CAMBIANDO EL CAMBIO

Autor: Roxana León Toirac

Gestión del cambio

04-2003

Descargar Original

....cambiar para no morir, parece que es así como se hace el progreso...” 
Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima Víctima”

Introducción
-Me gustaría que vistieras de acuerdo con tu posición, es lamentable que te hayas hecho tan desaliñado.
-Yo no soy ningún desaliñado.
-Si lo eres. Recuerda a tu abuelo, siempre tan elegante, con sus trajes caros y perfectamente cortados.
-¡Precisamente son los trajes de mi abuelo los que yo uso!
Anthony de Mello. La oración de las ranas.

El éxito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas.

Cambio
El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan rápido como para no sufrir trastornos por ello. Los cambios son originados por una interacción de fuerzas que pueden clasificarse en:
Endógenas: son aquellas que provienen de dentro de la organización.
Exógenas: son aquellas surgen fuera de la organización, generando la necesidad de cambios de orden interno.
De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro de una organización a tener en cuenta ante un cambio: estructura, personas, tareas y tecnologías. El cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás. 
Aunque en una organización estos elementos estén aparentemente bien definidos, hay una serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta influencia de los factores externos, se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, están siempre “a merced” de los cambios del medio. 
Stoner (199?/ p440) plantea tres razones principales por las cuales las empresas emprenden programas de cambio, estas son:
1. Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organización.
2. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
3. La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno.
De los planteamientos anteriores se deduce la importancia que tiene el entorno para las empresas actuales. Es necesario entonces, considerar cuáles son los principales cambios que han afectado al entorno en los últimos años:
Entorno tecnológico:
· Velocidad en la generación y utilización de las nuevas tecnologías.
· Nuevas materias primas. (el desarrollo de nuevos productos ha posibilitado la sustitución de materiales tradicionales, permitiendo la reducción de los costos de los productos, así como la elaboración de productos nuevos)
· Grandes avances de las NTIC. (el uso del correo electrónico, de Internet, así como el uso de la fibra óptica en los cables telefónicos ha permitido que pueda transmitirse información de un extremo al otro del mundo en cuestión de segundos)
Entorno económico:
· Reducción del ciclo de vida de los productos. ( como en la actualidad las tecnologías envejecen con tanta rapidez, las empresas se ven obligadas a cambiar continuamente los productos y servicios que ofrecen al mercado)
· Volatilidad de los mercados de valores y financieros. (las severas crisis ocurridas en las últimas décadas y que han provocado importantes e inesperadas fluctuaciones de muchos de los principales índices financieros)
· Clientes más exigentes.
· Globalización de los mercados. (ocasionada en parte, por la rapidez de las comunicaciones y la disminución del costo de transporte)
· Surgimiento del euro. (con el surgimiento del euro ha quedado roto el monopolio del dólar como moneda de intercambio internacional)
Entorno Social:
· Rápida obsolescencia de los conocimientos. (los nuevos conocimientos y cambios tecnológicos de los próximos años son muy difíciles de predecir, esto hace que un profesional deberá renovar sus conocimientos varias veces durante su vida laboral)
· Aumento del desempleo. (las nuevas tecnologías son de baja densidad de mano de obra, lo cual ha producido tasas de desempleo mundiales cada vez más altas)
· Envejecimiento de la población. (cada vez son menos las personas activas laboralmente, esto crea también un problema en cuanto a como adaptar la seguridad social a una población con altos índices de envejecimiento)
· Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
Entorno Político:
· Desaparición del campo socialista. (este cambio ha permitido a EEUU convertirse en la potencia hegemónica a escala mundial y con esto la imposición de sus intereses al resto del mundo)
· Extensión del modelo de globalización neoliberal. 
· Desarrollo de alianzas regionales.
· Aumento de la corrupción. (la crisis de valores actual ha propiciado el incremento de los delitos en las altas esferas de dirección de muchos países)
Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la actualidad, en mayor o menor medida, a casi todas las organizaciones. No obstante, se debe señalar que cada país y cada empresa viven sus propias circunstancias. En Cuba, por ejemplo, a los cambios anteriormente citados se le puede añadir como peculiaridad especial, el agudizamiento que en los años 90 se produjo del bloqueo. Esta situación trajo consigo: la prohibición del comercio con Cuba a filiales de empresas norteamericanas radicadas en terceros países, la prohibición a empresas norteamericanas de importar productos que entre sus componentes tuvieran materias primas cubanas, así como de vender a Cuba productos que contuvieran materias primas norteamericanas, entre otras.
Como consecuencias de este entorno actual tan cambiante, se pueden encontrar en él mayor número de amenazas y oportunidades. Para lograr una gestión que permita atenuar las amenazas y aprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que actualmente las soluciones tienen un menor período de vida, se deberá considerar la gestión del cambio como algo permanente que exige flexibilidad, innovación, capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las señales que evidencien la necesidad de cambio, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura y los elementos que la componen.
Mientras las organizaciones funcionaban en ambientes relativamente estables, el arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. Anteriormente, la dirección de las organizaciones se había centrado principalmente en negociar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. No se experimentaba, como en la actualidad, la necesidad de gestionar su propia transformación. 
Enfoques de cambio.
Uno de los modelos más difundidos y utilizados sobre el proceso de cambio es el modelo en tres etapas de Lewin que posteriormente fue desarrollado por Schein. Según Kurt Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores. 



1. Descongelar: Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
2. El cambio: En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.
3. Recongelar: Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación se estabilice. 
Existen otros enfoques de cambio que también son de gran uso en la actualidad. “Las diez leyes de Charles Fishman”, “Los ocho pasos de John P Kotter”, “Las seis fuerzas de Ichac Adizes”, etc, Todos estos enfoques son harto conocidos por los gerentes actuales y todos analizan el cambio como un proceso secuencial que tiene un principio y un final, el modelo de Lewin también toma esta perspectiva.
Para muchos autores este enfoque tradicional ha quedado obsoleto y solo valdría para un mundo predecible y sin incertidumbres. Los cambios en las organizaciones no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con tanta celeridad que la falta de encaje con el mismo haría imposible la supervivencia de la empresa. Para poder desarrollarse, una orgnización en la actualidad no tiene más remedio que ser capaz de cambiar continuamente y sin perder consistencia interna, a este tipo de organizaciones se les conoce actualmente como: “organizaciones que aprenden”.
Aprender significa olvidar lo aprendido, cambiar y aprender cosas nuevas, por eso todo cambio debe reconocerse como una fuente de aprendizaje. Aprender constantemente es parte del proceso de la vida. De esta misma forma una empresa debe, con frecuencia, estar adquiriendo conocimientos nuevos.
Las organizaciones que aprenden parten de la creencia de que son parte de un sistema, formado por muchos elementos que necesitan estar perfectamente integrados. Al tomar esta posición estas organizaciones manifiestan su compromiso con el cambio y la mejora continua, porque al sentirse parte de un engranaje, producto de lo cual, toda situación es causa y efecto de otra, están asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede tener en ellas y la importancia de estar coordinados con el entorno.
Pocas organizaciones reúnen todas las características que se le reconocen a las empresas de este tipo, pero crear una organización que aprende es una meta a alcanzar hoy en día.
Cambio de cultura y cultura del cambio. 
La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio. Si la cultura esta determinada por las creencias de los individuos, lógicamente la actitud ante el cambio estará determinada en gran medida por las creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. Temas como la participación en la implementación del cambio y la resistencia al mismo, estarán muy influidas por la importancia que cada sociedad proporciona a la participación democrática y la tradición, entre otros.
La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias que inspiran la vida de una empresa. Son los modos de pensar y de ejercer las actividades, independientemente de que se encuentren o no formalizadas. Trata sobre aquellas cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institución. En términos del análisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido, por cuanto se trata de valores aceptados por el grupo de trabajo, que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
Debido a que la cultura organizacional actual surgió de un mundo que presentaba mayor estabilidad que el que actualmente conocemos, esta cultura va a representar en la actualidad y en la mayoría de los casos un obstáculo para el desarrollo de las organizaciones. Las creencias y valores que sustentan las estructuras de las empresas han de ir cambiando si quieren salir exitosas en su lucha por la supervivencia. Por esto en las organizaciones resienten tanto el efecto de una cultura empresarial en total conflicto con las nuevas necesidades de cambio.
Cambiar la cultura empresarial es muy difícil; es imposible por tanto, pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses El cambio cultural puede suceder, pero jamás se producirá de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento, muchas veces necesario para la mejora y hasta para la supervivencia de la organización.
No es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos son el resultado de procesos inconscientes, que se han instalado a lo largo de una historia corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas superficiales y rápidas. 
Definir la cultura de una organización es una tarea empírica, que consiste en localizar dónde está la unidad social estable, qué cultura se ha desarrollado y cómo las culturas existentes por separado, se mezclan en una unidad total. Esta cultura total, puede ser muy homogénea o heterogénea en dependencia del grado en que las culturas de los subgrupos sean similares o diferentes.
La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo madura. Cuando se constituye una organización queda establecida su cultura, la cual va a proporcionar una identidad, un sentido y un sistema de comunicación. Años más tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto tan tradicional, que solo refleja los valores de los elementos más antiguos y conservadores del grupo.
El papel de la cultura juego un rol importante en el proceso de cambio, ya que debido a ella se puede retardar, impulsar o frenar este proceso en dependencia de la congruencia que exista o no, entre los objetos de cambio.
Hablar de cambio cultural es también hablar de gestionar la resistencia al cambio. No se puede hablar del primero sin pensar en como crear las condiciones emocionales para que la resistencia al mismo sea menos fuerte.
Resistencia al cambio
No puede existir un cambio exitoso en la organización si no existe un cambio en la conducta de sus miembros. Que el proceso de cambio siempre va acompañado de resistencia al mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir. 
Todo cambio representa un estrés o un esfuerzo de adaptación y por esto las personas tienden a reaccionar con conductas defensivas ante situaciones que perciben como amenazantes. 
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El gerente tendrá que producir el cambio de manera que provoque el menor número de problemas y temores que sea posible. 
Estar preparado para neutralizar la resistencia, es una de las tareas más primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de dimensiones tales como la creatividad y la innovación, que hoy en día son tan requeridos por las empresas, es necesario que el cambio ocurra de manera voluntaria. Para lograr esto Kotter propone seis estrategias para lograr minimizarla, entre las cuales destaca la importancia de la comunicación:

Formar y comunicar: impartir previamente una formación acerca del mismo, esto podría ser de mucha ayuda si la resistencia está dada por desconocimiento del tema o por creencias erróneas, la transmisión de ideas ayuda a los trabajadores a comprender la necesidad del cambio.
Participar e involucrar: vincular a los resistentes en las actividades de implementación del cambio. Esta estrategia puede ser muy útil cuando los que introducen el cambio no poseen todos los conocimientos para diseñarlo y ponerlo en práctica.
Facilitar y apoyar: es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la ansiedad y el temor. Se puede lograr facilitar o apoyar, formando gentes para nuevos oficios, escuchándola o apoyándola emocionalmente.
Negociar y acordar: es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo. Consiste en el ofrecimiento de estímulo de diferentes tipos a cambio de apoyo.
Manipulación: tratar de influir sobre los demás con disimulo. Generalmente involucra el uso selectivo de información y la deliberada estructuración de ciertos hechos.
Coacción explícita o implícita: cuando se obliga a los trabajadores a asumir los cambios de manera coercitiva ya sea de forma explícita o implícita. 
Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal de lograr un cambio voluntario es la comunicación. Solo de esta forma se logrará influir sobre las personas para lograr una disposición positiva hacia la transformación.
La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una fuerza negativa que es imprescindible eliminar, pero ha quedado demostrado que nunca es un trabajador más creativo que cuando intenta oponerse a algo que considera perjudicial. Deberán entonces los gerentes actuales convertir, mediante la acertada gerencia de la resistencia, esta fuerza en un elemento positivo que permita el fortalecimiento y crecimiento de los trabajadores y que ayude al logro de los objetivos de la organización. 

Enfrentando el cambio.
Todas las organizaciones han enfrentado en algún momento el dilema de cambiar o morir. Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares, todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entorno cambiante.
Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso que todas las organizaciones deben dar para la adecuada gestión del mismo. Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarán en alguna medida eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarán a valorar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunidades para la organización.
Los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a solucionar, no el problema existente, sino la causa del mismo. Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los problemas que afectan a la organización y buscar las posibles vías para solucionarlos, podremos estar preparados para un cambio profundo, qué es la única manera realmente efectiva de cambiar.
Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, significa muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal. Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan importante, entonces será igual de importante la percepción personal que se tenga sobre lo que el cambio implica; debido a que los cambios en la cultura van aparejados de cambios en las personas. Para cambiar entonces la forma actual de enfrentar el cambio empresarial, es necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio significa.
En los últimos años el tema del cambio ha ido adquiriendo cada vez más importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia. Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales tendencias del management existente, ya que estas en muchos casos han tenido como objetivo crear el herramental que permita a las organizaciones dar respuesta a los mismos. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera de la gestión, es por eso que se necesita del estudio de las principales particularidades de los cambios que se producen en estos días y de las posibles implicaciones de los mismos en la vida de las entidades. 
El sector empresarial cubano debe despertar a la realidad que los cambios actuales imponen y adaptar sus propias características a los escenarios que existen en el mundo. El objetivo no debe ser bajo ninguna circunstancia, la copia de patrones que nada tienen que ver con nuestra realidad. Se hace muy importante por eso el estudio de las principales tendencias del cambio y de su gestión, para así lograr definir las mejores ideas de los actuales enfoques y conseguir la adaptación de las mismas a nuestra realidad.

Bibliografía:
· Codina, Alexis. ¿Por qué el cambio? Noviembre 2001. Ciudad de la Habana.
· Codina, Alexis. Gerencia del cambio. Marzo 1999. Mar del Plata.
· Codina, Alexis. Herramientas para manejar el cambio y su resistencia. Diciembre 2001. Ciudad de la Habana.
· Aguero Torres, María Teresa. El proceso de cambio estratégico en el IDICT. El liderazgo y su cultura organizacional. Tesis de Maestría. Julio 1996. Ciudad de la Habana.
· García, Salvador. La dirección por valores. Mc. Graw-Hill. 1997.
· Stoner, James y Wankel, Charles. Administración. 5. Ed./s.l/:/s.n/,/199?/781p.



Roxana León Toirac.
CETED.
Diciembre 2002.
 

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Roxana León Toirac

ingridloarrobafcf.uh.cu