Balanced Scorecard en la gestión estratégica de una empresa pesquera del Perú

“EL CUADRO DE MANDO EN LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA
OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA PESQUERA
EXTRACTIVA”
IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El análisis de la gestión empresarial, tradicionalmente se centrado en las
cifras. El valor de este enfoque radicaba en que se podían utilizar ciertas
relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles
del desempeño de una empresa. Hoy, en el mundo global esto resulta
insuficiente. Se deben considerar también las tendencias estratégicas y
económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el
largo plazo. Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque además
de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, se precisa
conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus
oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla
El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores s importantes que
se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta
forma, se siguía un método de control de las actividades del gerente de la
empresa. Actualmente, las necesidades de información para crear
eficiencia, eficacia y economía son otras. Lo importante en la coyuntura
actual es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir del
planeamiento estratégico, integrando diferentes áreas de la empresa, lo
que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al
asumir ahora una posición de autocontrol empresarial.
En este sentido es necesario realizar un trabajo de investigación que
inserte en la empresa un sistema gerencial denominado Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el cual la esencia radique en
diseñar la estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de
la empresa
3
4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
El antecedente bibliográfico sobre el Balanced Scorecard corresponde a
Kaplan & Norton (1992)1. Luego en el año 2001 esta obra es presentada
por el Harvard Business School Press, con la denominación: “Cómo
utilizar el Cuadro de Mando Integral”. Este documento contiene todos
los aspectos relacionados para poder implantar y gestionar estrategias en
las empresas, partiendo de la identificación de las perspectivas e
indicadores. Este documento revoluciona la gestión de las estrategias por
su tratamiento integrado y además por la evaluación del desempeño
empresarial, lo que remarca la posición del autocontrol de la empresa.
Apaza (2001), en su libro “Finanzas para Contadores aplicado a la
Gestión Empresarial”, se refiere al Cuadro de Mando Integral como una
herramienta que permite traducir la visión de la organización expresada a
través de sus estrategias, en términos y objetivos específicos para su
difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del
logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Capítulo
denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de
Medidas, haciendo explícita referencia al trabajo original de Kaplan y
Norton y a sus propias experiencias.
Apaza (2004), en su libro: “Finanzas para Contadores en Excel”, le
dedica un Capítulo al Balanced Scorecard = Cuadro de Mando Integral.
El autor, indica que la transformación ocurrida en el mundo de los negocios
en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora
sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las
empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de
nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y
medición del desempeño de las empresas. Estas herramientas deben
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro expresar dichas
4
estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un
conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un proceso de
transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y
cambiante.
Flores(2003), en su libro denominado: “Análisis Financiero-
Instrumento Estratégico de la Contabilidad Gerencial”, desarrolla en el
Capítulo IV: Diagnóstico Empresarial, todos los aspectos del Balanced
Scorecard (BSC). El autor dice que es una herramienta gerencial, que se
aplica con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja
comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Dice que el
Balanced Scorecard proporciona a la gerencia información sobre el futuro
de la empresa a través de objetivos estratégicos relacionados entre si.
Álvarez (2003), en su libro: “Análisis e Interpretación de los Estados
Financieros, Presupuesto de caja y Gerencia Financiera en el Sector
Público”, refiere al Balanced Scorecard aplicado al Sector Público. El
autor analiza las perspectivas de las entidades públicas, las ventajas de
esta herramienta, la relevancia de su aplicación, metodología de desarrollo
y otros aspectos .
En nuestro país todavía no se han desarrollado muchas actividades
académicas sobre el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, lo
que ha originado que no haya muchas producciones sobre esta nueva
herramienta que ha revolucionado las estrategias en los Estados Unidos y
la Comunidad Económica Europea.
Sólo algunos autores se han referido al tema, pero no como esencial, si no
como complemento de otros asuntos.
Los Centros de Investigación, entre otros las Universidades, no han
aperturado debates sobre la relevancia de esta herramienta de gestión; lo
que ha traído como consecuencia que no haya trabajos de investigación a
nivel de Postgrado, mucho menos en Pregrado, por lo que este trabajo
1Kaplan Robert & Norton David (1992) The Strategy Focused Organization.
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pretende abrir la ruta para otras aplicaciones que puedan darse de las
bondades de este herramienta.
4.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
1. DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación comprende la aplicación del Cuadro de Mando
Integral en las empresas pesqueras extractivas, debiendo para el efecto
identificar las perspectivas e indicadores que utiliza esta herramienta de
diagnosis y prospectiva empresarial
2. DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación estará centrada en la coyuntura actual; sin embargo
con el propósito de establecer las perspectivas e indicadores para
integrarlos en el planeamiento estratégico que permita el logro de los
objetivos empresariales, se recurrirá a la data histórica de las empresas
y su proyección para definir la prospectiva de cada ente.
3. DELIMITACION SOCIAL
La investigación ponderará la participación de inversionistas, directivos,
funcionarios y trabajadores de las empresas pesqueras extractivas;
personal de las entidades de supervisión y control, así como al personal
de los Centros Académicos; quienes de una u otra forma facilitarán la
realización del trabajo.
4. DELIMITACION CONCEPTUAL
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(1) Cuadro de Mando Integral: Variable Independiente
(2) Empresa Pesquera Extractiva: Variable interviniente
(3) Integración Estratégica y Optimización del Desempeño: Variable
Dependiente
(4) Otros Conceptos relacionados:
a. Eficiencia
b. Eficacia
c. Economía
d. Estrategia
e. Táctica
4.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sin duda, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en
nuestro país se gestionan empíricamente.
Al respecto, se ha determinado que las empresas no realizan
diagnósticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus
actividades en cada ejercicio económico sin realizar una diagnosis interna y
otra en relación con su entorno para definir las perspectivas y los
indicadores para la toma adecuada de decisiones gerenciales.
Otro aspecto es la no utilización del planeamiento estratégico para el
desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha
determinado que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada
aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan integración
estratégica. Por tanto, los elementos del planeamiento estratégico no
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forman una sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economía
empresarial.
Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnóstico
respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tácticas que
permitan el logro de los objetivos específicos, objetivos generales, misión y
visión empresarial.
Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es
decir estándares de desempeño por cada una las perspectivas definidas en
el marco del Cuadro de Mando Integral, lo que origina que no puedan
tomarse las decisiones en forma óptima ni pueda definirse la prospectiva de
la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad y falta
de optimización de los procesos empresariales.
4.3.1. PROBLEMA GENERAL
¿DE QUE MANERA EL BALANCED SOCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, SE CONVIERTE EN UN
FACILITADOR DE LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA
OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA
PESQUERA EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD ?
4.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
1.- ¿COMO UTILIZAR LA DIAGNOSIS REALIZADA A UNA
EMPRESA PESQUERA, PARA ESTABLECER LAS
PERSPECTIVAS QUE PERMITAN CONCRETAR LA INTEGRACIÓN
DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y POR TANTO ALCANZAR
COMPETITIVIDAD?
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2.- ¿DE QUE MANERA AUGURAR UNA PROSPECTIVA
ADECUADA, UTILIZANDO LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
DEL BALANCED SOCORECARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, DE TAL MODO QUE SE TRADUZCA EN LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA PESQUERA ?
4.4. MARCO TEÓRICO
4.4.1. EMPRESA PESQUERA EXTRACTIVA
Adecuando el concepto de empresa formulado por Figueroa (1988), la empresa
pesquera extractiva, es una entidad que operando en forma organizada utiliza
sus conocimientos y recursos para extraer los recursos hidrobiológicos
para luego comercializarlo a otras empresas pesqueras productoras de
conservas de pescado, harina de pescado, aceite de pescado y otros
productos, así como para destinarlo al consumo humano a través de su venta
en los Terminales Pesqueros, Supermercados, mercados tradicionales y otros
establecimientos.
Orientando el concepto de empresa de la Ley 280152, a los propósitos de
nuestro trabajo, empresa pesquera extractiva, es la unidad económica
constituída por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que
tiene como objeto desarrollar actividades de extracción y comercialización de
productos marinos; así como la prestación de servicios relacionados.
Según Tapia (2001), las actividades de las empresas pesqueras extractivas,
originan los denominados costos de extracción de pescado, o costo de
operación de embarcaciones, el cual está constituido por los gastos incurridos
en la explotación de los recursos hidrobiológicos (pescado). El pescado que se
2Ley No. 28015-Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.
Publicada el 03.07.2003
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extrae se destina a la venta a terceros: empresas pesqueras industriales y
consumo humano. Las especies marinas que normalmente se extrae para la
venta son: sardina, jurel, caballa, bonito, barrilete, atún, sardina, anchoveta,
caballa y otros.
El costo de operación de cada embarcación está conformado por el consumo
de suministros diversos y por el gastos de personal y otros gastos fijos por
naturaleza.
El consumo de suministros comprende: combustibles y lubricantes, repuestos y
accesorios, material eléctrico y otros suministros diversos propios de la
actividad pesquera extractiva.
Los gastos de personal, están conformados por la participación de pesca que
percibe el trabajador –pescador, de acuerdo al tipo de embarcación de que se
trate. También forma parte los tributos cargo del empleador de acuerdo con
normas especiales y normas generales.
El trabajo de extracción, conlleva la utilización de Tripulaciones para cada
embarcación, la misma que está conformada por el Patrón, Segundo Patrón,
Motorista, Segundo Motorista, Panguero, Cocinero y en promedio Diez
Tripulantes.
La empresa pesquera extractiva, como cualquier empresa se desarrolla en el
marco del proceso administrativo o proceso de gestión, el mismo que
comprende la planeación, organización, dirección, coordinación y control de
sus actividades.
En cuanto a la estructura del planeamiento estratégico de la empresa pesquera
extractiva un primer elemento y de gran relevancia es el Diagnóstico, otro
elemento lo constituye las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo, dentro de las
cuales se identifican la Visión y Misión institucional. Finalmente otro elemento
es la Programación Multianual, dentro de los cuales se identifican los Objetivos
Estratégicos Generales, Objetivos Estratégicos Específicos y las Acciones
Permanentes o Temporales.
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4.4.1.1. DIAGNOSIS
Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa y al análisis
de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a
la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos cinco años
sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que refleje la situación encontrada,
acciones emprendidas, resultados esperados y resultados obtenidos.
Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el análisis
del entorno general y específico. El entorno general incluirá el análisis de los
factores que correspondan en lo económico, geográfico, demográfico, político,
legal. Social, cultural, tecnológico y cualquier otro factor que se considere
pertinente.
El entorno específico incluirá la definición de quienes son consumidores o
usuarios/ beneficiarios de los bienes y servicios de la empresa, cuales son los
principales colaboradores y otras entidades públicas y privadas que prestan
servicios similares.
Desde buen tiempo atrás, una forma práctica de identificar la problemática así
como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que se está
pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores
favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA
permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y
Debilidades.
Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de
ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama
dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.
Las Oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera de nuestro
control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las
amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.
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Las fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se
cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.
Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le
permiten defenderse de las amenazas.
4.4.1.2. PROSPECTIVA
según la Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005. La Prospectiva
(del lat. prospicere, mirar) se refiere al futuro. También es el conjunto de
análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en
una determinada materiañ.
La prospectiva de la empresa pesquera extractiva, se va a constituir sobre la
base de la diagnosis, perspectivas, indicadores y especialmente las
estrategias tomadas integralmente. Dentro de la prospectiva debe
considerarse la visión, misión, objetivos estratégicos generales, Objetivos
estratégicos específicos y las acciones permanentes o temporales a ejecutar.
La visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el
marco de la temática que le compete a la empresa. Incluye los cambios que
deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo
de la propia empresa. Para su definición se recomienda responder a las
siguientes interrogantes: Cómo contribuye al bienestar nacional, Cuál es la
situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios, Q
queremos ser en el futuro y Cómo se puede lograr ese futuro.
La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia de la
empresa, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función
general y específica que cumple como instancia de gestión. La declaración
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de la misión debe responder a las siguientes interrogantes: Quiénes somos,
Qué buscamos, Porqué lo hacemos y Para quiénes trabajamos.
Los objetivos estratégicos generales, son los propósitos o fines esenciales
que una empresa pesquera extractiva pretende alcanzar para lograr la misión
que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un objetivo estratégico
general constituye un propósito en términos generales que se asocia
principalmente a un Programa dentro de la clasificación funcional vigente.
Estos objetivos son por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al
logro de la Visión de la empresa. Por lo tanto estos objetivos deben
responder a que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la
cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultados
objetivamente verificables.
Los objetivos estratégicos espeficos, son propósitos en términos
específicos en que se divide un objetivo general, se asocian principalmente a
un Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente y comprende un
conjunto de acciones permanentes y temporales. Estos objetivos, son por
definición objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo
Estratégico General y deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores objetivamente verificables.
Las acciones permanentes o temporales, son categorías básicas sobre las
que se centra la implementación estratégica del plan, constituyendo las
unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos
Estratégicos Específicos. Las acciones permanente son aquellas que
concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.
Representan la producción de los bienes y servicios que la empresa lleva a
cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el
tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente, a través de Indicadores de Productos y recursos
necesarios. Las acciones temporales representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a
13
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y
luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente.
4.4.2. BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los cambios ocurridos en el campo de las transacciones empresariales han
originado la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas
herramientas deben permitir identificar cuales son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de la empresa y expresar dichas estrategias en
objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de
indicadores de desempeño del negocio en un proceso de transformación para
adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, según Apaza (2004),
quien hace referencia al trabajo de Kaplan & Norton, es una metodología que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del
desempeño de la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones
internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología y
desde su divulgación en 1992 ha sido incorporada a los procesos de gerencia
estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.
Para medir el desempeño, es claro que las empresas no pueden concentrarse
únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la
participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento al largo plazo.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque probado en
varias empresas de gran tamaño que permite incorporar los objetivos
estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de
medición del desempeño. El Cuadro de Mando Integral traslada la visión y la
estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al
largo plazo.
14
El aspecto mas significativo del Cuadro de Mando Integral, radica en la
interrelación de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia de
formación y crecimiento para las líneas de actuación desde la perspectiva
interna de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados
inciden en la perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los
resultados desde la perspectiva financiera.
El Cuadro de Mando o Tablero de comando como también se le denomina, es
un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la
creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros
de creación de valor como son las relaciones estratégicas con proveedores, los
proceso internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información,
entre otros.
La metodología del Cuadro de Mando, comprende cuatro etapas: i) Diseño de
la tabla; ii) Elaboración de indicadores; iii) Recolección de datos; y, iv)
Presentación y análisis.
El diseño del tablero depende de la visión de la empresa, de la definición del
negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de management3de
sus gerentes, de sus estilos de conducción y de los factores contextuales que
influyan sobre la empresa (culturales, legales, etc.).
Para Flores (2003), el Cuadro de Mando, es una herramienta gerencial, que
aplica la gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y
ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta
herramienta, proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la
empresa a través de objetivos estratégicos relacionados entre si.
Continúa el autor, indicando que los objetivos estratégicos comprenden cuatro
elementos básicos: i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la innovación y
aprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera.
El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar información para controlar la
política comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través
de un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa.
3Management, se traduce como dirección, administración o gerencia de una empresa.
15
Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y
cualitativos como: información financiera y económica, políticas empresariales (
de ventas, contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos los
aspectos relacionados con las ventas, información sobre el entorno
competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios,
información sobre el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofertan,
prospectiva de nuevos productos y servicios, investigación de mercados y otros
aspectos empresariales
4.4.2.1. PERSPECTIVAS
Según Apaza (2001), el Cuadro de Mando representa un modelo de medición
de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no
financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización
empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera
las mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan
& Norton desarrolla cuatro perspectivas:
1) La perspectiva financiera
Sus indicadores varían según la fase del producto; por ejemplo, la fase
de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
2) La perspectiva del Cliente
Las mediciones clave son: grado de satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no
sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad,
flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
3) La perspectiva del proceso interno
Tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos,
eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los
clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
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4) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras
perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para
conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las
medidas principales son: empleados (grado de satisfacción, aprendizaje,
motivación, retención y productividad); sistema de información (su
capacidad y adecuación a la empresa); innovación (productos nuevos,
tiempo de lanzamiento, etc.).
Para el autor antes referido, en todas las perspectivas citadas se estudian
cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Representan,
en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de
causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben
realizarse para obtener el éxito: i) Productos y servicios de alta calidad; ii)
Clientes satisfechos y leales; y, iii) Empleados motivados y expertos.
De esta manera, con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidas
financieras, incorporando mediciones de cómo los negocios agregan valor para
los clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las capacidades
internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos
necesarios para mejorar el desempeño futuro.
El Cuadro de Mando, enfatiza que las medidas financieras y no financieras
tienen que ser parte de un sistema de información para todos los niveles de la
empresa. Los empleados en contacto con el cliente deben poder entender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los gerentes deben
ser los conductores del éxito financiero de largo plazo, todo ello derivado de un
proceso fijado por la misión y estrategias de la empresa.
El Cuadro de Mando, más que una táctica o un sistema de medidas de
operaciones, puede utilizarse como un sistema estratégico para manejar las
estrategias en el largo plazo a través de: i) Clarificar y traducir visión y
estrategia; ii) Comunicar y relacionar los objetivos estratégicos y medidas; iii)
Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas; y, iv) Reforzar la
retroalimentación estratégica y el aprendizaje.
Por otro lado, Apaza (2004), dice que la filosofía del Cuadro de Mando implica
una mirada “top down”4- es decir, el foco sobre aquello que es
estratégicamente relevante en un determinado período. Al presentar esta
reducida información en forma discriminada por perspectiva (financiera, de
clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta
información entre y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un
importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y
visión.
El cuadro de Mando no pretende reemplazar las otras fuentes de información,
sin embargo se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de
la empresa.
4.4.2.2. INDICADORES
Los indicadores para la medición del desempeño, son parámetros cualitativos y
cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido
logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas
al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo
que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios
criterios de éxito y proveen la base para el seguimiento de su desempeño.
Por lo general para medir una cadena estratégica representada por
Lineamientos de Política- Objetivos Generales- Objetivos Específicos- acciones
Permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y
Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño
de la empresa pesquera extractiva.
Los indicadores de impacto, se asocian a los lineamientos de política y miden
los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población.
Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una
4Top down, se traduce como cubrir lo que esta debajo.
18
definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.
Los indicadores de resultado, se asocian a objetivos generales y específicos
y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del
objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado
de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la
componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un
tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter permanente.
Los indicadores de producto, se asocian a acciones permanente o
temporales y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución.
Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada institución.
En el contexto de la aplicación de los indicadores, se debe definir la
denominada Línea de Base, que viene a ser la primera medición de los
indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente
o temporal, debe realizarse al inicio del planeamiento estratégico con la
finalidad de contar con una base que permita cuantificar los cambios netos
ocurridos en razón de su intervención.
Dentro de la perspectiva financiera, se pueden determinar los siguientes
indicadores:
Valor Económico Agregado (EVA);
Margen de Operación;
Ingresos
Rotación de activos;
Retorno de la Inversión (ROI);
Relación Deuda / Patrimonio;
Inversión como porcentaje de las ventas;
Etc.
19
Los indicadores típicos de la perspectiva de clientes son los siguientes:
Grado de satisfacción de los clientes;
Grado de desviaciones en contratos o acuerdos de entrega de bienes y
prestación de servicios;
Reclamos resueltos del total recibido de clientes;
Nivel de incorporación y retención de clientes;
Cuota de mercado; etc.
Dentro de la perspectiva de procesos internos, se busca asegurar la excelencia
de los procesos empresariales. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de
ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios
de la empresa pesquera. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos
algunos indicadores de carácter genérico asociados a proceso:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time);
Costo unitario por actividad;
Niveles de Producción;
Costos de fallas;
Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad);
Beneficios derivados del mejoramiento contínuo / reingeniería,
Eficiencia en uso de los activos
En la perspectiva de aprendizaje organizacional, se busca asegurar la
permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores típicos
de esta perspectiva incluyen:
Brecha de competencias clave (personal);
Desarrollo de competencias clave;
Retención de personal clave;
Captura y aplicación de tecnologías y valor generado;
Ciclo de toma de decisiones clave;
Disponibilidad y uso de información estratégica;
Progreso en sistemas de información estratégica;
Satisfacción del personal;
Clima organizacional;
20
Etc.
4.4.3. INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DEL
DESEMPEÑO.
Los elementos estratégicos tienen que definirse pensando en que van a
establecer una sinergia, es decir tienen que sumarse, integrarse para
consolidar la organización empresarial y optimizar permanentemente el
desempeño de los recursos que se utilizan.
4.4.3.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico es una herramienta para orientar la ejecución de
los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales. También, se indica,
que es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de las
empresas. Se formulan en términos medibles, verificables, cuantificados en
términos de costos y resultados esperados, y que se integran en un Plan
Estratégico Institucional, acorde con la disponibilidad global de recursos
establecida en el escenario micro y macroeconómico previsto.
Los planes estratégicos institucionales tendrán la estructura siguiente: i)
Diagnóstico, que sirve para identificar la situación institucional, análisis de
hechos y tendencias al interior de la entidad y del ambiente externo en el cual
se desenvuelve; ii) Perspectivas a mediano y largo plazo, comprende la visión y
misión institucional, como indicadores para la medición del desempeño a nivel
de impacto al final del periodo del Plan; y, iii) La Programación multianual que
comprende los objetivos estratégicos generales, objetivos estratégicos
específicos, acciones permanentes o temporales y la programación multianual
de las inversiones de la institución.
Un tanto, dando la contra a otros autores, Steiner (1998), indica que la
planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
21
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a
largo plazo.
Continua Steiner, la planeación no pronostica las ventas de productos o
servicios para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de
materiales, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica va más
allá de pronósticos actuales de productos, servicios y mercados presentes, y
formula preguntas mucho mas fundamentales como: ¿Tenemos el negocio
adecuado?. ¿ Cuáles son nuestros objetivos básicos?. ¿Cuándo serán
obsoletos nuestros productos o servicios actuales ?. ¿Está aumentando o
disminuyendo nuestro mercado?. La programación estratégica no representa
una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica,
en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para
poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. Dice Steiner, en
realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas empresas si se produce. No representa un
esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los funcionarios. No es un
conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos
actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una entidad durante un tiempo a través
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
El peruano Andrade (1992), al referirse al proceso de la planificación dice que
es un conjunto de procedimientos de orden cnico, cuyo método sistemático
permite realizar la planificación en forma secuencial y simultánea, teniendo
presente las diferentes temporalidades del plan. Se entiende por
procedimiento, al conjunto de proposiciones que otorgan racionalidad y
coherencia a la planificación. Continua el autor, indicando que la planificación
como proceso no es una regla, una norma o un modelo en el sentido estricto de
la palabra, sino una metodología que permite sistematizar la actividad de la
planificación, otorgando coherencia y racionalidad a las diferentes fases del
estudio, cuyos parámetros y variables participantes son determinantes en la
22
toma de decisiones de los ejecutivos. El proceso de planificación permite
sistematizar la formulación, evaluación y ejecución de un conjunto de
decisiones socio-económicas, lo cual supone la necesidad de reemplazar la
organización burocrática de la administración tradicional por otra organización
dinámicamente funcional.
4.4.3.2. COMPETITIVIDAD
Un autor bien prolífico en temas de competitividad es Porter5. Para Porter
(1997), toda empresa que opera en un sector posee una estrategia competitiva,
ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada
explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado
en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes
departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada
departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su
orientación profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. Sin
embargo la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la
mejor estrategia.
La importancia que hoy se da a la planeación estratégica en las empresas de
todo el mundo refleja el hecho de que existen beneficios significativos por
obtener mediante un proceso explícito de formulación de una estrategia para
asegurar por lo menos las políticas (si no las acciones) de los departamentos
funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
En Perú, Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que la competitividad es
la capacidad relativa para vender más y mejor los productos y servicios en un
mundo cada día más integrado.
Una empresa pesquera extractiva será competitiva, cuando sea capaz de
crecer lo suficiente para aumentar significativamente la prosperidad de su
5Michael E. Porter, autor de Estrategia competitiva y Ventaja Competitiva.
23
propietario, socios o accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de
mercado de las acciones o participaciones si fuera el caso.
Existen algunos consensos que las políticas del área de finanzas, como las
que mejor estimulan o favorecen el crecimiento productivo y por ende la
competitividad de las empresas en general.
Una empresa pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y desventajas debido
a la calidad de su infraestructura física, las capacidades y los valores directivos
y trabajadores. Por tanto son estos elementos los que deben trabajarse
adecuadamente por obtener ventaja sobre las otras empresas y ser
competitivas.
Encarta ® 2005, cuando se refiere a la Competitividad, indica que esta
representa la condición de los mercados en los que los compradores y los
vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios,
prefiriendo a determinada empresa por sobre las otras.
4.4.4. OTROS TERMINOS RELACIONADOS
4.4.4.1. EFICICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios
producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño establecido.
La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, programa
o proyecto logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzar, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.
La economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (sistemas de información computarizada), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y
al menor costo posible.
24
4.5. HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION
1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INDICADORES:
X.1. PERSPECTIVAS
X.2. INDICADORES
2) VARIABLE DEPENDIENTE
Y. INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DEL
DESEMPEÑO EMPRESARIAL.
INDICADORES:
Y.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y.2. COMPETITIVIDAD
3) VARIABLE INTERVINIENTE
Z. EMPRESA PESQUERA EXTRACTIVA
INDICADORES:
Z.1. DIAGNOSIS
Z.2. PROSPECTIVA
25
4.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACILITARA LA
INTEGRACIÓN ESTRATEGICA MEDIANTE LA
INTERNALIZACION DE LOS ELEMENTOS ESTRATEGICOS Y
LA INTERRELACION DE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS E
INDICADORES, LO QUE SE TRADUCIRA EN LA
OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE TODAS LAS AREAS
DE LA EMPRESA PESQUERA.
4.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
1. LA DIAGNOSIS DE LA EMPRESA PESQUERA, PERMITIRA
ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS: FINANCIERA, DE LOS
CLIENTES, DEL PROCESO INTERNO Y DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO; LO CUAL FACILITARA LA INTEGRACIÓN DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y POR TANTO EL
MEJORAMIENTO DE LA PERFORMANCE DE TODAS LAS AREAS
DE LA ENTIDAD.
2. LA MEDICION DEL DESEMPEÑO PERMITIRA REALIZAR LOS
AJUSTES Y RETROALIMENTACIÓN QUE EL CASO EXIJA,
ESTABLECIENDO UN SISTEMA DE LOGRO DE OBJETIVOS
INSTITUCIONALES, LO QUE CONDUCIRA A LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA PESQUERA AUGURANDO UNA PROSPECTIVA CON
LAS MEJORES PERFORMANCES DEL SECTOR.
4.6. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
4.6.1. JUSTIFICACIÓN
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas pesqueras
extractivas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar
cuales son los elementos estratégicos que deben definirse para cumplir la
26
misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite
expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro
es medible a través de indicadores de desempeño de la actividad pesquera.
La metodología del Cuadro de Mando aplicado en las empresas pesqueras,
permitirá integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del
desempeño de la actividad extractiva, lo que facilitará la optimización de la
gestión empresarial.
El Cuadro de Mando integral, parte de la visión y estrategias de la empresa
pesquera extractiva. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar dicha visión y éstos a su vez serán el resultado de
los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. La metodología reconoce que el aprendizaje y
crecimiento aplicado en la empresa es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos empresariales.
Otra forma de justificar la aplicación de esta herramienta es relacionándola
con metodologías tradicionales.
La metodología tradicional es diseñada por expertos financieros, está
totalmente inclinada al control, presenta un ambiente de pocos cambios,
está centrada en la era industrial, tiene un enfoque al pasado y por último
especifica las acciones que se desea hagan los empleados.
Mientras que el Cuadro de Mando Integral es diseñado por toda la
organización, se enfoca en la Estrategia, está referido a ambientes de
cambios continuos, está centrado en la Era del Conocimiento, se enfoca en
el presente y futuro y finalmente especifica las metas para llevar a los
empleados a lograr la visión.
El cuadro de Mando Integral, presenta los siguientes beneficios para la
empresa pesquera extractiva: Reduce al mínimo la sobrecarga de
información. Reúne en un solo informe elementos claves de la
organización. Previene subestimar aspectos que tradicionalmente no son
claves. Correlaciona varios aspectos claves y permite visualizar efectos.
27
Presenta varias dimensiones en un solo tablero. Permite tener una
comprensión global de la organización empresarial.
Con la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la empresa pesquera
extractiva, podrá clarificar y traducir visión y estrategia; comunicar y
relacionar los objetivos estratégicos; planificar e identificar objetivos y
alinear iniciativas estratégicas; acomo llevar a cabo la retroalimentación
estratégica y el aprendizaje para que la empresa lleve a cabo la integración
estratégica y optimice el desempeño de los elementos que participan en la
gestión empresarial.
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
El Cuadro de Mando Integral permitirá a las empresas pesqueras
extractivas, enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios,
recursos humanos, medios tecnológicos de información y especialmente
sus recursos financieros, con la estrategia empresarial.
El Cuadro de Mando Integral, permitirá cumplir con los siguientes principios:
Traducir la estrategia a términos operativos; Alinear la organización con la
estrategia; hacer que la estrategia sea el trabajo diario en toda la empresa;
Hacer de la estrategia un proceso contínuo; y, Movilizar el cambio mediante
el liderazgo de los directivos; todo lo cual debe desembocar en la
integración estratégica y la optimización de la empresa.
4.6.2. IMPORTANCIA
La importancia radica, en que la metodología del Cuadro de Mando Integral,
no es una ficción si no por el contrario una gran realidad, en el año 1995,
permitió que la empresa AT & T, Inc. se recupere de su bancarrota,
concentrándose en las mejoras del proceso y en una nueva estrategia,
guiada por un sistema de gestión estratégica de Cuadro de Mando Integral.
Luego de 3 años esta empresa eliminó sus pérdidas y estaba generando un
28
flujo de caja positivo, un logro considerable en una época difícil para las
telecomunicaciones.
Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, de
lejos, es el tema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de
ejecutar rápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos
organizacionales es superlativa en el actual entorno global con ciclos de
vida de los negocios cada vez más cortos.
Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que les
permitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno
siempre cambiante.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta clave dentro del arsenal
de las compañías. Provee en una página” la medida del desempeño de la
organización hacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más
allá, y aún más importante, que su valor como herramienta de medición, es
un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente evaluada,
debatida y actualizada.
V. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO PRINCIPAL
DISEÑAR LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
QUE PERMITA IDENTIFICAR LAS PERSPECTIVAS E INDICADORES,
DE MODO QUE FACILITEN LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA
OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE TODAS LAS AREAS DE LA
EMPRESA PESQUERA EXTRACTIVA
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. CORRELACIONAR EFICIENTEMENTE LA DIAGNOSIS DE LA
EMPRESA PESQUERA CON LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL, DE MODO QUE PUEDA CONCRETARSE
LA INTEGRACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
29
CONTRIBUIR AL MEJORAMIENTO DE LA PERFORMANCE DE
TODAS LAS AREAS DE LA ENTIDAD.
2. ESTABLECER LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO QUE
AYUDARAN A MEJORAR SUSTANCIALMENTE LA
PERFORMANCE DE TODAS LAS AREAS DE LA EMPRESA
PESQUERA, FACILITANDO LA COMPETITIVIDAD, LO QUE
CONLLEVARA A UNA PROSPECTIVA EFICAZ.
VI. METODOLOGÍA
6.1. TIPO DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigación será del tipo básica o pura, por cuanto todos
los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la
medida que sean aplicados en las empresas pesqueras extractivas de
nuestro país.
6.2. NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
describirá la metodología del Cuadro de Mando Integral y explicará la forma
como incide en las actividades de la empresa pesquera extractiva.
6.3. METODOS DE LA INVESTIGACION
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se especificará la diagnosis y prospectiva
de las empresas pesqueras extractivas en el marco de la
competitividad empresarial
30
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población
de la investigación.
6.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO
ESPECIFICO-1
OBJETIVO
ESPECIFICO- 2
OBJETIVO
GENERAL
CONCLUSION
PARCIAL -1
CONCLUSION
PARCIAL- 2
CONCLUCION
FINAL
HIPOTESIS
GENERAL
31
6.5 POBLACION DE LA INVESTIGACION
La población del Trabajo de Investigación, estará conformada por las empresas
pesqueras extractivas que funcionan a nivel nacional, siendo de acuerdo a su
tamaño micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.
6.6 MUESTRA DE LA INVESTIGACION
La parte poblacional sobre la que recaerá todo el proceso de investigación, es
decir la muestra, estará conformada por las empresas pesqueras extractivas
que funcionan en Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao;
estando a la fecha realizando las coordinaciones para definir cuantas y cuales
serán dichas empresas, de modo que permitan inferir los datos en la población
con un margen de error de sólo 3%.
6.7. TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los directivos y funcionarios de
las empresas pesqueras extractivas, a fin de obtener información sobre
todos los aspectos relacionados con la investigación
2) Encuestas.- Se aplicará a los trabajadores y otras personas interesadas
en la investigación, con el objeto de obtener información sobre los
aspectos relacionados con el trabajo.
3) Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la
investigación.
32
6.8 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con
las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICA
INSTRUMENTO
OBSERVACIONES
ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA
Este instrumento establece la Hoja
de Ruta de la entrevista.
ENCUESTA
CUESTIONARIO
Contiene las preguntas formuladas
objetivamente
ANALISIS
DOCUMENTAL
GUIA DE ANALISIS
DOCUMENTAL
Permite identificar las fuentes de
mayor relevancia.
6.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
Análisis documental
Indagación
Conciliación de datos
Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
Comprensión de gráficos
Otras.
6.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
Ordenamiento y clasificación
Registro manual
Proceso computarizado con Excel
Proceso computarizado con SPSS
VII. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS
TÍTULO DE LA TESIS
NOMBRE DE LA AUTORA
INTRODUCCIÓN
33
PARTE I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. Antecedentes bibliográficos
1.2. Planteamiento de la oportunidad o del problema
1.2.1. Descripción de la realidad problemática
1.2.2. Problema principal
1.2.3. Problemas secundarios
1.2.4. Delimitación de la investigación
1.3. Justificación e Importancia
1.3.1. Justificación
1.3.2. Importancia
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
1.4.2. Objetivos específicos
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis principal
1.5.2. Hipótesis secundarias
1.6. Metodología
1.6.1. Tipo de investigación
1.6.2. Nivel de la investigación
1.6.3. Métodos de la investigación
34
1.6.4. Diseño de la investigación
1.6.5. Población y muestra
1.6.6. Técnicas e instrumentos
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1.Antecedentes de la investigación
Reseña histórica
Base legal de la investigación
Marco conceptual
Empresa pesquera extractiva
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
Integración estratégica y optimización del desempeño
Terminología Relacionada
PARTE II:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO I:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA
1.1. Presentación de la entrevista
1.2. Análisis de la entrevista
1.3. Interpretación de la entrevista
35
CAPITULO II:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA
LLEVADA A CABO
2.1. Presentación de la encuesta
2.2. Análisis de la encuesta
2.3. Interpretación de la encuesta
CAPITULO III:
CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HISPOTESIS PLANTEADAS
3.1. Hipótesis planteadas
3.2. Resultados obtenidos
3.3. Contrastación y verificación
CAPITULO IV:
CONSTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
PLANTEADOS
4.1. Objetivos planteados
4.2. Resultados obtenidos
4.3. Constrastación y verificación
PARTE III:
OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
36
Conclusiones
Recomendaciones
2. BIBLIOGRAFÍA
3. ANEXOS
VIII. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
PLAN DE TESIS:
RECOLECCION DE
DATOS
X
FORMULACION
X
X
PRESENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
TESIS:
RECOPILACIÓN DE
DATOS
X
X
X
X
ORGANIZACIÓN DE
INFORMACION
X
X
PROCESO DE LA
INFORMACION
X
X
REDACCION DE LA
TESIS
X
X
PRESENTACION
X
SUSTENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
37
IX. FINANCIAMIENTO
X. BIBLIOGRAFÍA
1. Apaza Meza Mario (2001) Finanzas para Contadores aplicado a la
Gestión Empresarial. Lima. Pacífico Editores.
2. Apaza Meza Mario (2001a) Planeación Financiera, Flujo de Caja y
Estados Financieros Proyectados. Lima. Pacífico Editores.
3. Apaza Meza Mario (2004) Finanzas para Contadores en Excel. Lima.
Pacífico Editores.
FINANCIAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
RUBROS
CANTIDAD
UNIDAD
PRECIO
UNITARIO
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
770.00
BIENES
4
MILLAR
25
100.00
LAPICEROS
5
DOCENAS
10
50.00
TINTA DE COMPUTADORA
10
UNIDADES
30
300.00
DISQUETES
3
DOCENA
20
60.00
DISCOS COMPACTOS
1
DOCENA
60
60.00
OTROS BIENES
200.00
II. SERVICIOS
2,880.00
APOYO LABOR ESTADISTICA
700.00
APOYO SECRETARIAL
700.00
MOVILIDAD
300.00
VIATICOS
500.00
TELEFONO
200.00
IMPRESIONES
180.00
FOTOCOPIAS
100.00
VARIOS
200.00
TOTAL
3,650.00
38
4. Andrade E., Simón (1999) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial
Rhodas.
5. Álvarez Illanes, Juan Francisco (2003) Análisis e Interpretación de
los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia
Financiera en el Sector Público. Lima. Pacífico Editores.
6. Flores Soria Jaime (2000) Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF
Asesores.
7. Flores Soria Jaime (2003) Análisis Financiero-Instrumento
Estratégico de la Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF Asesores.
8. Flores Soria Jaime (2004) Administración Financiera. Lima. Edición
bajo responsabilidad del autor.
9. Jonson & Scholes. (1997) Dirección Estratégica. México. Prentice
may Hispanoamericana SA.
10. Kaplan Robert S. & Norton David P. (1992) Como utilizar el Cuadro
de Mando Integral (Título original: The Strategy Focused
Organization). Barcelona. Ediciones Gestión 2000 SA.
11. Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un
análisis de sistemas y contingencias de las funciones
administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
12. Kuczynski Pedro & Ortiz de Zevallos Felipe (2001) Competir y Crear
Empleo. Lima. Empresa Editora El Comercio SA.
13. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva. México. Editorial
Continental SA. De CV.
39
14. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva. México. Editorial
Continental SA. De CV.
15. Robbins Stephen (1990) Fundamentos de Administración. México.
Prentice may Hispanoamericana SA.
16. Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Editorial
Continental SA. De CV.
17. Tapia Suárez Roberto (2001) Contabilidad de Costos Pesqueros.
Lima. CIDEI.
18. Toso Kelo (2004) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines
EIRL.
19. Van Horne, James (1980) Administración Financiera. México:
Compañía Editorial Continental SA.
PLAN DE TESIS:
“EL CUADRO DE MANDO EN LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA
OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA PESQUERA
EXTRACTIVA”
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTORA:
MARIA YSABEL CHIRHUANA ONTON
EQUIPO INVESTIGADOR:
ANA APLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
40
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
I. TÍTULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN
“EL CUADRO DE MANDO EN LA INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y
LA OPTIMIZACION DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA
PESQUERA EXTRACTIVA”
II. NOMBRE DE LA AUTORA
XXX
III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
LIMA - PERU

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 16). Balanced Scorecard en la gestión estratégica de una empresa pesquera del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-gestion-estrategica-empresa-pesquera-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Balanced Scorecard en la gestión estratégica de una empresa pesquera del Perú". GestioPolis. 16 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-gestion-estrategica-empresa-pesquera-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Balanced Scorecard en la gestión estratégica de una empresa pesquera del Perú". GestioPolis. agosto 16, 2011. Consultado el 24 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-gestion-estrategica-empresa-pesquera-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Balanced Scorecard en la gestión estratégica de una empresa pesquera del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-gestion-estrategica-empresa-pesquera-peru/> [Citado el 24 de Mayo de 2018].
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