PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA

Autor: Juan Alejandro Stratis Antelo

Gestión de la calidad

07-2003

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1.1.- TITULO DEL TRABAJO
PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES DE SERVICIOS PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA
1.2.- MODALIDAD DEL TRABAJO
Individual

II.-INTRODUCCIÓN
2.1.- ANTECEDENTES
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales generalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, publicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo, ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI.
Los Proyectos Finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75 % de los organismos miembros requeridos a votar.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité CS 2, Sistemas de la Calidad.
La tercera edición de la Norma ISO 9001 anula y reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. esta constituye la revisión técnica de estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar esta Norma Internacional excluyendo ciertos requisitos.
Dada la implementación por parte de la Organización Internacional de Normalización (ISO) del Manual ISO 9000, es que se ofrece una guía a las Organizaciones en condiciones, para la implementación del mismo, de un Sistema de Gestión de Calidad, con base en la norma ISO 9000:2000, es así que la Empresa distribuidora de energía eléctrica adopta la Norma y su Sistema de Gestión de Calidad en el año 1999.
Mediante Disposición del Consejo de Administración CI.CAS.DT 026/1998 se determina a las diferentes áreas adoptar las medidas necesarias según establezcan las Normas Internacionales a aplicar (sic), con la finalidad de conseguir la certificación referida. 
Un Sistema de Gestión de Calidad es la forma como la organización realiza la Gestión empresarial asociada con la Calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que se emplea para alcanzar los objetivos de Calidad y cumplir con los requisitos de los clientes.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
Un Sistema de Gestión de Calidad “ISO 9000” es el que se implementa sobre la versión actual de la norma de requisitos, es decir, la Norma ISO 9001:2000.
La Empresa distribuidora de energía eléctrica recibe la recertificacion cada año a partir de la implementación y puesta en practica de la norma, sin variaciones ni desvíos.
En la búsqueda de optimizar los recursos se decide terciarizar (outsourching) los servicios que se prestan a los socios y/o consumidores del servicio ya que estos representan un costo muy elevado.

2.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dada la aplicación de la Norma ISO 9001:2000, los proveedores de servicios deben también cumplir con la aplicación de la misma, de manera que para la Empresa distribuidora de energía eléctrica es un reto el contribuir a que los actuales proveedores de servicios estén alineados en el cumplimiento de la Norma.
En la actualidad los proveedores de servicios no califican para la implementación de la Norma ISO 9001:2000, lo cual constituye el principal problema.
Asimismo los proveedores de servicios tienen algunos problemas menores a resolver tales como:
§ Falta de Manuales de Procedimientos.
§ Inexistencia de Documentación de las operaciones realizadas.
§ Desconocimiento de la Norma ISO 9001:2000.
§ Inexistencia de controles de Calidad.
§ Falta de capacitación en actividades especificas.
§ Falta de especialización en un área especifica de servicios.
§ Contratos de servicios relativamente cortos, donde por el tiempo de ejecución de los mismos, los costos se elevan.

2.3.-DELIMITACION DEL TRABAJO
Límite Temporal
Se estima implementar el Programa de Desarrollo de Proveedores en el menor lapso de tiempo posible, para obtener resultados a partir del primer semestre del próximo año.
Límite Sustantivo
El presente trabajo tiene como límite sustantivo al Programa de Desarrollo de Proveedores.
Límite Espacial 
La investigación se realizará en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

2.4.- OBJETIVOS
Objetivo General
El objetivo general es el de desarrollar Proveedores de servicios para la certificación de la Norma ISO 9001:2000.
Objetivos Específicos
§ Capacitación del personal en el desempeño especifico de sus actividades.
§ Desarrollo e implementación de Manuales de Procedimientos.
§ Conocimiento pormenorizado de las Normas ISO 9000 y su aplicabilidad.
§ Aplicación de controles de Calidad.
§ Establecimiento de Alianzas estratégicas con los proveedores de servicios.

2.5.- JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de proveedores de servicios es necesario ya que la aplicabilidad de la Norma ISO 9001:2000 se vería afectada en cuanto al cumplimiento de la misma, al estar incluidos en los procesos el conjunto de proveedores de servicios específicos certificados con la Norma ISO 9001:2000 que contribuirían al aseguramiento de la Calidad del servicio y el incremento de la satisfacción del cliente, de manera directa; además de la mejora en la Calidad de vida de los habitantes de la ciudad, de manera indirecta.
Los servicios específicos realizados por los proveedores son los siguientes:
· Lectura de Medidores y Distribución de Avisos de Facturación.
· Instalaciones y Retiros de Medidores y Acometidas.
· Atención de Reclamos Técnicos de la Red de BT y MT.
· Poda de árboles de la Red de Distribución.
· Mantenimiento de Redes en línea viva.
· Corte y Reconexión del suministro.
· Estacado, Construcción, Ampliación, Modificación y Puesto de transmisión de Redes Eléctricas de Distribución.
En la actualidad no existe ninguna empresa que aplique la Norma ISO 9001:2000, dada la importancia de todos los servicios arriba mencionados. 

2.6.- METODOLOGIA
Tipo de Investigación
El Método a aplicar es el Deductivo.
La modalidad de investigación utilizada estará basada en la observación, deducción y la calificación de los servicio ofertados.
Proceso de Investigación
Solicitud a la Empresa y a los proveedores para acceder a la información.
Recopilación y estudio del material bibliográfico, documentos, datos estadísticos y otros.
Observación directa en la empresa y en los proveedores de servicios, analizando aspectos referidos al tema.
Realización de entrevistas a las áreas y personal de los proveedores involucrados en los servicios .
Formulación de conclusiones y recomendaciones finales.
Fuentes de Información
Fuentes Primarias
Las fuentes de información primarias provendrán de bibliografía adoptada para la certificación de la Norma.
Entrevistas a personal directivo y operativo de la Empresa.
Experiencia particular.
Empresas que ofrecen servicios:
E.S.E. s.r.l.
Dober Ltda.
Franco Ltda.
Azero S.A.
ElectroFranco
Edeser S.A.
Colinas del Urubó
G & M Ltda.

Fuentes Secundarias
Bibliografía y publicaciones relacionadas al tema.
Documentos de la empresa, registro de datos estadísticos y otros.

2.7.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
A través de la aplicación del Programa de Desarrollo de Proveedores, se tendrá a disposición de la Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica, una red de proveedores certificados con las Normas ISO 9001:2000 lo cual contribuirá a una mejor calidad del servicio. 

III.- DESARROLLO.-
3.1.- MARCO TEORICO
3.1.1.- NORMAS ISO 9001:2000 
3.1.1.1.-Objeto y campo de aplicación.-
Generalidades.-
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, cuando una organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del Sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del Sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
3.1.1.2.-Aplicación.-
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto o servicio suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto o servicio, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos y los reglamentos aplicables.
3.1.1.3.-Términos y Definiciones.-
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones que describan la cadena de suministro:



El término “Organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”.
A lo largo de la aplicación de la Norma Internacional, cuando se utilice el término “producto”, éste puede significar también “servicio”.
3.1.1.4.-Sistema de Gestión de la Calidad.
3.1.1.4.1 Requisitos generales.
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
3.1.1.4.2.-Requisitos de la documentación.-
3.1.1.4.2.1.-Generalidades
La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la Calidad y de objetivos de la Calidad.
b) Un Manual de la Calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en la Norma Internacional.
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por la Norma Internacional.
3.1.1.4.2.2.- Manual de Calidad.-
La organización debe establecer y mantener un manual de la Calidad que incluya:
a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de la Calidad, o referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.
3.1.1.4.2.3.-Control de los documentos.-
Los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con el Control de Registros (4.2.4).
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
3.1.1.4.2.4.-Control de Registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad, los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
3.1.1.5.- Responsabilidad de la Dirección
3.1.1.5.1 Compromiso de la Dirección.-
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.
b) Estableciendo la Política de la Calidad.
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la Calidad.
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
3.1.1.5.2.- Enfoque al Cliente.-
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
3.1.1.5.3.- Política de la Calidad.-
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la Calidad:
a) Es la adecuada al propósito de la organización.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la Calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización.
e) Es revisada para su continua adecuación.
3.1.1.5.4.- Planificación.-
3.1.1.5.4.1. Objetivos de la Calidad.-
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para l producto se establecen en la funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la Calidad.
3.1.1.5.4.2.- Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así como los objetivos de la Calidad.
b) Se mantiene la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.
3.1.1.5.5.- Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.-
3.1.1.5.5.1.- Responsabilidad y Autoridad.-
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
3.1.1.5.5.2.- Representante de la Dirección.-
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
3.1.1.5.5.3.- Comunicación Interna.-
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
3.1.1.5.6.- Revisión por la dirección.-
3.1.1.5.6.1.- Generalidades.-
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la política de la Calidad y los objetivos de la Calidad.
3.1.1.5.6.2.- Información para la revisión.- 
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) Resultados de auditorias.
b) Retroalimentación del cliente.
c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
f) Cambios que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.
3.1.1.5.6.3.- Resultados de la revisión.-
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
c) Las necesidades de recursos.
3.1.1.6.- Medición, Análisis y Mejora
3.1.1.6.1.- Generalidades.-
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
3.1.1.6.2.- Seguimiento y Medición.-
3.1.1.6.2.1.- Satisfacción del cliente.-
Como una de las medidas del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
3.1.1.6.2.2.- Auditoria Interna.- 
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad establecidos por la organización.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
3.1.1.6.2.3.- Seguimiento y medición de los procesos.-
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
3.1.1.6.2.4.- Seguimiento y medición del producto.-
La organización debe medir y hacer seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar las personas que autoriza la liberación del producto.
3.1.1.6.3.- Control del producto no conforme.-
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
3.1.1.6.4.- Análisis de datos.-
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
3.1.1.6.5.- Mejora
3.1.1.6.5.1,. Mejora continua.-
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el uso de la política de la Calidad, los objetivos de la Calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
3.1.1.6.5.2.- Acción correctiva.-
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad co objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
3.1.1.6.5.3.- Acción preventiva.-
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implementar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.

3.1.2.- CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
3.1.2.1.- Qué es el Control Total de la Calidad (CTC)
El concepto de CTC fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede se la General Electric en Nueva York, su artículo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality Control: Engineering and Management.
Según Feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercado, diseño, manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en una Organización, se convirtiera en tarea de nadie, Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. Su profesionalismo occidental lo llevó a abogar porque el CTC estuviera en manos de especialistas.
El CTC sencillamente significa que todo individuo en cada división de la Organización deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Asignar especialistas de CTC en cada división, como lo propuso Feigenbaum, no es suficiente. En un principio, la participación total incluía únicamente al presidente de la Organización, los directores, los gerentes de nivel medio, el estado mayor, los supervisores, los trabajadores de línea y los vendedores. Pero en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribución y a las compañías filiales. El sistema, desarrollado en Japón, es diferente de lo que se está practicando en Occidente. En la China, el presidente Mao habló de la insuficiencia del control ejercido por medio de especialistas y abogó por un esfuerzo concentrado de obreros, especialistas y dirigentes.
Al realizar el CTC, es importante fomentar no solo el control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este método se basa en la suposición fundamental del CTC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni habrá planificación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del CTC son fáciles de prever.
En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitud, se desconocerá la tasa de defectos y la de correcciones, y el CTC no progresará. Inversamente, si no se promueve el CTC activamente y si no se determinan la normalización, el índice de rendimiento, el índice de operaciones y la carga de trabajo normalizados, no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningún control de costos. De igual manera, si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay muchos lotes rechazados, no se podrá hacer control de la producción ni de las fechas de entrega. En pocas palabras, la administración tiene que ser integrada. El CTC, el control de costos (utilidades), y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden ser independientes.
En Occidente, la definición de “control de calidad” siempre se ha referido a la calidad tanto de productos como de servicios. Por tanto, se ha hecho CTC en tiendas de departamentos, en líneas aéreas y en bancos. Esto es conveniente. En el Japón, traduciendo el término “control de calidad” como hinshitsu kanri con el término hin que significa “productos”, sin quererlo se ha creado el control de calidad principalmente para el sector fabril.
Sin embargo, hay que aclarar que el término calidad significa calidad y que se entiende a la calidad del trabajo en las oficinas, en las industrias de servicios y en el sector financiero.
Para expresar este concepto nos podemos valer del siguiente diagrama:



La esencia del CTC está en el círculo central, que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen CTC de los nuevos productos de la Organización. En la industria de servicios, donde no se fabrican artículos, garantía de calidad significa asegurar la calidad de los servicios prestados, en el desarrollo de un nuevo servicio, v.g. nuevas cuentas corrientes o nuevos contratos de seguros, es preciso asegurar la calidad.
Una vez aclarado el significado de CTC, y de la buena calidad y los buenos servicios, entra en juego el segundo círculo. Este representa el control de calidad definido más ampliamente, para incluir las cuestiones de cómo efectuar buenas actividades de ventas, cómo mejorar a los vendedores, cómo hacer más eficiente el trabajo de oficina y cómo tratar a los subcontratistas.
Si ampliamos el significado aún más, se formará el tercer círculo. Este hace hincapié en el control de todas las fases del trabajo. Utiliza el círculo haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Este trabajo corresponde a toda la compañía, a cada división y a cada función. También los individuos deben participar activamente.
3.1.2.2.-Ventajas del Control Total de Calidad
· Mejorar la salud y el carácter corporativo de la Organización: casi todas las compañías toman este punto con mucha seriedad. El Japón ha entrado en un período de crecimiento económico sostenido pero menos acelerado. Muchas Organizaciones consideran que deben comenzar desde el principio y utilizar el CTC para fortalecer su salud y carácter corporativo. Algunas fijan metas específicas mientras que otras no las articulan. La alta gerencia debe exponer sus metas claramente, señalando qué parte del carácter de la Organización requiere modificación y qué aspecto debe mejorarse.
· Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todos y estableciendo un sistema corporativo. Es necesario que todos los empleados y todas las divisiones participen activamente uniendo sus esfuerzos.
· Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores. Siendo la garantía de calidad la esencia misma del CTC, la mayoría de las Organizaciones anuncian que esa garantía es su meta o ideal.
· Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. Como corolario, muchas Organizaciones hablan del desarrollo de la creatividad o de la generación de tecnología y su mejoramiento.
· Establecer en sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
· Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación.
· Utilización de técnicas de CTC. Algunas personas se sienten hipnotizadas por el término “control de calidad” y no aprovechan plenamente los métodos estadísticos.
3.1.2.3.- Actividades básicas de los Círculos de Calidad (CC)
Al intensificarse las actividades de los círculos de CTC y aumentarse su número, muchas actividades que no tienen nada que ver con lo que hacen esos círculos, pueden empezar a usar el mismo nombre. Por esto resulta necesario dar una definición precisa de qué es un círculo de CTC y cuáles son sus objetivos. Para contestar esas preguntas, el Centro de Círculos de CTC publicó los siguientes libros: The General principle of the QC Circle, en 1970, y How to operate QC Circle Avtivities, en 1971. Estos dos volúmenes describen las actividades básicas; de ellos se han extractado los puntos siguientes:
a) El Círculo de Calidad (CC) es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la Organización auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
b) Las ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de control de calidad que se realizan como parte del control de calidad en toda la Organización son las siguientes:
· Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la Organización.
· Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano.
· Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de CC es que la Organización esté implantando el control total de calidad. En el pasado, las Organizaciones solían empezar con el CTC y luego iniciaban los CC. Últimamente, las Organizaciones pequeñas y medianas, así como las Organizaciones de industrias de servicios, tales como bancos, distribuidoras y hoteles, tienden a empezar con las actividades de los círculos y después tratan de introducir el CTC.
Las condiciones varían de una Organización a otra y de una Industria a otra.
Naturalmente, se puede empezar con las actividades de CC, pero se debe tener en cuenta que éstas apenas constituyen una parte de un programa total de control de calidad y que no pueden existir independientemente. Asi pues, aunque se empiece con las actividades de CC, si no hay perspectivas de combinarlas con el control total de calidad, no pueden durar. Aun cuando tengan éxito durante un breve tiempo, éste no es un éxito real.
3.1.2.4.- Diez principios de CC para las relaciones comprador-proveedor
Los diez principios siguientes tuvieron como propósito mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre la fábrica (el comprador) y el proveedor (vendedor). Estos principios se presentaron por primera vez en 1960 en una conferencia sobre control de calidad y se revisaron en 1966. 
Los diez principios son:
Principio 1: tanto el comprador como el vendedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de CC.
Principio 2: el comprador y el proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: el comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: el proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea satisfactoria para el comprador, y también tiene la obligación de presentar datos necesarios y actualizados a solicitud del comprador.
Principio 6: el comprador y el proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de diversos artículos que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: el comprador y el proveedor deben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permita solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema..
Principio 8: el comprador y el proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: el comprador y el proveedor deben siempre controlar eficientemente las actividades comerciales, teles como pedidos, planeación de los pedidos y de los inventarios, trabajos de oficina y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: el comprador y el proveedor, en el desarrollo de sus transacciones comerciales deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor.
3.1.2..5.- Selección y formación de un proveedor.
Cuando se adquieren materiales y piezas de fuentes externas, el comprador debe investigar y juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de calidad.
Hay veces en que el comprador puede elegir proveedores libremente y otra en que esto no es posible. Las ocasiones en que no puede elegir libremente se presentan cuando el comprador usa sus propios productos, cuando los proveedores son compañías filiales, cuando hay una dola fuente de abastecimiento o cuando, debido a obligaciones contractuales o a reglamentación gubernamental, se designa una compañía específica como proveedora. A la larga el mejor sistema es de selección libre, que resulta benéfico tanto par el comprador como para el proveedor. Cuando no existe tal sistema, una de las partes suele convertirse en carga para la otra.
Antes de elegir sus proveedores, el comprador debe ver si se cumplen las siguientes condiciones:
a) El proveedor conoce la filosofía gerencial del comprador y mantiene un contacto activo y continuo con él. Su actitud es de cooperación.
b) El proveedor tiene un sistema administrativo estable que merece el respeto de los demás.
c) El proveedor mantiene altas normas técnicas y está en capacidad de hacer frente a futuras innovaciones tecnológicas. Y está en capacidad de hacer frente a futuras innovaciones tecnológicas.
d) El proveedor puede entregar precisamente las materias primas y las piezas que el comprados requiere, ajustándose a las especificaciones de éste; el proveedor dispone de las instalaciones necesarias para ello o está en capacidad de mejorarlas.
e) El proveedor controla el volumen de la producción o puede invertir en tal forma que garantiza su capacidad de cumplir con los volúmenes de producción requeridos.
f) No hay peligro de que el proveedor viole secretos de la compañía.
g) El precio es correcto y las fechas de entrega se cumplen puntualmente. Además, el proveedor es fácilmente accesible en los aspectos de transporte y comunicaciones.
h) El proveedor es sincero en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.

3.1.3.- ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES
3.1.3.1.- Programas piloto para integración de la Red de Abastecimiento.-
Como los principios de la buena integración de la red de abastecimiento (entiéndase integración)se aplican tanto en sentido ascendente como descendente, los programas piloto pueden ser auspiciados por clientes que buscan integrar a sus proveedores, o bien por proveedores que buscan integrar mejor a sus clientes. Cualquiera que sea el origen del ímpetu para el programa piloto, el esfuerzo conjunto por integrar el flujo de productos debe tener en cuanto las consideraciones que se resaltan para cada uno de los pasos siguientes.
El primer paso es escoger un área de concentración clara para el programa piloto. En general, un solo centro, por ejemplo una fábrica o un centro de distribución regional, definiría un ámbito inicial manejable. Esto permite que las dos Organización ensayen cambios selectivos sin redefinir fundamentalmente toda la red de abastecimiento.
Segundo, una labor de diagnóstico básico sienta la base para el programas de mejoramiento. Sin esta base de referencia resulta imposible fijar metas de mejoramiento y juzgar el éxito. El diagnóstico debe examinar una amplia gama de indicadores del desempeño como tiempos de respuesta a pedidos, movimientos y cobertura de inventarios y confiabilidad en la entrega. Los datos de referencia tomados selectivamente de las mejores Organización en la categoría o los mejores competidores pueden ser útiles, pero hay que tener cuidado de no comparar “manzanas con naranjas”.
Aprovechando los resultados del diagnóstico, el siguiente paso es fijar objetivos apropiados que reflejen las prioridades estratégicas de esta parte de la red de abastecimiento. Dichos objetivos deben ser pocos y concentrarse en la capacidad de respuesta o en la eficiencia en vez de abarcar ambas. El diagnóstico suele revelar oportunidades para mejorar el desempeño en ambas dimensiones, pero la orientación debe ser hacia la prioridad más crítica. 
Por último, la extrapolación de lo aprendido en un programa piloto exige que los conocimientos se documenten y se compartan. La modalidad por fases suele ser la mejor para extender los nuevos procesos y técnicas a otras fábricas, centros de distribución o proveedores. Algo que suele pasarse por alto pero que puede ser más esencial que captar las ideas que funcionas es documentar aquello que fracasó en e piloto. Éste es el paso de mayor aprovechamiento del programa piloto pero suele recibir atención y recursos insuficientes. A veces el equipo original se desintegra y pasa a nuevas actividades en vez de guiar el cambio por toda la organización; esto suele generar menos satisfacciones que el esfuerzo difícil, pero manejable, de conducir el programa piloto.
3.1.3.2.- Principios de la Integración Eficaz.
Tradicionalmente, una eficaz integración de la red de abastecimiento ocurre cuando las compañías y sus proveedores trabajan conjuntamente y aplican unos pocos principios sencillos. Éstos han sido probados por el tiempo y se aplican a pesar de los nuevos paradigmas la administración de la red de abastecimiento.
Estructurar la red de abastecimiento
Aun cuando muchas organizaciones separan la responsabilidad por el manejo de entrada y salida de los materiales, la integración eficiente de una amplia red compleja de abastecimiento requiere un punto de vista más amplio. En lugar de tener funciones separadas para compra, manejo de materiales y distribución, Chrysler confía la responsabilidad desde el principio hasta el fin a una sola función. Al grupo de Adquisiciones y Suministros maneja la compra y el flujo de materiales desde que vienen de los proveedores y pasan por las fábricas hasta la entrega a los minoristas.
Juntando ese punto de vista, de principio a fin, con el escalonamiento por franjas y la especialización de los proveedores, se destaca la necesidad de una visión estratégica de estructurar la red de abastecimiento. Existe una gran variedad de opciones para configurar la extensa combinación de proveedores y distribuidores de una compañía. Definir el papel óptimo para cada una de las partes requiere un conocimiento detallado de la economía del transporte y la distribución. Decidir cuál será la que mejor sirva a un cliente particular requiere conocimiento de los costos de distribución de cada compañía.
Cambios en los patrones de flujo pueden perturbar la economía global de cada uno de los participantes, haciendo obligatoria una reconfiguración de sus redes de intercomunicación.
Configurar la red de abastecimiento con un punto de vista estratégico restringe la tendencia a concentrarse sólo en costos.
Emplear políticas diferenciadas de abastecimiento
Las políticas diferenciadas de abastecimiento ofrecen uno de los medios más eficientes para mejorar el desempeño en toda la red de abastecimiento; por desgracia tales políticas son sumamente raras. En cualquier red, ciertos productos o configuraciones de productos son más costosos de producir o requieren más tiempo que otros, pese a lo cual los clientes por lo general tratan de imponer a los proveedores normas comunes, como tiempos de entrega. Esto empuja a los proveedores hacia la mediocridad, pues tratan de negociar tiempos de entrega suficientemente largos para poderlos aplicar a toda la gama de productos y a todas las diversas instancias de los clientes. 
Una red eficiente de abastecimiento requiere que clientes y proveedores se pongan de acuerdo en una política conjunta de abastecimiento que refleje la economía real de la red y promueva una conducta apropiada para ambas partes

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Juan Alejandro Stratis Antelo

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