porque la página se divide en carriles verticales que muestran las
distintas acciones y cómo el proceso se mueve de persona a persona o de
un organismo a otro.
De acuerdo a (Arriagada, 2002) los Mapeos de Procesos se apoyan en dos tipos
de diagramas y en una tabla de análisis. A continuación, se presentan ejemplos de
estos diagramas y tablas apoyadas en procesos municipales.
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Fig: Diagrama de Procesos: Recolección de Desperdicios Domiciliarios. Fuente: (Arriagada,
2002)
El diagrama de la ilustración anterior, de acuerdo a (Arriagada, 2002), despliega el
proceso de recolección de desperdicios domiciliarios, identificando los actores
principales (clientes, prestador y concesionario), los flujos (físico, instrucción y
control) los procesos, las decisiones y los indicadores de desempeño del proceso.
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
(García, 2006) menciona La gestión de procesos implica una aproximación que
percibe a la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa
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de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas
con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales “mapas” dan la
oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la
organización. Así mismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave,
estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los
procesos sobre los que actuar.
El mapeo de procesos permite orientar y redefinir los principales elementos del
proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de
valor. Está íntimamente relacionado con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC),
debido a que si una empresa quiere funcionar eficientemente es necesario
identificar y gestionar las numerosas actividades relacionadas entre cuyos
objetivos es transformar los elementos de entrada en resultados.
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
1. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).
2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir
cada resultado.
4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que
indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.
10. Definir al encargado del proceso y el de cada etapa, para asegurar su
correcta implementación
(Valdés, 2003) nos recuerda que es muy difícil hacer un diagrama perfecto desde
la primera vez, frecuentemente es necesario realizar algunas modificaciones
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conforme se logra un mayor conocimiento de las situaciones. Es muy sano estar
preparado para modificar el diagrama, basta lograr que represente de la mejor
manera al proceso que estemos estudiando, es una labor de ensayo.
Figura: Mapeo de Procesos Final en Proceso de Pedido. Fuente: (Rodríguez, 2004)
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL MAPEO DE PROCESOS
(García, 2006) argumenta que existen herramientas en las cuáles se puede
auxiliar el Mapeo de Procesos, las cuales serán mencionadas a continuación:
1. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
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El diagrama Causa Efecto, también llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de Ishikawa, diagrama de Grandal o diagrama causal creado por Kaoru
Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la
calidad.
Así pues, el diagrama es una forma gráfica, ordenada y sistemática para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un
efecto. Un gráfico de fácil interpretación que pusiera de manifiesto las relaciones
entre un efecto y las causas que lo producen, de manera que queden expuestas
visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto con la intención de
llegar hasta la causa raíz.
Figura: Diagrama de Causa y Efecto. Fuente:(Taller de Liderazgo, s/f)
Aplicaciones del Diagrama de Causa-Efecto:
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus síntomas, de una
determinada situación y agruparlas por categorías.
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Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un
proceso.
Promover la mejora de los procesos.
Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
Obtener una visión más global y estructurada de una determinada situación
ya que se ha realizado una identificación de un conjunto de factores
básicos.
2. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del
algoritmo o proceso, es un diagrama de actividades que representa los flujos de
trabajo paso a paso de operacionales de los componentes en un sistema. Un
diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en
un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida
comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la
información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales. Facilita también la selección de indicadores de proceso.
Algunos de los Beneficios que ofrece el Diagrama de Flujo:
En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso,
mejorando su comprensión.
La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las
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interrelaciones que forman parte del proceso, así como las que se dan con
otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes
(internos y externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de
sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso,
haciendo más factible generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un
lenguaje común.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de
las actividades que componen el proceso.
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer
mecanismos de control y medición de los procesos, a como de los
objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
Constituyen el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora o
reingeniería.
(Valdés, 2003) nos explica que siempre que se utilice un Diagrama, habrá una
metodología que manejaremos que es la mencionada a continuación:
TERMINAL: (Círculo Elongado). Se utiliza
para indicar el
principio y fin de un proceso. Normalmente
la palabra inicio o fin
es la que se usa en el símbolo.
DECISIÓN: (Rombo). Permite alterar la
secuencia de un
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proceso de acuerdo a una pregunta que se
escribe dentro del
rombo. El flujo toma uno de dos caminos,
si la respuesta es
afirmativa o negativa. La continuación
natural del flujo debe
corresponder a la respuesta afirmativa y
para ello hay que
elaborar la pregunta de la manera que
convenga.
ACTIVIDADES: (Rectángulo). Se utiliza
para describir las
actividades que componen el proceso. Hay
que iniciar la
descripción de las actividades, siempre con
un verbo activo y
hacer un esfuerzo por resumir con claridad,
para aprovechar
el poco espacio disponible. Esta
descripción es un paso crítico
en la diagramación y análisis de un
proceso.
DIRECCIÓN DE FLUJO: (Flecha). Se
utiliza para conectar dos
símbolos secuenciales e indicar la
dirección del flujo del
proceso.
CONECTOR: (Círculo Pequeño con
Flecha). Se escribe una
letra en su interior y sirve para conectar
dos símbolos que están en secuencia y en
la misma hoja del diagrama, paro unirlos
implica cruzar líneas o deteriorar la
estética. Siempre son
parejas y en ambos debe aparecer la
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misma letra.
MOVIMIENTO: (Flecha Ancha). En su
interior se describe una
actividad que corresponda al movimiento
físico de cosas, de un
lugar a otro. Movimiento entre oficinas,
correo, transporte de
cualquier tipo, etc.
TRANSMISIÓN ELECTRÓNICA: (Flecha
Ancha con una E). En
su interior se describe una actividad que
corresponda al
movimiento electrónico de información o
formatos. Cubre Fax,
Teléfono y Redes.
INSPECCIÓN: (Círculo Grande). Se utiliza
para indicar que el
proceso se detiene para realizar una
evaluación. Puede
representar un punto donde se requiere
una firma de
autorización.
DOCUMENTACIÓN: (Rectángulo con
Fondo Curvo). Se utiliza
para indicar que la salida de una actividad
es información en
papel. Puede tratarse de un informe, una
carta o un listado
de computadora.
RETARDO: (Rectángulo Redondeado). Se
utiliza par indicar
que el proceso se detiene en espera de
autorización o por
cuestiones de logística o de trámite.
ALMACENAJE: (Triángulo Invertido).
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Representa la actividad
deliberada de almacenaje, en la cual la
salida del almacén
requiere una orden específica.
ANOTACIÓN (Rectángulo abierto). El
extremo de la línea
punteada se coloca sobre alguna parte
importante del diagrama
y dentro del rectángulo, se escribe alguna
aclaración,
advertencia, instrucción especial o
cualquier comentario que se
considere necesario, acerca de esa parte
del diagrama. El
rectángulo se debe colocar separado del
proceso, de manera
que no complique el dibujo.
SALTO DE PÁGINA. (Pentágono
Invertido). Se utiliza para
conectar dos símbolos que están en
secuencia, pero en
diferente página. Siempre deben ser
parejas y llevan la misma
letra en su interior.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Figura: Diagrama de Flujo Fuente:(Aiteico, 2012)
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3. GRÁFICOS DE CONTROL
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa
condición.
Las gráficas de control sirven para:
Determinar el estado de control de un proceso.
Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo.
Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado
Identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
Detectar problemas.
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior
que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el
“límite inferior de control” (LIC).
Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser
promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales
mismas. Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se
espera que caigan los puntos.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Figura: Gráfico de Control Fuente:(Control Estadístico,
2014)
4. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar
decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden
solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan". En otras
palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que
es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de
causas vitales y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también
se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos
vitales" o por la curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las
barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera
están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a
derecha.
Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el
económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas
personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña parte del
territorio), etc., se aplica al análisis de problemas entendiendo que existen unos
pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
Determinar las causas raíz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
Conocer si ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los
paretos iniciales).
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta:
Priorización
o Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de
un grupo.
Unificación de Criterios
o Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario común.
Carácter objetivo
o Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas
en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas
Figura: Diagrama de Pareto Fuente:(Padilla, 2010)
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS
(Rivera, 2012) menciona los siguientes beneficios en relación al Mapeo de
Procesos:
1. Elemento importante para satisfacer y dar valor superior al cliente.
2. Causalidad sistemática entre procesos y resultados.
3. Documentación de ciclos de madurez organizacional.
4. Optimización de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios.
5. Enfoque sobre las conexiones, tareas, actividades y relaciones están
interconectadas en un proceso.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
AGRADECIMIENTOS Y TEMA DE TESIS
Agradezco a Dios por todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de
trabajar en el proceso de mejorarme a misma. Agradezco a mis padres por
apoyarme en todo momento en esta nueva aventura, al Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnología por su apoyo en mis estudios de posgrado, al Instituto
Tecnológico de Orizaba, a la Maestría de Ingeniería Administrativa, acomo a la
materia de Fundamentos de Ingeniería Administrativa, por proporcionarme las
bases necesarias para ser mejor como profesionista y ser humano.
Tema: Mapeo de Procesos, Herramienta de Mejora para el Departamento de
Almacén.
Objetivo: Elaborar el Mapeo de Procesos para mejorar la elaboración de Reportes
Diarios en el Departamento de Almacén.
.
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REFERENCIAS CONSULTADAS
Aiteico. (2012, mayo 14). Qué es un Diagrama de Flujo - Gestión de Procesos.
Recuperado a partir de https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-
flujo/
Arriagada, R. (2002). Diseño de un sistema de medición de desempeño para
evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. United Nations
Publications.
Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción. Pearson
Educación.
Control Estadístico. (2014). Gráfica de Proporciones (p) en el Control Estadístico
de Procesos. Recuperado el 5 de abril de 2017, a partir de
http://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_proporciones.html
García, G. (2006). Introducción a la teoría de la confiabilidad y su aplicación en el
diseño y mantenimiento de equipos industriales de un proceso de
renovación. Recuperado a partir de http://www.bdigital.unal.edu.co/12051/
Jiménez, D. (2012). Mapeo de procesos Kit básico de sobrevivencia para pymes.
Recuperado el 5 de abril de 2017, a partir de
http://www.pymesycalidad20.com/mapeo-de-procesos-kit-basico-de-
sobrevivencia-para-pymes.html
Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Padilla, J. (2010). Diagrama De Pareto... Recuperado a partir de
http://julilogistica.blogspot.com/2010/12/diagrama-de-pareto.html
Rivera, J. (2012). Ingeniería de la Confiabilidad. Recuperado a partir de
http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/jrivera/inst_avan/notas_instavan_ui.pdf
Rodríguez, C. (2004). Mapeo de Procesos: Actual, Deseado y Futuro del Proceso
de Pedido de Pinturerías de México, S.A. de C.V. Universidad De las
Américas de Puebla, Puebla. Recuperado a partir de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/rodriguez_n_cm/capitu
lo5.pdf
Taller de Liderazgo. (s/f). 4.3 Diagrama de Causa-Efecto (Kaoru Ishikawa) - Taller
de Liderazgo. Recuperado el 5 de abril de 2017, a partir de
https://sites.google.com/site/taniagabrielcar/unidad-4/4-3-diagrama-de-4-3-
causa-efecto-kaoru-ishikawa
Valdés, L. (2003). Manual para la Diagramación de Procesos. Noviembre del.
Recuperado a partir de
http://docencia.fca.unam.mx/~lvaldes/cal_pdf/cal18.pdf
MAPEO DE ALCANCE
DE PROCESOS
2017
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
MARIELA DENISSE REBOLLO ALTAMIRA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA | MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
GESTIÓN DE PROCESOS ............................................................................................................ 3
CONCEPTOS BÁSICOS ................................................................................................................. 5
MAPEO DE PROCESOS ................................................................................................................ 8
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS ............................................................................. 10
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL MAPEO DE PROCESOS ........................................ 12
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS ............................................................................ 23
AGRADECIMIENTOS Y TEMA DE TESIS ................................................................................ 24
REFERENCIAS CONSULTADAS ............................................................................................... 25

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Rebollo Altamira Mariela Denisse. (2017, abril 8). Mapeo de alcance de procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-de-procesos/
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Mapeo de alcance de procesos". GestioPolis. 8 abril 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-de-procesos/>.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Mapeo de alcance de procesos". GestioPolis. abril 8, 2017. Consultado el 16 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-de-procesos/.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. Mapeo de alcance de procesos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-de-procesos/> [Citado el 16 de Julio de 2018].
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