Balanced Scorecard (BSC) Herramienta para la gestión empresarial

El Balanced Scorecard (BSC)
Herramienta para la gestión empresarial
Plan de tesis para su aplicación en empresas dedicadas a la
comercialización y distribución de productos de ferretería industrial
del Callao, Perú
Contenido
1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS ................................................................................................. 2
2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................... 9
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .............................................................................................. 10
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA. ............................................................ 10
3.2. PROBLEMA PRINCIPAL ............................................................................................................ 11
3.3 PROBLEMAS SECUNDARIOS. .................................................................................................. 11
4. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................................. 12
4.1. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS DEL BALANCED SCORECARD. ..................................... 12
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA: .................................................................................................. 13
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: ...................................................................... 16
4.2. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS SOBRE GESTIÓN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS ..... 22
PROCESO DE GESTIÓN INTEGRAL: ............................................................................................ 25
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: ............................................................................................ 29
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ..................................................................................... 34
5.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ........................................................................................... 34
5.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .......................................................................................................... 34
5.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ....................................................................................................... 36
5.4. IMPORTANCIA ............................................................................................................................. 36
6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 37
6.1. OBJETIVO GENERAL. ................................................................................................................ 37
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ........................................................................................................ 37
7. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................................ 38
7.1. HIPÓTESIS GENERAL................................................................................................................. 38
7.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS. ...................................................................................................... 38
7.3. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN. ................................................... 38
8. METODOLOGÍA. ................................................................................................................................. 39
8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................................... 39
8.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 39
8.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 39
8.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 39
8.5 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 41
8.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN ...................... 42
9. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS .......................................................................................... 43
10. CRONOGRAMA. ................................................................................................................................ 45
11. PRESUPUESTO .................................................................................................................................. 46
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 47
ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................................................. 49
1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Chirhuana Onton María Isabel (2005) Tesis: El cuadro de mando en la integración
estratégica y la optimización del desempeño de una empresa pesquera extractiva.
Presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de
la Universidad Nacional Federico Villarreal. Según la autora, El análisis de la gestión
empresarial, tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este enfoque
radicaba en que se podían utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los
aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa. Hoy, en el mundo global esto
resulta insuficiente. Se deben considerar también las tendencias estratégicas y
económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo.
Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque además de identificar las fortalezas
y debilidades de la empresa, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno
para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían
afectarla. El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores más importantes que se
tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta forma, se seguía un
método de control de las actividades del gerente de la empresa. Actualmente, las
necesidades de información para crear eficiencia, eficacia y economía son otras. Lo
importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a
partir del planeamiento estratégico, integrando diferentes áreas de la empresa, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una
posición de autocontrol empresarial. En este sentido es necesario realizar un trabajo de
investigación que inserte en la empresa un sistema gerencial denominado Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el cual la esencia radique en diseñar la
estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de la empresa.
Ibarra Pretell Walter Gregorio (2006) Tesis: El cuadro de mando integral,
herramienta para el control de las empresas. Documento presentado para optar el
Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional
Federico Villarreal. Según el autor, las condiciones en que se compite en la actualidad
por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la
calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los
procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y
otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestión actual es una muestra de ello. Al principio se consideraba el Control
de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de
costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el
control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental
de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p.
168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos de la organización." Véase que en estos casos, la Contabilidad de
Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de
gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo
importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión
es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de
la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una
nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y
a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis
comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información.
Presas Liliana Marcela (2007) Tesis: BSC de un hipermercado”. Trabajo presentado
para optar el grado de Magister en Dirección de empresas Universidad del CEMA
Argentina. El objetivo del trabajo es el de realizar un análisis de los indicadores
actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son
suficientes y adecuados para la medición de los objetivos estratégicos. Una vez
realizado este análisis el paso siguiente consistirá en proponer la utilización de nuevos
indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el
cual no se utiliza en la actualidad. “El Calafate” es una empresa de retail que configura
su actividad bajo la forma de hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2 .
Bajo este formato la empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros “Todo bajo
un mismo techo”. Este concepto es uno de los pilares básicos de la filosofía de la
organización y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de
productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo que necesitan
dentro de un amplio salón de ventas precedido por una cómoda playa de
estacionamiento. La compañía “El Calafate” ha encarado una estrategia de
“diferenciación” consistente fundamentalmente en la adaptación de sus tiendas al tipo
de clientela residente en las respectivas zonas de influencia.
Quiroga Alejandro (2000) Tesis: El Balanced Scorecard aplicado a las empresas”,
presentado para optar el Grado de Magister en la Maestría en Dirección de Empresas
Universidad del CEMA- Argentina. En este trabajo el autor, se trata de un nuevo
concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la
alineación de sus procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada
para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas
corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su
divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido
incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones
europeas y asiáticas. El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema
gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por la corporación para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visión
y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos
y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados
para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena
Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las
cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
Stella, Jorge Alberto (2000) Tesis: “Cuadro de mando integral y sistema de
información gerencial para una empresa distribuidora de energía eléctrica”
Universidad Católica de Córdoba. El autor, indica que los sistema de información
gerencial, son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y
procedimientos -colectivamente llamados sistemas de información- orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (también denominados así por sus
siglas en inglés: Management Information System) se diferencian de los sistemas de
información comunes en que para analizar la información utilizan otros sistemas que se
usan en las actividades operacionales de la organización. Académicamente, el término
es comúnmente utilizado para referirse al conjunto de los métodos de gestión de la
información vinculada a la automatización o apoyo humano de la toma de decisiones
(por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisión, Sistemas expertos y Sistemas de
información para ejecutivos).
Sola, Pablo Aníbal (2003) Tesis: “Cuadro de mando integral para una Pyme
metalúrgica”. Universidad Católica de Córdoba. El autor, señala que el concepto de
cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el
número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en
un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión
sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el
CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system),
que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Según el libro "The
Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press,
Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial
para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Astini, Gustavo Horacio; Riso, Héctor Carlos; Cuozzo, José Domingo; Medina, Sergio
Alfredo (2003) Tesis: Cuadro de mando integral de una institución educativa.
Universidad Blas Pascal. Según los autores, en la actualidad -debido a las turbulencias
del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión
competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una
amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a
significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los
años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una
idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían
de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía
el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables
clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera
resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de
mando: 1) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás; 2) La rapidez de
ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad; 3) La selección
de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número
posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de
Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión
Agu, Luciana Carolina; Pérez, Marcos Sebastián (2004) tesis: Cuadro Estratégico
Integral: automatización el control de gestión de su empresa. Universidad Blas
Pascal Según los autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué
situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va
a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa
habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de
señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de
área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son
las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras
etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado
cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en
cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos
configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. los autores;
Arcani, María Belén (2003) tesis: Cuadro de mando integral como sistema de
gestión estratégico. Universidad siglo XXI. Según la autora, el Cuadro de Mando
Integral es una herramienta que permite traducir la visión de la organización expresada
a través de sus estrategias, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. El autor
desarrolla en su libro el Capítulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema
Balanceado de Medidas, haciendo explícita referencia al trabajo original de Kaplan y
Norton y a sus propias experiencias. Luego indica que a transformación ocurrida en el
mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una
mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las
empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas
eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño de
las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de
un conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un proceso de
transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
DELIMITACIÓN ESPACIAL:
En general: Las empresas dedicadas a la comercialización y distribución de productos
de ferretería Industrial.
En forma específica: Empresa Fiorella Representaciones SRL.
Dirección: Calle Omicrón No. 215 - Parque Industrial
Lugar: Callao.
DELIMITACIÓN TEMPORAL:
Se tomarán datos históricos de la empresa, también datos actuales; pero esencialmente
el trabajo está orientado al futuro de la gestión integral de las empresas.
DELIMITACIÓN SOCIAL:
- Abarca accionistas, funcionarios y trabajadores de la empresa
- Abarca a clientes, proveedores, acreedores y otros entes relacionados con la empresa.
LIMITACIONES EXISTENTES
La renuencia de los Directivos de las empresas para la realización de un estudio
integral de la organización de su empresa.
Falta de información de los competidores, ya que información de mercado,
información económica es escasa, debido a que nos encontramos dentro de la
clasificación de pequeñas y medianas empresas.
Falta de Bibliografía nacional relacionada directamente con el tema en estudio
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.
Se ha determinado que la empresa en estudio no realiza una gestión integral de sus
recursos y actividades en las condiciones exigentes de la actual coyuntura. En concreto
no lleva a cabo una planeación adecuada de los recursos y actividades lo que no permite
hacer evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo que se ha planeado y de esa forma
realizar los ajustes correspondientes; tampoco dispone de una organización estructural y
funcional que sea capaz de aglutinar todos los recursos y orientarlos a un efectiva
realización de las actividades; en el mismo contexto no se dispone de una dirección
táctica y estratégica que oriente los recursos al cumplimiento de las metas, objetivos,
misión y visión empresarial; en este contexto es deficiente la toma de decisiones, por la
falta de información que provenga no sólo del aspecto financiero, si no también del
aspecto del cliente, los procesos empresariales, capacitación y entrenamiento del
personal, etc. Luego también se ha determinado una deficiente coordinación e
integración de los recursos. Otro aspecto de la deficiente gestión integral, lo constituye
el control interno deficiente, que no tiende a proteger los recursos, a la verificación de
las funciones y a tener las pautas orientadoras del buen uso.
Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en nuestro
país se gestionan empíricamente. Al respecto, se ha determinado que las empresas no
realizan diagnósticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en
cada ejercicio económico sin realizar una diagnosis interna y otra en relación con su
entorno para definir las perspectivas y los indicadores para la toma adecuada de
decisiones gerenciales.
Otro aspecto es la no utilización de la estrategia, ya sea en planes o simples acciones de
este tipo para el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha
determinado que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada aspecto, lo
desarrollan independientemente, es decir no realizan integración estratégica. Por tanto,
los elementos del planeamiento estratégico no forman una sinergia facilitadora de la
eficiencia, eficacia y economía empresarial.
Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnóstico respectivo, el mismo
no se utiliza para definir las estrategias y tácticas que permitan el logro de los objetivos
específicos, objetivos generales, misión y visión empresarial.
Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es decir
estándares de desempeño por cada una las perspectivas empresariales, lo que origina
que no puedan tomarse las decisiones en forma óptima ni pueda definirse las
prospectivas de la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad.
3.2. PROBLEMA PRINCIPAL
¿De que manera el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se
convierte en un facilitador de la gestión integral de las empresas?
3.3 PROBLEMAS SECUNDARIOS.
1. ¿Qué deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el máximo
provecho a una herramienta estratégica y de ese modo facilitar el desarrollo del
proceso de gestión integral?
2. ¿Cómo articular las perspectivas del balanced scorecard en la competitividad
empresarial y de ese modo imponerse en el mercado?
4. MARCO TEÓRICO.
4.1. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS DEL BALANCED
SCORECARD.
Interpretando a Apaza (2005), los cambios ocurridos en el campo de las transacciones
empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de
planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir
identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la
empresa y expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a
través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de
transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. El
balance Scorecard (BSC) o cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodología que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de
la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones internacionales han obtenido
excelentes resultados con esta metodología y desde su divulgación en 1992 ha sido
incorporado a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones
europeas y asiáticas. Para medir el desempeño, es claro que las empresas no pueden
concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la
participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento al largo plazo. El
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque probado en varias
empresas de gran tamaño que permite incorporar los objetivos estratégicos en el sistema
administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Cuadro de
Mando Integral traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento
de las metas establecidas al largo plazo. El aspecto mas significativo del Cuadro de
Mando Integral, radica en la interrelación de las distintas perspectivas que permite
definir una estrategia de formación y crecimiento para las líneas de actuación desde la
perspectiva interna de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados
inciden en la perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los resultados
desde la perspectiva financiera. El Cuadro de Mando o Tablero de comando como
también se le denomina, es un sistema de medición que ayuda a las empresas a
administrar mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creación de valor como son las relaciones estratégicas con proveedores,
los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información, entre
otros. La metodología del Cuadro de Mando, comprende cuatro etapas: i) Diseño de la
tabla; ii) Elaboración de indicadores; iii) Recolección de datos; y, iv) Presentación y
análisis. El diseño del tablero depende de la visión de la empresa, de la definición del
negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de management de sus
gerentes, de sus estilos de conducción y de los factores contextuales que influyan sobre
la empresa (culturales, legales, etc.).
Analizando a Flores (2003), el BSC, es una herramienta gerencial, que aplica la
gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa,
dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta, proporciona a la
gerencia información sobre el futuro de la empresa a través de objetivos estratégicos
relacionados entre si. Continúa el autor, indicando que los objetivos estratégicos
comprenden cuatro elementos básicos: i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la
innovación y aprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera. El objetivo del Cuadro de
Mando, es proporcionar información para controlar la política comercial, la situación
financiera y económica de la empresa. A través de un Cuadro de Mando eficiente, se
puede valorizar a la empresa. Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos
cuantitativos y cualitativos como: información financiera y económica, políticas
empresariales ( de ventas, contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos
los aspectos relacionados con las ventas, información sobre el entorno competitivo,
datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios, información sobre el ciclo de
vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y
servicios, investigación de mercados y otros aspectos empresariales.
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA:
Interpretando a Johnson & Scholes (1997) de hecho el BSC es una herramienta
estratégica. El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a
toda la organización la visión de la compañía. El Balanced Scorecard (BSC) fue
originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor
David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del
desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema
estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales
han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus
firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus
planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en
las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos
empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al
interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco
conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Según Kaplan & Norton (1992) el BSC busca fundamentalmente complementar los
indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el
desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así la misión organizacional. Una buena estrategia no es suficiente: incluso
la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. BSC
no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la
empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes
perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La
mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar
casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos
comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de
fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos.
Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un
solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose
solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo
instrumento de su panel de control. El BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4
perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo,
luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y
la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas
básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo
exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no
financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de
proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y
novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores
balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía
estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992) cuando indican que el BSC es una
herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre
y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-
efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas
tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía,
los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más
las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las
empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en
forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
Según Flores (1990), el BSC -Balanced Scorecard- es una sigla que se traduce al
español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la
gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que
no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados
financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del
uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores prácticas y procesos
internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente.
Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles” Balanced
Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar
la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados
en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y
efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se
encuentren en línea con las mismas.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:
Según Apaza (2005), el Balanced Scorecard representa un modelo de medición de la
actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la
gestión y planificación estratégica de la organización empresarial. Es un Cuadro de
Mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la
contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Sus indicadores varían según la fase del producto; por
ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no
sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad,
plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos críticos
de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer
mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura
necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los
inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas
anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfacción, aprendizaje,
motivación, retención y productividad); sistema de información (su capacidad y
adecuación a la empresa); innovación (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
CPC Mario Apaza Meza - 2003
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
FINANCIERA
FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
FINANCIERA
FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS
BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Interpretando a Apaza (2001ª) Para el autor antes referido, en todas las perspectivas
citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas.
Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de
causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para
obtener el éxito: i) Productos y servicios de alta calidad; ii) Clientes satisfechos y leales;
y, iii) Empleados motivados y expertos. De esta manera, con el cuadro de Mando, se
expande el conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de cómo los
negocios agregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las
capacidades internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos
necesarios para mejorar el desempeño futuro. El BSC, enfatiza que las medidas
financieras y no financieras tienen que ser parte de un sistema de información para
todos los niveles de la empresa. Los empleados en contacto con el cliente deben poder
entender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los gerentes deben
ser los conductores del éxito financiero de largo plazo, todo ello derivado de un proceso
fijado por la misión y estrategias de la empresa. El BSC, más que una táctica o un
sistema de medidas de operaciones, puede utilizarse como un sistema estratégico para
manejar las estrategias en el largo plazo a través de: i) Clarificar y traducir visión y
estrategia; ii) Comunicar y relacionar los objetivos estratégicos y medidas; iii)
Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas; y, iv) Reforzar la
retroalimentación estratégica y el aprendizaje.
Por otro lado, Apaza (2005), dice que la filosofía del Cuadro de Mando implica una
mirada “Top Down- es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante
en un determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y
mejoramiento) y relacionar esta información entre y con la estrategia de la empresa,
se puede lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la
estrategia y visión. El cuadro de Mando no pretende reemplazar las otras fuentes de
información, sin embargo se posiciona como el elemento central de seguimiento y
control de la empresa.
Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson & Scholes (1997) y Apaza (2005)
coinciden en determinar que los indicadores para la medición del desempeño, son
parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo
que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de
éxito y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir
una cadena estratégica representada por Lineamientos de Política- Objetivos Generales-
Objetivos Específicos- acciones Permanentes y temporales, se utilizan indicadores de
Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la empresa pesquera extractiva. Los indicadores de impacto, se asocian a
los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo
plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población.
Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición
precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es
medible en el largo plazo. Los indicadores de resultado, se asocian a objetivos generales
y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del
objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el
nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no
puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las
tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter
permanente. Los indicadores de producto, se asocian a acciones permanente o
temporales y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los
bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en
consecuencia, por una determinada institución. En el contexto de la aplicación de los
indicadores, se debe definir la denominada Línea de Base, que viene a ser la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción
permanente o temporal, debe realizarse al inicio del planeamiento estratégico con la
finalidad de contar con una base que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en
razón de su intervención.
4.2. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS SOBRE GESTIÓN
INTEGRAL DE LAS EMPRESAS
Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la gestión integral de las empresas es el
proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos
para apoyar los objetivos de la organización. Gestionar es coordinar todos los recursos
disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes
interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los
productos que se deseen obtener.
Según Steiner (1998), en términos generales los conceptos de administración, gerencia y
gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.
En la práctica se observa que el término management traducido como administración
pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo
público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos
administración y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestión
como equivalente a administración. Lo esencial de los conceptos administración,
gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar,
dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo. Queremos
destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no
aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen
y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos
específicos en desarrollo de la misión de la organización. A pesar de la esencia común a
los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la
gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación
más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo
funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al
administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y
devuelve más". El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana
defiende esa concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la
organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología,
y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización,
información, creatividad e innovación.
Se plantean dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es sinónimo de
administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para
desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como
dirección y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad
para generar procesos de transformación de la realidad. Con una connotación más
actualizada o gerencial la gestión es planteada como "una función institucional
global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización". En ese
sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.
PROCESO DE GESTIÓN INTEGRAL:
Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la
escuela del proceso administrativo consideran la gestión integral como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una
expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la gestión es: La planeación para
determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse, La organización
para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las
relaciones necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se
conformen con los planes.
Planeación: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las
futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de
ver hacia delante. Las actividades importantes de planeación son las siguientes: Aclarar,
amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y
suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo; Establecer políticas,
procedimientos y métodos de desempeño; Anticipar los posibles problemas futuros;
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organización. Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar
las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por
la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades
componentes están agrupadas y asignadas de manera que un nimo de gastos o un
máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a
una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo
con otros grupos de la empresa. Las actividades importantes de organización son las
siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las
obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos
en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y
colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada
para cada miembro de la gestión; Proporcionar facilidades personales y otros recursos;
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Ejecución. Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está
dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución. Las actividades importantes de la ejecución son las siguientes: Poner en
practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión; Conducir y
retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con
efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial;
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho;
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo: Revisar
los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Control. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. Las actividades
importantes de control son las siguientes: Comparar los resultados con los planes
generales; Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño; Idear los medios
efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medición;
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones; Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los
miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la luz de los
resultados del control.
Interrelación entre las funciones. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de
la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general
no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el
proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser
adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos
objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la
impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta
actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis
en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas
o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En
realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar
con efectividad. Cada función fundamental de la gestión afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso de gestión integral.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
Analizando a Van Horne (1980) y Porter (1997) para llegar a la competitividad
empresarial, las empresas tienen que demostrar eficiencia, economía, efectividad,
productividad. La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño establecido. La economía está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren
recursos, sean éstos financieros, humanos, sicos o tecnológicos (sistemas de
información computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de
calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. La eficacia o
efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, programa o proyecto logra sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación
o fijados por otra autoridad.
Analizando a Porter (1996) y Porter (1997), toda empresa que opera en un sector posee
una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido
desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse
originado en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes
departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada
departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su
orientación profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. Sin embargo la
suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia. La
importancia que hoy se da a la planeación estratégica en las empresas de todo el mundo
refleja el hecho de que existen beneficios significativos por obtener mediante un
proceso explícito de formulación de una estrategia para asegurar por lo menos las
políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estén coordinadas y
dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Analizando a Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que la competitividad es la
capacidad relativa para vender más y mejor los productos y servicios en un mundo cada
día más integrado. Una empresa pesquera extractiva será competitiva, cuando sea capaz
de crecer lo suficiente para aumentar significativamente la prosperidad de su
propietario, socios o accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de mercado de
las acciones o participaciones si fuera el caso. Existen algunos consensos que las
políticas del área de finanzas, como las que mejor estimulan o favorecen el crecimiento
productivo y por ende la competitividad de las empresas en general. Una empresa
pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y desventajas debido a la calidad de su
infraestructura física, las capacidades y los valores directivos y trabajadores. Por tanto
son estos elementos los que deben trabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre
las otras empresas y ser competitivas.
Comparando los estudios de Toso (2004), Steiner (1998) y Porter (1998), se determina
que la competitividad es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo
para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y
sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se
entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos,
etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Para Porter, en su artículo
“Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia” [1], esa ventaja tiene que
ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo. La competitividad es un
concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores,
países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en
desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición.
Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se
utilizarán unos indicadores distintos para medirla. Se puede considerar la
competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como
competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia de la
empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la
eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis
resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le
confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el
concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para
comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes
elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación
estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en
su consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica
gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa
ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.
Según Porter (1997) en definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo
directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y
consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un
recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este
suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha
desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo
determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo.
La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones
competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan
constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor”
identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia
competitiva adecuada a sus necesidades.
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
5.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
En este trabajo se parte de la problemática existente en la deficiente gestión integral de
la empresa en estudio. A partir de allí se esquematiza el problema principal y
secundarios; luego se formulan las posibles soluciones a través de las hipótesis y se
establecen los propósitos del trabajo. Para una adecuada estructuración, el trabajo hace
uso de la metodología científica generalmente aceptada, estableciendo el tipo y nivel de
investigación, población y muestra, métodos; técnicas y procedimientos para recopilar,
organizar, analizar e interpretar los datos obtenidos.
5.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El balanced scorecard o cuadro de mando integral es la herramienta que necesita la
gestión integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, económica, efectiva y
competitiva. Porque esta herramienta proporciona la información que necesitan los
directivos y funcionarios para tomar las decisiones mas adecuadas para racionalizar los
recursos y llevar a cabo las actividades empresariales.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida
que esta herramienta permite identificar cuales son los elementos estratégicos que deben
definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque
permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es
medible a través de indicadores de desempeño.
La metodología del BSC, permitirá integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño de la empresa, lo que facilitará la optimización de la gestión
empresarial.
El BSC, parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar dicha visión y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes. La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento aplicado en la
empresa es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
empresariales.
La metodología tradicional diseñada por expertos financieros, está totalmente inclinada
al control, presenta un ambiente de pocos cambios, está centrada en la era industrial,
tiene un enfoque al pasado y por último especifica las acciones que se desea hagan los
empleados. Mientras que el BSC es diseñado por toda la organización, se enfoca en la
Estrategia, está referido a ambientes de cambios continuos, está centrado en la Era del
Conocimiento, se enfoca en el presente y futuro y finalmente especifica las metas para
llevar a los empleados a lograr la visión.
El BSC, presenta los siguientes beneficios para la empresa: Reduce al mínimo la
sobrecarga de información. Reúne en un solo informe elementos claves de la
organización. Previene subestimar aspectos que tradicionalmente no son claves.
Correlaciona varios aspectos claves y permite visualizar efectos. Presenta varias
dimensiones en un solo tablero. Permite tener una comprensión global de la
organización empresarial. Con la aplicación del BSC, la empresa podrá clarificar y
traducir visión y estrategia; comunicar y relacionar los objetivos estratégicos; planificar
e identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas; así como llevar a cabo la
retroalimentación estratégica y el aprendizaje para que la empresa lleve a cabo la
integración estratégica y optimice el desempeño de los elementos que participan en la
gestión empresarial.
El BSC proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. El BSC permitirá a las empresas, enfocar y alinear sus equipos
directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de
información y especialmente sus recursos financieros, con la estrategia empresarial. El
BSC, permitirá cumplir con los siguientes principios: Traducir la estrategia a términos
operativos; Alinear la organización con la estrategia; hacer que la estrategia sea el
trabajo diario en toda la empresa; Hacer de la estrategia un proceso contínuo; y,
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos; todo lo cual debe
desembocar en la integración estratégica y la optimización de la gestión integral.
El BSC es la mejor herramienta para convertir las políticas en estrategias y estas en
objetivos que se consiguen y facilitan que la gestión sea competitiva.
5.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Este trabajo estará a disposición de la empresa en estudio; así como, para cualquier otra
que desee utilizar el BSC en la forma más adecuada de acuerdo con el giro o actividad
de la empresa.
Será de mucha utilidad para las empresas disponer de la información que proporciona el
BSC, para tomar las decisiones que convengan para plasmar las estrategias en las metas
y objetivos que se han previsto hasta lograr la misión y visión empresarial.
5.4. IMPORTANCIA
La importancia radica, en que la metodología del Cuadro de Mando Integral, no es una
ficción si no por el contrario una gran realidad, en el año 1995, permitió que la empresa
AT & T, Inc. se recupere de su bancarrota, concentrándose en las mejoras del proceso y
en una nueva estrategia, guiada por un sistema de gestión estratégica de Cuadro de
Mando Integral. Luego de 3 años esta empresa eliminó sus pérdidas y estaba generando
un flujo de caja positivo, un logro considerable en una época difícil para las
telecomunicaciones. Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios
es, de lejos, es el tema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de
ejecutar pidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales
es superlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vez
más cortos. Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que les
permitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siempre
cambiante. El BSC es una herramienta clave dentro del arsenal de las compañías.
Provee “en una página” la medida del desempeño de la organización hacia la concreción
de los objetivos establecidos. Pero más allá, y n más importante, que su valor como
herramienta de medición, es un mecanismo que permite que la estrategia sea
continuamente evaluada, debatida y actualizada.
6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. OBJETIVO GENERAL.
Implementar y determinar la manera que el balanced scorecard (BSC) o cuadro
de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de la gestión integral de
las empresas.
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1. Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el
máximo provecho a una herramienta estratégica y de ese modo facilitar el
desarrollo del proceso de gestión integral.
2. Señalar la forma de articular las perspectivas del balanced scorecard en la
competitividad empresarial y de ese modo imponerse en el mercado.
7. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
7.1. HIPÓTESIS GENERAL
Si se logra implementar y sacar el máximo provecho a la información que
proporciona el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI);
entonces, se facilitará la gestión integral de las empresas.
7.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS.
1. Si lo logra establecer las decisiones que deben tomar los directivos de las
empresas para sacarle el máximo provecho a una herramienta estratégica;
entonces, se podrá facilitar el desarrollo del proceso de gestión integral.
2. Si se lleva a cabo una adecuada articulación de las perspectivas del balanced
scorecard; entonces se facilitará la competitividad empresarial
7.3. VARIABLES E INDICADORES DE LA
INVESTIGACIÓN.
VARIABLE INDEPENDIENTE.
X. BALANCED SCORECARD (BSC.)
X.1. Herramienta estratégica
X.2. Perspectivas del BSC.
VARIABLE DEPENDIENTE..
Y. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS
Y 1. Proceso de gestión integral
Y 2. Competitividad empresarial
8. METODOLOGÍA.
8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo de investigación será del tipo aplicada, por cuanto su alcance serán práctico
en la medida que sean aplicado en las empresas.
8.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
describirá el Balanced scorecard y explicará la forma como incide en la gestión integral
de las empresas.
8.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se utilizarán los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se especificará todos los elementos del BSC como
herramienta estratégica y sus respectivas perspectivas; así como el proceso
de gestión integral y la competitividad de las empresas.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la
investigación. Específicamente para inferir la información del BSC en la
gestión integral de las empresas.
8.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que ha
requeri la investigación. El diseño a aplicar es el No Experimental, Transeccional o
transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No Experimental se define
como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. En este
diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se
aplicará consistirá en la recolección de datos. Su propósito será describir las variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional
descriptivo que se aplicará en el trabajo, tendrá como objetivo indagar la incidencia y
los valores en que se manifestaron las variables de la investigación. El diseño de
investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar
entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se
tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales. A
través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación. En este
trabajo, el diseño facilitará lo siguiente:
OE1 CP1
OG CF = HG
OE2 CP2
Leyenda:
OG = Objetivo general
OE = Objetivos específicos
CP = Conclusiones parciales
CF = Conclusión final
HG = Hipótesis general
Este cuadro resume el diseño de investigación. Indica que el Objetivo general se
formará a partir de los objetivos específicos, con los cuales se verifica. A su vez los
Objetivos específicos, será la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo
de Investigación. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionarán adecuadamente
para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que será congruente con
la Hipótesis General, constituyendo la respuesta a la problemática planteada en el
trabajo de investigación.
8.5 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN:
La población la investigación estará comprendida por los directivos, funcionarios y
trabajadores de la empresa; pero además se convocará a especialistas sobre el tema.
MUESTRA:
La muestra para este trabajo ha sido determinada en base al método probabilístico y
aplicando la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.
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n
Donde:
n
Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de
campo. Es la variable que se desea determinar.
P y q
Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la
muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por
estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Z
Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal
definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de
confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z =
1.96
N
El total de la población. En este caso 620 personas considerando a aquellas
personas que tienen elementos para responder por los temas de la
investigación a realizar.
EE
Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe
ser 0.099 o menos. En este caso se tomará 0.097.
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
8.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN
DE LA INFORMACIÓN
Para recopilar información se utilizarán las siguientes técnicas:
Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los aspectos
relacionados con el trabajo
Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información
bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
Para analizar la información se utilizarán las siguientes técnicas:
Análisis documental
Indagación
Conciliación de datos
Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
Comprensión de gráficos
Otras.
Para el procesamiento de la información se utilizarán las siguientes técnicas:
Ordenamiento y clasificación
Registro manual
Proceso computarizado con Excel
Proceso computarizado con SPSS
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICA
INSTRUMENTO
OBSERVACIONES
Encuesta
Cuestionario
Contendrá las preguntas
sobre la investigación
Análisis documental
Guía de análisis Documental
Permitirá identificar las
fuentes de mayor relevancia.
9. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS
TÍTULO DE LA TESIS
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN
PRESENTACIÓN
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. Antecedentes bibliográficos
1.2. Planteamiento de la oportunidad o del problema
1.2.1. Descripción de la realidad problemática
1.2.2. Problema principal
1.2.3. Problemas secundarios
1.2.4. Delimitación de la investigación
1.3. Justificación e Importancia
1.3.1. Justificación
1.3.2. Importancia
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
1.4.2. Objetivos específicos
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis principal
1.5.2. Hipótesis secundarias
1.6. Metodología
1.6.1. Tipo de investigación
1.6.2. Nivel de la investigación
1.6.3. Métodos de la investigación
1.6.4. Diseño de la investigación
1.6.5. Población y muestra
1.6.6. Técnicas e instrumentos
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
2.1. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
2.2. Gestión integral de las empresas.
CAPITULO III:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Presentación, análisis e Interpretación de la encuesta
3.2. Contrastación de la hipótesis
3.3. Conclusiones
3.4. Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
10. CRONOGRAMA.
MESES
ACTIVIDADES
0
1
2
3
4
5
6
PLAN DE TESIS:
Recolección de
datos
X
Formulación
X
Presentación
X
Aprobación
X
TESIS:
Recopilación de
datos
X
X
X
X
Organización de
Información
X
X
X
Proceso de la
Información
X
X
Redacción de la
Tesis
X
Presentación
X
Sustentación
X
Aprobación
X
11. PRESUPUESTO
INGRESOS (S/.)
APORTES DEL GRADUANDO
5,000.00
TOTAL APORTES
5,000.00
GASTOS
RUBROS
CANTIDA
D
UNIDAD
PRECIO
UNITARI
O
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
770.00
BIENES
4
MILLAR
25
100.00
LAPICEROS
5
DOCENAS
10
50.00
TINTA DE
COMPUTADORA
10
UNIDADE
S
30
300.00
DISQUETES
3
DOCENA
20
60.00
DISCOS COMPACTOS
1
DOCENA
60
60.00
OTROS BIENES
200.00
II. SERVICIOS:
4,230.00
ASESORIA PROFESIONAL
2,250.00
APOYO SECRETARIAL
500.00
MOVILIDAD
300.00
VIÁTICOS
500.00
TELÉFONO
200.00
IMPRESIONES
180.00
FOTOCOPIAS
100.00
VARIOS
200.00
TOTAL GASTOS
5,000.00
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Apaza Meza Mario (2005) Balanced Scorecard-Gerencia estratégica y del
valor. Lima. Pacífico Editores.
2. Apaza Meza Mario (2001) Finanzas para Contadores aplicado a la Gestión
Empresarial. Lima. Pacífico Editores.
3. Apaza Meza Mario (2001a) Planeación Financiera, Flujo de Caja y Estados
Financieros Proyectados. Lima. Pacífico Editores.
4. Apaza Meza Mario (2004) Finanzas para Contadores en Excel. Lima. Pacífico
Editores.
5. Andrade E., Simón (1999) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial Rhodas.
6. Álvarez Illanes, Juan Francisco (2003) Análisis e Interpretación de los Estados
Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público.
Lima. Pacífico Editores.
7. Flores Soria Jaime (2000) Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF Asesores.
8. Flores Soria Jaime (2003) Análisis Financiero-Instrumento Estratégico de la
Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF Asesores.
9. Flores Soria Jaime (2004) Administración Financiera. Lima. Edición bajo
responsabilidad del autor.
10. Johnson & Scholes. (1997) Dirección Estratégica. México. Prentice May
Hispanoamericana SA.
11. Kaplan Robert S. & Norton David P. (1992) Como utilizar el Cuadro de
Mando Integral (Título original: The Strategy Focused Organization).
Barcelona. Ediciones Gestión 2000 SA.
12. Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de
sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica
Ingramex S.A.
13. Kuczynski Pedro & Ortiz de Zevallos Felipe (2001) Competir y Crear Empleo.
Lima. Empresa Editora El Comercio SA.
14. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva. México. Editorial Continental SA.
De CV.
15. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva. México. Editorial Continental
SA. De CV.
16. Robbins Stephen (1990) Fundamentos de Administración. México. Prentice
may Hispanoamericana SA.
17. Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Editorial Continental
SA. De CV.
18. Tapia Suárez Roberto (2001) Contabilidad de Costos Pesqueros. Lima. CIDEI.
19. Toso Kelo (2004) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines EIRL.
20. Van Horne, James (1980) Administración Financiera. México: Compañía
Editorial Continental SA.
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
EQUIPO DE INVESTIGACION:
ANA APOLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL.
¿De que manera el balanced
scorecard (BSC) o cuadro de
mando integral (CMI), se convierte
en un facilitador de la gestión
integral de las empresas?
PROBLEMAS
SECUNDARIOS.
1.¿Qué deben hacer los directivos
de las empresas para sacarle el
máximo provecho a una
herramienta estratégica y de ese
modo facilitar el desarrollo del
proceso de gestión integral?
2.¿Cómo articular las perspectivas
del balanced scorecard en la
competitividad empresarial y de
ese modo imponerse en el
mercado?
OBJETIVO GENERAL.
Implementar y determinar la
manera que el balanced
scorecard (BSC) o cuadro de
mando integral (CMI), se
convierte en un facilitador de la
gestión integral de las empresas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1. Establecer lo que deben
hacer los directivos de las
empresas para sacarle el
máximo provecho a una
herramienta estratégica y de ese
modo facilitar el desarrollo del
proceso de gestión integral.
2. Señalar la forma de articular
las perspectivas del balanced
scorecard en la competitividad
empresarial y de ese modo
imponerse en el mercado.
HIPÓTESIS GENERAL
Si se logra implementar y sacar el
máximo provecho a la información
que proporciona el balanced
scorecard (BSC) o cuadro de mando
integral (CMI); entonces, se
facilitará la gestión integral de las
empresas.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS.
1. Si lo logra establecer las
decisiones que deben tomar los
directivos de las empresas para
sacarle el máximo provecho a una
herramienta estratégica; entonces,
se pod facilitar el desarrollo del
proceso de gestión integral.
2. Si se lleva a cabo una adecuada
articulación de las perspectivas del
balanced scorecard; entonces se
facilitará la competitividad
empresarial
VARIABLE INDEPENDIENTE
X. BALANCED SCORECARD
(BSC.)
X.1. Herramienta estratégica
X.2. Perspectivas del BSC.
VARIABLE DEPENDIENTE.
Y. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS
EMPRESAS
Y 1. Proceso de gestión integral
Y 2. Competitividad empresarial

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Hernández Celis Domingo. (2011, Junio 22). Balanced Scorecard (BSC) Herramienta para la gestión empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-herramienta-para-la-gestion-empresarial/
Hernández Celis, Domingo. "Balanced Scorecard (BSC) Herramienta para la gestión empresarial". GestioPolis. 22 Junio 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-herramienta-para-la-gestion-empresarial/>.
Hernández Celis, Domingo. "Balanced Scorecard (BSC) Herramienta para la gestión empresarial". GestioPolis. Junio 22, 2011. Consultado el 25 de Mayo de 2017. https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-herramienta-para-la-gestion-empresarial/.
Hernández Celis, Domingo. Balanced Scorecard (BSC) Herramienta para la gestión empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-herramienta-para-la-gestion-empresarial/> [Citado el 25 de Mayo de 2017].
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