The balanced scorecard (BSC): más gerencia que medición

Autor: Ing. Víctor Dezerega Cáceres

Administración y gerencia

11-2002

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Años atrás conversaba con mi mentor en la firma de Consultoría Gerencial en la cual me desempeñaba, acerca del diseño de un sistema integral de indicadores de gestión -enlazados entre sí- que fuese útil para dar cuenta sobre distintos aspectos de la gestión empresarial de nuestros clientes a distintos stakeholders. Nos parecía que era imprescindible que este sistema reflejase sin ambigüedad la jerarquía de objetivos estratégicos de la empresa y que al mismo tiempo permitiese efectuar -a través de explicitar gráficamente relaciones medios/fines- la planificación de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que -a través de identificar relaciones causas/efectos- permitiese el seguimiento, análisis, evaluación, y control de la gestión (en sentido cibernético de permanente realimentación y ajuste).
 
A partir de entonces comencé el diseño de un sistema no tradicional de objetivos e indicadores que enlazados entre sí, que a través de árboles de interconexión lógica permitiese medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional (procesos), y financiero (accionistas). A partir de los indicadores se calcularon, tabularon y graficaron índices que a priori reflejaban lo planificado, programado o presupuestado, configurándolos de forma tal que permitiesen contrastarlos -en una misma página- con los índices que a posteriori reflejaban los resultados de la gestión: esto no tan sólo facilitó la visualización -en función del tiempo- de las desviaciones entre resultados alcanzados y metas planificadas, sino que facilitó también “seguir la pista aguas arriba para buscar probables causas endógenas, exógenas o de diseño estratégico” y -desde allí- “simular escenarios distintos o nuevas estrategias” o “formular y comparar acciones correctivas aguas abajo” o “modificar metas” (reobservación de la situación y del observador o aprendizaje de doble lazo: Argyris).

El sistema sé fué progresivamente sofisticando y automatizando, dando origen a las diferentes versiones de P&CIS©®2 (Planning & Control Integrated System / SIPyC©® (Sistema Integrado de Planificación y Control), utilizado por el suscrito -desde 1981- en muchísimos cursos, talleres e intervenciones de consultoría: de las múltiples aplicaciones u opciones presentadas a cada nuevo participante obteníamos comentarios e ideas que se iban incorporando, de modo que las bondades del sistema integral de indicadores fueron aumentando y popularizándose; en consonancia primero con los avances en mejoramiento continuo y calidad total, y después con los de ventajas competitivas, benchmarking y reingeniería, y más recientemente con los de compitiendo por el futuro (competencias medulares) y capital humano e intelectual.
 
Así fue como se fueron desarrollando distintos modelos de negocios y distinguiendo, detallando y enlazando las variables impulsoras (driver)  o factores de entrada determinantes de la Competitividad, la Productividad y el endeudamiento) con las variables impulsadas o de salida (Rentabilidad, Liquidez, riesgo y VALOR), debida consideración del manejo del capital de trabajo neto y otras palancas de valor.
 
Más adelante se incorporó a la tabulación y graficación del Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (MVA4 del EVA©3): para la tasa de descuento inicialmente se trabajó sólo con CAPM51 y posteriormente se incorporó también el WACC62.
 
En paralelo se agregaron herramientas de Análisis de Sensibilidad, Optimización No Lineal (Máximos, Mínimos y Búsqueda de Metas) y Simulación de Montecarlo, y se automatizó el llenado de los Cuadros Estratégicos de Planificación y Control Gerencial (en sentido de Aseguramiento de la Gestión: búsqueda de gobernabilidad).
 
En la actualidad se trabaja en incorporar indicadores que explícitamente den cuenta tanto de la formación y acumulación de Capital Humano e Intelectual como de la satisfacción de los trabajadores, con especial énfasis en el diseño de indicadores que reflejen el incremento y utilización de competencias  o pericias -humanas y tecnológicas- conducentes a altos niveles de excelencia en los procesos competitivos generadores de éxito comercial (preferencia de los clientes derivada de la percepción del mayor valor entregado a para ellos) y satisfacción financiera y no financiera de los accionistas.
 
Grande fue nuestra alegría cuando a través de la HBR fuimos conociendo el BSC1 de los Drs. Kaplan y Norton de la Harvard Business School y de Renaissance Solutions Inc., pues -como suele suceder en nuestro medio- la existencia de un excelente producto “gringo” resaltó los méritos de nuestra creación frente a los conocedores de nuestro sistema: nos planteó el desafío de la complementación sinergética, previa profundización en los conceptos y técnicas en que el BSC se basa.
 
Nuestra misión como profesores y consultores es integrar eclécticamente todo nuevo hallazgo que enriquezca nuestro acervo de conocimientos útiles, para así facilitar su conocimiento, comprensión y manejo a todos aquellos a quienes intentamos servir.
 
 EL BSC O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES
 
Según el libro “The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el  BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
 
Un fundamento básico del enfoque del BSC -debidamente argumentado- es que las medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeño global de un negocio, y que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es en torno a ellas que se puede tener una visión de conjunto, sin convertirlas en una camisa de fuerza.
 
 A continuación -de entre otras alternativas que el BSC ofrece- resumiremos nuestra comprensión -primero- de la esencia de cada una de las cuatro perspectivas y -finalmente- de la esencia de la dinámica de uso del BSC.
 
Toda expresión de la comprensión de algo es necesariamente una interpretación de lo que otros han querido que uno comprenda: ello no garantiza -pese a la buena intención de las partes- que ello siempre se logre. A nuestro parecer el BSC, es una excelente herramienta estratégica que se agrega al más moderno arsenal de armas gerenciales en que se sustenta la actual conducción de los negocios tras la búsqueda de un muy alto desempeño.
 
PERSPECTIVA DE LOS ACCIONISTAS:
 
Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción de los accionistas a través de la generación o creación de valor económico financiero para ellos como un objetivo final, pienso como otros7 que -en términos de optimización de empresas- este es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los accionistas no deriva del valor económico-financiero generado sino también de la imagen frente a la colectividad, etc.
 
No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.
 
Para ello requerimos no tan sólo decidir como medir el valor acumulado y agregado, sino determinar y enlazar entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de dos alternativas comparables y útiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (VANEVA®).
 
En el diagrama siguiente presentamos en forma más o menos simplificada, un árbol que muestra como podríamos enlazar las variables que determinan estos valores, y a partir de allí esquematizar un BSC conceptual simplificado.
 
Como podemos apreciar el árbol financiero se debería empatar con factores de origen comercial (Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes del Mercado, Participación de Mercado y determinantes de la Participación de Mercado, Satisfacción de los Clientes y determinantes de la Satisfacción de los Clientes, Gastos de Venta, Capital de Trabajo Comercial, etc.): esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva comercial o de satisfacción de los clientes y socios de negocios.
 
Del mismo modo podemos apreciar que el árbol financiero se debería empatar con factores de origen operacional en sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los Costos, Gastos, y Activos Operacionales, Excelencia en Procesos y sus determinantes, Productividad Operacional y sus determinantes (calidad, eficiencia y efectividad... y sus determinantes), etc.: esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva operacional o de excelencia en los procesos internos de negocios.
 
Es interesante observar que los objetivos de menor “jerarquía” (variables “independientes” o intermedias o inductoras o impulsoras), que son determinantes de las de mayor “jerarquía” (variables “dependientes” o de resultado o claves o impulsadas), son comunes al EVA y al FDCL.
Es interesante observar también que no estamos explicitando ni enlazando las acciones inherentes a cada perspectiva necesarias sino concatenando los objetivos que ellas deberían permitir alcanzar.
 
Además se pueden observar variables enlazadas que no representan objetivos sino variables exógenas independientes, variables de las cuales algunos objetivos dependen: en el  BSC no se acostumbra mostrar estas variables de escenario, pero deben tenerse presentes al efectuar el diseño estratégico global y el asociado a la perspectiva correspondiente.
 
En la práctica no todos los objetivos del BSC conceptual -en forma de árbol- que deberían derivar de la visión / misión se acostumbran enlazar entre sí, sin embargo la interconexión facilita la comprensión de las interrelaciones, lo que es indudablemente útil, tanto al intentar planificar, regular o simular computacionalmente la gestión como al analizarla: a partir de cualquiera de las perspectivas o de todas en conjunto.
 
Asociado al BSC en forma de árbol debe elaborarse el  BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo simplificado que se corresponde parcialmente con el árbol anterior.

Nótese que a cada objetivo puede corresponder más de un indicador (ratio o formula de cálculo) o una meta (dimensional o adimensional).
 
Nótese también que a cada meta o conjunto de metas debería corresponder una estrategia o iniciativa estratégica, especificando “telegráficamente” cómo se ha diseñado alcanzarla(s), como producto del proceso paralelo de diseño estratégico global y del asociado a la perspectiva correspondiente: los objetivos y estrategias correspondientes a cada perspectiva deben derivar -a su nivel- de las visiones corporativa, de negocios, funcional e individual previamente alineadas entre sí.
 
Perspectiva de los Clientes y Socios de Negocios
 
En concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva anterior, aquí lo importante es centrarse en la identificación de los factores determinantes de la satisfacción de los clientes (el objetivo principal), lo cual está obviamente asociado al comportamiento de ellos frente a diferentes circunstancias y estímulos.
 
En el diagrama siguiente presentamos en forma simplificada -y a título de ejemplo- un árbol que muestra la forma en que se podrían enlazar entre sí algunos factores determinantes de la satisfacción del cliente de una compañía dedicada al Desarrollo Gerencial de Ejecutivos.

Asociado al BSC en forma de árbol está el  BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo de tabular comercial que se corresponde parcialmente con el árbol de la página anterior.

Cómo podemos apreciar se pretende señalar que la participación de mercado es una consecuencia de lo que los clientes perciben comparativamente como más satisfactorio para ellos frente a diferentes competidores: y los lleva a repetir y permanecer con nosotros y no a lo contrario... la idea es llegar a convertirlos en los mejores propagandistas nuestros... en nuestros verdaderos socios de negocios.
 
Esto es extensible en la perspectiva operacional, en relación a los proveedores, en cuanto a convertirlos también a ellos en nuestros socios de negocios. Esto de los socios de negocios ha adquirido gran relevancia en el ámbito petrolero venezolano, a raíz de la apertura petrolera, en la cual se está tratando que incluso la comunidad se sienta integrada -como socio- al negocio petrolero.
 
Perspectiva de los Procesos Internos de Negocios
 
Como obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva, nos referimos a las perspectivas que los clientes y dueños de los procesos tienen en relación con la excelencia de los procesos internos de negocios requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y a los accionistas de la empresa.
 
Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos los objetivos a alcanzar para satisfacerlos a ellos, en el diseño de la interconexión con los objetivos a alcanzar en los procesos internos de negocios, centramos nuestra atención en los procesos en que deberíamos ser excelentes para alcanzar dichos objetivos y específicamente en la forma de medir dichos objetivos de excelencia.

En el diagrama siguiente presentamos en forma simplificada y parcial -y a título de ejemplo- un árbol que muestra una posible forma de enlazar entre sí algunos factores determinantes de los objetivos de excelencia en los procesos con que supuestamente se satisface a los participantes y clientes de la compañía de Desarrollo Gerencial.
 
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular operacional que se corresponde con parte del árbol anterior.  

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
 
Si de algún modo hemos logrado enlazar entre sí los objetivos de satisfacción de los accionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y con los objetivos de excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar los objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en relación a las personas que -con las competencias y tecnologías desarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la excelencia en los procesos antes señalados.
 
En el diagrama siguiente presentamos -en forma simplificada y parcial y a título de ejemplo- un árbol que muestra muy preliminarmente una manera de enlazar entre sí algunos factores determinantes de las competencias humanas requeridas para lograr los niveles de excelencia requeridos, en los procesos de Desarrollo Gerencial, para satisfacer a participantes, clientes y accionistas.
 
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular humano que se corresponde con parte del árbol anterior.

Es del caso destacar las -a nuestro juicio- importantes contribuciones de Sveiby y la comprensión y valuación de los activos intangibles desde la perspectiva financiera y las fuertes interrelaciones de su enfoque sobre competencias humanas, estructuras internas y estructuras externas con las perspectivas humana, de procesos y de clientes del BSC: cabe hacer notar que sus primeros escritos datan de 1987 y que el NAVIGATOR de SKANDIA que se basa en SVEIBY es citado por Kaplan y Norton (p. 212).
 
Dinámica del BSC©
 
Es la dinámica sugerida para integrar estratégicamente el BSC en el manejo gerencial lo que puede marcar la diferencia con los vapuleados sistemas tradicionales de planificación estratégica y control gerencial y conducir a un mucho mayor grado de éxito en los negocios: pero ello implica entender y aceptar que el BSC tiene que ver más con gerencia que con medición, pero ello exige del diseñador y usuario del BSC una plena comprensión del quehacer estratégico, de las defensas organizacionales e incluso de coaching gerencial.
 
Los autores del BSC sugieren utilizarlo como un sistema gerencial para:

· clarificar y actualizar la estrategia,
· comunicar la estrategia a través de la organización,
· alinear las metas departamentales y personales con la estrategia corporativa,
· identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
· enlazar los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales,
· alinear las revisiones estratégicas y operacionales , y
· obtener realimentación para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.

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Ing. Víctor Dezerega Cáceres

FADA, Business Coach, MBA IESA, Profesor de Liderazgo Estratégico.

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