Balanced Scorecard

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Cuadro de Mando Integral
Tablero de Comando
Sistema Estratégico Kaizen
BALANCED SCORECARD
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¿Cómo es el Sistema de Información actual?
Proporciona información poco confiable para la
toma de decisiones (Autopsias vs biopsias)
No muestra como la empresa crea valor
Alienta el pensamiento a corto plazo
Subordinación a los requisitos de la contabilidad
financiera
No muestra el desempeño real de los procesos
No muestra el valor de los intangibles
No permite evaluar la ejecución de la estrategia
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La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles e invisibles,
se ha convertido en algo mucho más
decisivo que invertir y administrar sus
activos tangibles y físicos.
La importancia de los activos intangibles
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¿
¿Cu
Cuá
ál es la fuente de valor de las Empresas?
l es la fuente de valor de las Empresas?
Activo Tangible Activo Intangible
1982
1992
2000
62%
38%
10%
38%
62%
90%
Activo Tangible Activo Intangible
IBM
Coca Cola
Kellogs
17%
4%
3%
83%
96%
97%
HBR 2001
www.business-Impact
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Valor de mercado
Activos Tangibles Activos Intangibles
Capital
Humano Capital
organizacional
Competencias
Estratégicas Información
Estratégica
OLVE,ROY WETTER
Capital de la
Información
Alineamiento LiderazgoCultura Trabajo en
Equipo
¿
¿Cu
Cuá
áles son los activos
les son los activos
Intangibles?
Intangibles?
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¿Qué es el Balanced Scorecard?
Una buena Idea en 1992
“The Balanced Scorecard – Mide lo
que motiva el desempeño”
Harvard Business Review, 1992
Balanced Scorecard en 1992
Es una metodología de
gestión que permite
comunicar e implementar una
estrategia, posibilitando la
obtención de resultados a
corto y largo plazo.
Del control financiero al
control estratégico
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Teléfono (506) 283 6192
E mail kaizen@racsa.co.cr
Apartado 422-2010 San José, Costa Rica
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¿
¿Qu
Qué
éhace el Balanced Scorecard?
hace el Balanced Scorecard?
Complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con los inductores de
actuación futura.
Aclara, traduce y transforma la visión y la
estrategia
Comunica y vincula los objetivos e indicadores
estratégicos
Identifica, planifica y establece las iniciativas
estratégicas
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¿
¿Qu
Qué
ébusca el Balanced Scorecard?
busca el Balanced Scorecard?
Ì“El Balanced Scorecard, además de traducir la
estrategia y la visión de una organización en un
amplio conjunto de indicadores de la actuación,
proporciona la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica”.
Ì“El BSC, se utiliza como un sistema de
comunicación, de información y de
formación2.
Ì“El BSC se convierte en una nueva forma de
administrar sus activos intangibles basados en la
estrategia”.
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EL BSC es importante porque:
ÌAl comunicar la estrategia busca conseguir el consenso
sobre ella.
ÌPermite alinear los objetivos individuales y
departamentales con la estrategia.
ÌVincula los objetivos de corto plazo con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
ÌPermite Realizar revisiones estratégicas periódicas y
sistemáticas.
ÌPermite obtener retroalimentación para aprender
sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentación.
¿Porqué es importante el Balanced Scorecard?
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El BSC mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas
equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes
Los procesos internos,
El Aprendizaje y crecimiento
Esto no implica que deben ser éstas únicas
cuatro perspectivas
¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?
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¿
¿Cu
Cuá
ál es el enfoque correcto del BSC?
l es el enfoque correcto del BSC?
Enfoque equivocado
Conjunto de indicadores financieros y no
financieros
Sistema de gestión para el control de la
organización por parte de la dirección
Centrado en el uso de la herramienta
informatica. Se piensa más en el software
que en el contenido
Enfocado en los cambios, en la
evaluación del desempeño y la
compensación
Enfoque correcto
Conjunto coherentes de elementos que
conectan acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificación y
gestión que facilita la comunicación y
proporciona mejor información a todos los
niveles.
Centrado en el contenido. El software es
un medio no un fin en sí mismo.
Enfocado en los objetivos estratégicos y
las iniciativas prioritarias. Los cambios en
la evaluación y en la compensación son
una consecuencia y no la razón de ser del
modelo.
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Construcción de un BSC
Desarrollo
Mapa
Estratégico
Temas
Estratégicos
Relación
Causa Efecto
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Aclarar
la Visión
Desarrollar
Tablero de
Comando
Validar
iniciativas
Equipos de
Trabajo
Planes de
acción
Definir
Variables
Críticas
Desplegar
Siguientes
Niveles
Construir
Semáforos
Definir
Objetivos
Operativizar
la Estrategia
Definir Metas Corto Plazo
Largo Plazo
Definir
Indicadores
Identificar
Iniciativas
Plantear
Hipótesis
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Elementos del Balanced Scorecard
Visión
Hipótesis Estratégica
Mapa Causa-efecto
Perspectivas
Iniciativas
Cuadro de mando
Qué queremos llegar a ser
Nuestro plan de juego
Traducir y enfocar
Alinear Activos
Intangibles
Planes de acción
Sistema de Gestión
Alinear los objetivos
Alinear los procesos
Alinear los proyectos
Alinear las
competencias
Alinear la capacitación
Alinear los objetivos
individuales
Alinear la compensación
12:30
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Visión
VISIÓN: Descripción imaginativa y
alentadora del papel y objetivos futuros de
una organización que significativamente va
más allá de su entorno actual y posición
competitiva.
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¿
¿Qu
Qué
ées un Mapa Estrat
es un Mapa Estraté
égico?
gico?
Toda estrategia es una hip
Toda estrategia es una hipó
ótesis,
tesis, una predicción
de los objetivos que paso a paso contribuyen al
logro del efecto deseado. De ahí la importancia
de que previo a dibujar el mapa se establezca
con claridad la hipótesis en que se sustentará la
estrategia.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y
no se comprende si no se puede describir. Por medio
del mapa estratégico del BSC, se busca dejar
explícita la hipótesis de la estrategia, con una
arquitectura que la describa y permita comunicarla
de forma coherente, integrada y sistemática.
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Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del BSC.
Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una
Empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la
mejora de la organización.
¿Cuál es la perspectiva financiera?
La perspectiva financiera responde a la
pregunta
¿Como debiéramos aparecer ante
nuestros accionistas para tener
éxito financiero?
Conteste esta pregunta en función de los temas
estrategicos seleccionados
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En esta perspectiva se identifican los segmentos de cliente
y de mercado en que han elegido competir, estos
segmentos representan las fuentes que proporcionarán el
componente de ingreso de los objetivos financieros de la
empresa y según la propuesta de valor.
La perspectiva del Cliente responde a la pregunta
¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar
nuestra visión y nuestros objetivos financieros?
¿Cuál es la perspectiva del Cliente?
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En esta perspectiva se identifican los procesos
más críticos para poder conseguir los objetivos
financieros y de los clientes.
Cada Empresa tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para los clientes y
optimizar resultados financieros.
¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
La perspectiva de los Procesos Internos
responde a la pregunta:
¿Cuál es la perspectiva de los Procesos Internos?
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Los objetivos de aprendizaje y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes tres perspectivas.
¿Cuál es la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento responde
a la pregunta:
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APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTES
CRECIMIENTO
Productos más
competitivos
Según información de El
Financiero No 514 16-22 Mayo
2005
Gestión de Operaciones
Capital de la
Información Capital Organizacional
Mayor rentabilidad
activos actuales
Ingresos provenientes de
exportar productos de
interés a otros mercados
Ingresos provenientes
de nuevos segmentos
(consumo, viviendas,
tarjetas)
Ingresos provenientes
de consumidores
marginados (banca
masiva
Desarrollo de combos
de productos Imagen de buenos
vecinos
PROCESOS
INTERNOS Mayor eficiencia
Análisis del
comportamiento del
cliente durante el ciclo
de vida Nuevas ideas
nuevos productos
Análisis del
riesgo
Seis Sigma
Capacitación
en nueva
tecnologia
Tecnología de
reducción de
costos
Credit Scoring
Cobro
Administrativo
Capital Humano
Gestión de Clientes Gestión de la Innovación
POR DEFINIR
-R.S.E.
Clima Laboral
Proceso de Transición
Excelencia Operacional
Activos Tangibles $297MM 30%
Activos Intangibles $683,10 MM 70%
Mapa Estratégico Bac San José
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MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
Financiera Lograr mayor
optimización
de los recursos
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
USUARIO Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios
procesos
ágiles y
flexibles
Procesos Internos
Aprendizaje
y
crecimiento
procesos
dinámicos y
globales
Recurso
Humano inter
disciplinario
Trabajo en
equipo con gran
dinamismo
RH
actualizado y
capacitado
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¿Qué son los Indicadores?
Nacen a partir de la definición de variables críticas
para cada objetivo.
Unos indicadores reflejan los resultados de la
actuación pasada (Lag measures)
Otros indicadores describen lo que se
hace(inductores de actuación, Lead measures,
Drivers), generalmente corto plazo.
Los indicadores de actuación y los indicadores
resultados forman una cadena en la que los
resultados del nivel inferior pueden ser los
indicadores de actuación del nivel superior.
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MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
Financiera Lograr mayor
optimización
de los recursos
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
USUARIO Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios
procesos
ágiles y
flexibles
Procesos Internos
Aprendizaje
y
crecimiento
procesos
dinámicos y
globales
Recurso
Humano inter
disciplinario
Trabajo en
equipo con gran
dinamismo
RH
actualizado y
capacitado
Aumentar el nivel
de satisfacción de
los usuarios
Lograr un mayor
nivel de atención
con los mismos
recursos
Reducir drásticamente el
tiempo de atención
Incrementar el
número de servicios
ofrecidos
Incrementar el
número de equipos
de mejora
Incrementar la cantidad
de disciplinas
Contar con personal
actualizado y capacitado
Nivel de satisfacción
de los usuarios
Cantidad de
usuarios atendidos
por hora hombre
Tiempo de atención
% de usuarios que
utilizan los nuevos
servicios
Cantidad de
proyectos
ejecutados
Cantidad de
Personal que cumple
con las nuevas
competencias
95% en
Dic 2005
80 Usuarios
en Dic 2005
No mayor a 15
minutos en 12.04
20% Dic 2005
80 en Dic 2005
5 en 2004 y 10
en 2005
80% del personal
cumple al menos
el 75% del perfil
en Dic 2005
Desarrollar
proceso de
Focus Group
Rediseño de
procesos
Rediseño de
procesos
Plan de diseño y
lanzamiento de
nuevos servicios
Proceso de formación
de equipos
triunfadores
Desarrollo Plan
de Capacitación
según nuevas
competencias
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¿Cómo se construyen los semáforos
para el Cuadro de mando?
Mayor al 90%
Menor al 70%
Entre 70 y 90%
Excelente
Aceptable
Mínimo
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¿Cuál es el seguimiento?
La alta Dirección debe, a intervalos planificados,
revisar el BSC de la Institución, para asegurarse
de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación
de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo la visión y los
objetivos.
ISO 9000
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Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores:
Cuando las relaciones causa efecto no se pueden verificar, la dirección debe de
tener de todos modos alguna idea de esa relación
Fijación de metas:
Se deben fijar metas para cada indicador y éstas deben ser coherentes
con la visión global y la estrategia. Tener metas a corto plazo (3 a 18 meses) y
largo plazo (2 a 5 años)
Relaciones con los sistemas existentes:
Debe estar en línea con sistemas de control existentes como los presupuestos,
informes, sistemas de incentivos.
Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones:
La información debe ser actual y relevante
Sistemas de presentación y apoyo basado en TI:
Ligado a un sistema de presentación y apoyo basado en TI, pero que no se vea
como un proyecto informático.
Formación e información:
Debe ser fácilmente asequible y comprensible.
Caracter
Caracterí
ísticas de una
sticas de una
implementaci
implementació
ón exitosa
n exitosa
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Desarrollo de una organización de aprendizaje:
Se debe desarrollar la participación, la conciencia y descentralización de la toma de
decisiones y la responsabilidad de alcanzar las metas que se han formulado.
Extraiga conclusiones de lo que está haciendo bien, lo que no está haciendo bien y
lo que se puede mejorar
Seguimiento del concepto:
Se debe revisar constantemente la estrategia. Si finalmente resulta que no hay
correlación entre los indicadores y las metas estratégicas, ese descubrimiento indica
que las teorías en las que se basa la elección de estrategias se deben volver a
examinar. Revisar la hipótesis
Caracter
Caracterí
ísticas de una
sticas de una
implementaci
implementació
ón exitosa
n exitosa
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Pobre involucramiento de la Gerencia en el proyecto
de implementación.
¿Cuáles son los riesgos con el
BSC?
Selección inadecuada de indicadores.
Implementación con una estrategia aún no claramente
definida.
Desarrollarlo en base a un Software
Dar importancia tan solo a los indicadores y no a la
estrategia como un todo.
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Bibliografia
Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica Junio 2003
Seminario con d. Norton, Agosto 2005
La Gerencia Integral : Jean-Paul Sallenave.
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorän Olve
y otros.
The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
Hacia un sistema de gestión basado en la estrategia: BSC Lionel Sotomayor.
Administración en una Página -- Riaz Khadem
Como salir de la crisis William E. Deming.
El Control de Gestión Estratégico: Phillipe Lorino.
Understanding & Implementing ISO 9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass.,
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño , ISO-
Inteco.
Guidelines for achieving Financial Benefits , ISO 10014:98
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.
Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina.
Alineación Total, Riaz Khadem
El Cuadro de Mando de RRHH, Becker, Huselid
El poder de una Visión, Vídeo de Joe Baker
Guía para la implantación de sistemas de indicadores. UNE 66175
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Otros seminarios Grupo Kaizen
Taller “Identificación, análisis y validación de Indicadores”
Responsabilidad Social Corporativa
Sistemas Integrados de Gestión (Calidad, Ambiente, Riesgos)
Implementación de ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad
Implementación de ISO 14000 Sistemas de Gestión Ambiental
Implementación OHSAS 18000 Prevención de Riesgos Laborales
Identificación y Priorización de Aspectos e impactos ambientales y
Peligros y riesgos Laborales
Equipos Auto administrados (Empowerment)
Técnicas de Solución de Problemas
Control de Procesos bajo métodos estadísticos
Servicio al cliente
Cultura Interna de Servicio (Negociación Cliente Proveedor
Interno)
Programa 5 “S”s
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Quesada Madriz Gilberto. (2010, abril 28). Balanced Scorecard. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard/
Quesada Madriz, Gilberto. "Balanced Scorecard". GestioPolis. 28 abril 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard/>.
Quesada Madriz, Gilberto. "Balanced Scorecard". GestioPolis. abril 28, 2010. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard/.
Quesada Madriz, Gilberto. Balanced Scorecard [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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