Procesos de cambio organizacional

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
LOS PROCESOS DE CAMBIO.
“No hay nada más recurrente en nuestras vidas que los cambios permanentes…prepararnos
es la mejor manera de enfrentarlos”
El cambio es cualquier modificación que permite a las organizaciones
permanecer en un entorno espacial y temporal con carácter
relativamente estable.
Según Alejandro Reeves:”Cambio Organizacional se define como: la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.”
Otra definición suya sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
1
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional que no sólo puede referirse objetivamente a procesos
organizacionales sino también subjetivamente a las personas
involucradas.
La Profesora. Fayné Reggio apunta que:
“Cuando se habla de cambio, el término en sí hace que se evoquen los
conceptos mentales que se tienen del mismo, esto implica desaprender
pautas establecidas, aprender otras nuevas y hacer que éstas
reemplacen a las primeras. Podría definirse cambio como la acción y
efecto de cambiar cualquier patrón o conducta establecida. No es un
proceso fácil ya que siempre habrá algo que bloquee o se resista al
mismo”.
J. Martínez identifica que “El cambio organizacional tiene unas
premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1. Se da en alguna parte la empresa y afecta a toda la organización
(dado su condición de sistema), se perciba o no por sus
integrantes.
2. Es un reto tanto en el ámbito humano como en el técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el
ajuste de cada uno de sus integrantes (individuos, grupos
humanos, áreas funcionales, sistemas y procesos) a las nuevas
circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el
cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a
posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe
ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo
organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio
intentando regresar al estado o situación anterior, percibido
como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión
a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del
grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un
cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando
la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis
costo / beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.
2
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de
tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar
el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica
de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy
inteligentes no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar
o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus
colaboradores participen activamente del proceso, logrará
niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que
obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie
los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio”
Los cambios no son fáciles ni deben ser arbitrariamente impuestos o
establecidos, pues implican: aceptar, reconocer, conceder, renunciar,
transformar, formas de pensamientos y actuación individuales y
establecidos desde mucho tiempo.
La Singularidad de cada proceso de cambio
Continua apuntando Reeves:” Está claro que no todos los cambios son
iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que
pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden
facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace
que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cuáles son las características particulares del proceso de
cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de
qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
3
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del
cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es
su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del
cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una
estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos
dedicados al proceso”
Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de
la Cultura de la organización y/o de la sociedad en cuestión, lo cual
facilita delimitar los paradigmas y percepciones explícitas e
implícitas que originan los comportamientos visibles, la relación entre
individuos, las normas en los grupos, los valores aceptados y
compartidos, y el ambiente o clima establecidos.
De forma integral, la CULTURA DE CAMBIOS involucra cuatro
factores importantes:
Clima
Comportamientos
Valores
4
Relaciones
El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara está
presente el objetivo del mismo, vinculado al perfeccionamiento de la
organización y por la otra, no menos importante, el enfoque de
satisfacción de los individuos involucrados en el proceso de cambio,
de modo que el resultado final contribuya a hacer más interesante y
satisfactorio el trabajo de las personas.
Los cambios se caracterizan por:
No deben ser espontáneos, ni implantados arbitrariamente.
Generan oposición consciente y/o involuntaria.
Tienen que vencer la tendencia de las organizaciones a
mantenerse estáticas, conservando hábitos y costumbres
establecidas.
Tanto los cambios internos como los externos interactúan con
el entorno interno y externo y – consecuentemente -. afectan a
todos los actores con los que se relaciona.
Ser inevitables y hay que aprender a convivir con ellos
beneficiándose con su anticipación e identificando los
problemas como oportunidades de perfeccionamiento.
Para lograr que los cambios (necesarios y oportunos) mantengan el
EQUILIBRIO DINAMICO de la organización, se requiere….
Estabilidad......en los Objetivos
Continuidad; el cambio tiene que ser ordenado (tanto en sus
fines como en los medios que se empleen.
Adaptabilidad. Capacidad de la organización para
reaccionar ante las oportunidades y amenazas
Creatividad e Innovación permanentes y Proactividad.
5
Ser dependientes de …
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La determinación de objetivos de trabajo permite prever en el largo y
corto plazos, hacia dónde debe dirigirse la acción organizacional y
establecer una expectativa de desempeño (individual y colectivo) que
involucre a todas las personas que laboran en ellas. Aunque,
lógicamente los objetivos pueden se modificados como consecuencia
de la necesaria adaptación a los cambios, no deben afectar la
continuidad en el aseguramiento de la disponibilidad de medios
necesarios.
Muy importante es dotar a la organización de una dosis (suficiente y
balanceada) de proactividad que le permita interactuar con el entorno
en la búsqueda de oportunidades en el e identificando las posibles
amenazas de las que debe resguardarse.
Como no existen fenómenos sin causas; los cambios organizacionales
también las tienen; ellas son – entre otras,
Desequilibrios organizativos
Ejecución de actividades inútiles
Inadecuada ubicación y rendimiento de los recursos
humanos
Insuficiente comunicación
Lentitud de decisiones
Cambios de personal
Fluctuaciones en demandas de producción o servicios.
Insatisfacción del colectivo.
Obsolescencia técnica o tecnológica
Entre los diferentes estilos que con más frecuencia se ponen en
práctica para producir cambios en las organizaciones, se encuentran:
El participativo
El coercitivo
El Cambio participativo es un estilo en el que “participan”
activamente todos los involucrados, es decir la dirección o gerencia,
los niveles intermedios y operativos de la organización. Se
caracterizan por ser comúnmente procesos lentos y que evolucionan
paso a paso, pero su efecto es duradero (sostenibles en el tiempo).
6
Los procesos de cambio en los que se aplica este estilo, tienen en
cuenta una secuencia de acciones relacionadas con la preparación de
las personas involucradas en él; por ejemplo:
(1) Introducción de NUEVOS CONOCIMIENTOS.
(2) Estímulo y desarrollo de la ACTIVIDAD (forma de hacer)
ADECUADA.
(3) Configuración del COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL a través
de la participación y establecimiento de los objetivos.
(4) PARTICIPACION (El colectivo acepta, se compromete e
involucra con el cambio requerido).
Los procesos de cambio coercitivos, se basan en decisiones
impuestas desde la dirección o gerencia (liderazgo autoritario y
centralizado) sin en compromiso, el convencimiento, ni la
participación activa de los involucrados.
Generalmente son procesos externos, rápidos e inestables cuyos
efectos son muy cortos y –generalmente-, provocan el retorno al
estado anterior.
La secuencia de acciones que lleva implícitas estos procesos, veremos
que con completamente inversas a las del estilo participativo.
(4) Autoridad IMPONE AL COLECTIVO las decisiones.
(3) La modificación hacia el comportamiento deseado se lleva a
cabo mediante la coerción y generalmente es inestable y aparencial.
(2) Las actividades muchas veces no son la mejor respuesta a las
condiciones del entorno, sino a los deseos, expectativas e
intenciones de “la autoridad”
(1) Pobre influencia en los conocimientos (Se desaprovecha la
experiencia y el conocimiento de los miembros de la organización).
El proceso de cambio más efectivo es aquel que se PLANIFICA, y
evita por su ANTICIPACION y PROACTIVIDAD-, afectaciones a la
estabilidad, los rendimientos, eficiencia y eficacia organizacional; el
cambio efectivo es aquel que establece previamente los mecanismos
para evaluar su IMPACTO en todos los ámbitos, estructuras y
procesos de la organización y en la relación de ésta con todos los
grupos de interés y actores implicados.
Asimismo hay diferentes enfoques para enfrentar el proceso de
cambio:
7
REACTIVO: Trata de mantener la organización en un curso fijo
soluciona los problemas a medida que se presentan. Tiene un
enfoque operativo.
PROACTIVO: Fija nuevos cursos de acción correctiva; es anticipado
porque se adelanta a los acontecimientos, previéndolos y preparando
a la organización para disminuir la afectación.
En todo proceso de cambio deben estar presentes algunos
PUNTOS CLAVES:
Clima y ambiente (confianza mutua)
Buena comunicación.
Interacción de grupo.
Participación de involucrados.
Libre expresión, opiniones.
Atención individualizada.
Argumentos, mejoría funcional.
Un cambio planeado se define como “el diseño premeditado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de
acción o nuevas metas, o un cambio de filosofía de operación, clima o
estilo”.
Los cambios planeados se diferencian de los cambios reactivos por
su alcance y magnitud. El primero aspira a preparar a la
organización total o a la mayor parte de ella; a adaptarse a los
cambios significativos en las metas y dirección.
No son sencillos y las organizaciones los emprenden por tres razones:
1. Los cambios del ambiente amenazan la sobrevivencia de la
organización.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para
prosperar.
3. La estructura de la organización retrasa, a menudo su
adaptación a los cambios del entorno.
8
PROBLEMA
Cambio
Proactivo
(ANTES)
Cambio
Reactivo
(DESPUÉS)
Por otro lado el liderazgo se relaciona activamente con el manejo de
los cambios y la eficacia de los cambios, el establecimiento de una
visión de futuro, la atracción de sus seguidores hacia el logro de esa
visión, y la constante inspiración para superar obstáculos.
El motor impulsor de la mayoría de los procesos de cambio es la
presencia y acción de un LIDER y su función de LIDERAZGO; como
proceso de influencia sobre las demás personas para alcanzar las
metas. Ese liderazgo es variable y dependiente de algunos factores
objetivos como el escenario y los seguidores y de otros subjetivos
como son:
Personalidad, carisma, oportunidad
Para que un líder pueda movilizar y conducir a una organización a un
cambio efectivo debe reunir algunas características indispensables:
1. Conocimiento de sí mismo.
2. Conocimientos profesionales de su propia ocupación.
3. Adecuada proyección de su autoridad.
4. Automotivación como fuente de motivación de sus seguidores.
5. Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal.
6. Adecuado autocontrol emocional.
7. Claro sentido de la justicia.
9
Capacidad para…
Competencias
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8. Decisión en sus decisiones.
9. Conducción adecuada de otros.
10.Dominio progresivo de sus actividades teóricas y prácticas.
11.Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su
organización.
12.Eficiencia.
13.Iniciativa y creatividad.
14.Enseñar y adiestrar constantemente al personal en el “saber
hacer”.
15.Solución adecuada de problemas.
16.Gran capacidad de comunicación.
17.Poder de asociación e integración.
18.Poder analítico y de enseñanza.
19.Estímulo al aprendizaje de sus seguidores.
20.Colaborar y cooperar con sus seguidores (trabajo en equipos).
21.Capacidad de aglutinar.
22.Perfección constante (mejora continua).
Estas características le permitirán lograr seguidores voluntarios y
despertar en ellos el deseo de colaborar por alcanzar metas comunes
con agrado, eficacia y alegría.
Hay múltiples teorías sobre los procesos de cambio. Una de las más
conocidas es la del PROCESO DE CAMBIO EN TRES ETAPAS (de
Kurt Lewin).
I. Descongelación.
II. Cambio.
III. Recongelación.
10
Ineficiencia
Curva de Cambio
Período de
Transición
Tiempo con
que ocurre el
cambio
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Situación Actual
Eficiencia

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
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Situación Deseada
Descongelación Iguales niveles de eficiencia a la etapa anterior.
Hacer ostensible la necesidad de cambio para
que el individuo y la empresa la vean y la
acepten.
Cambio Período de transición en que decaen los niveles
de eficiencia anteriores producto de la
resistencia y la falta de entrenamiento con las
nuevas tareas.
Designar a un “agente de cambio” para dirigir
a los individuos a través del proceso,
promoviendo los nuevos valores, actitudes y
comportamientos advirtiendo su eficiencia en el
desempeño.
Recongelación Mejoramiento y aumento de la eficiencia hasta
los niveles previstos.
Poner en su lugar el nuevo patrón de conducta
mediante mecanismos de soporte o
reforzamiento hasta convertirlos en norma
vigente.
Lewin identificó dos obstáculos que enfrentan los individuos al
emprender un proceso de cambio:
a) No están dispuestos (o no pueden) modificar las actitudes
y conductas arraigadas.
b) El cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período
de intentar “hacerlo diferente”, los individuos vuelven a
sus patrones tradicionales de conducta.
Otro enfoque importante de las Teorías de Lewin es su ANALISIS DE
LOS CAMPOS DE FUERZAS.
Conforme a la misma, se plantea que todo comportamiento es el
resultado de un equilibrio entre las fuerzas del IMPULSO y las de
RESTRICCIÓN.
11
Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en
dirección opuesta. Y el desempeño obtenido es una conciliación de
ambos grupos de fuerzas resultantes.
Por lo que un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar
el desempeño, pero también intensificar las fuerzas de restricción.
La tendencia normal cuando se quiere un cambio es ejercer presión,
pero la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar
contra la presión; porque las fuerzas impulsoras activan sus propias
fuerzas restrictivas. Por lo que disminuir éstas últimas es a menudo
más eficaz que presionar con los impulsores.
NIVEL ACTUAL DE DESEMPEÑO
Fuerzas tendientes a
Mantener el “status
quo”
Fuerzas de Cambio
NIVEL DESEADO DE DESEMPEÑO
Normas de Desempeño
del Grupo
Nuevas Tecnologías
Temor a que los cambios
modifiquen su estatus
(seguridad).
Mejores Materias Primas
Complacencia de los
miembros (inercia
organizacional)
Competencia de otros
Habilidades bien
aprendidas
Presiones Externas (Grupos
de Interés) e Internas
(Supervisor / Sistemas de
Gestión, etc.)
Otro modelo de proceso de cambio muy relacionado con el anterior es
el del EQUILIBRIO DINÁMICO entre Fuerzas de apoyo y Fuerzas
restrictivas
12
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Ineficiencia Eficiencia
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Aunque sean diferentes, siempre hay reacciones al cambio;:
Las reacciones al cambio dependerán de la persona en cuestión, la
situación y el entorno. Según las habilidades personales y la
capacidad de adaptación al cambio, depende que aparezcan en el
individuo tendencias de confusión y ansiedad o confianza y
participación.
Al iniciarse el cambio se crea confusión y ansiedad, que va cediendo paso
a la confianza y al aprendizaje directamente proporcional al nivel de
participación e información de los individuos en el proceso.
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Reeves apunta que:”La mayoría de las causas conocidas tienen que ver
con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las
limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionadas con los
aspectos técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por solas para lograr
el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas
invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar
13
Negar
Ignorar
Resistirse
Aceptar y adaptarse
Anticipar y planificarlo
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mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier
tipo de proyectos de cambio”.
La resistencia al cambio…
Muestra inseguridad y provoca una reacción en cadena;
Siempre existe;
Es beneficioso aprender a reconocerla;
Puede disminuir con planificación adecuada, participación y
comunicación.
Requiere de acciones para aminorarla, una vez que se
conocen las causas reales.
Las causas más comunes de la resistencia al cambio son:
Hábitos Gusto por mantener
rutina.
Interés propio Temor a pérdida de algo o
no poderdesarrollar
habilidades requeridas.
Malentendido y falta de No se entienden
14
confianza implicaciones y costos.
Baja tolerancia a las
inconveniencias-
Temor a dificultades.
Amenaza a la estima y
relaciones sociales
Bloqueo a la acción y
explicación.
Reeves sigue señalando: que LA RESISTENCIA AL CAMBIO se
manifiesta:
“En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general
se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su
sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.
15
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden
cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
oel tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el
error;
ola falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
olas dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
ola percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos
o humanos;
ola sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar
y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran
que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
oel desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados;
ola incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
ola pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios
califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
16
ola necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación
de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y
en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto
que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el
entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.”
Las clases de resistencia que existen son:
Lógica
Psicológica
Sociológica.
TIPO CAUSA
LOGICA Tiempo requerido para adecuarse.
Esfuerzo adicional para reaprender
Costos económicos
Dudas sobre factibilidad técnica.
Tiempo y esfuerzo
requerido para
adaptarse
PSICOLOGICA Temor a lo desconocido
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado hacia la dirección o agente de
cambio
Desconfianza
Necesidad de seguridad, búsqueda de
status.
Sentimientos y emociones
SOCIOLOGICA Valores de grupos
Criterio anticuado y estrecho
Intereses establecidos
Deseo de conservar relaciones existentes.
Intereses y valores de
grupos
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Identificarla e investigar sus causas a tiempo es un enfoque proactivo.
A pesar de su contrariedad aparente se producen LA RESISTENCIA
AL CAMBIO produce beneficios que devienen estímulo para que la
dirección…
Reexamine propuestas y verifique utilidad.
Identifique áreas de dificultad y acciones correctivas
Se motive a mejorar comunicación
Busque información sobre intensidad, sentimientos.
Es valioso examinar algunas recomendaciones para lograr un cambio
exitoso:
Hacer sólo los cambios necesarios, oportunos y útiles.
Cambiar por gradualmente, no dramáticamente.
Reconocer los posibles efectos e introducir el cambio teniendo en
cuenta las necesidades humanas del personal y sus posibles
afectaciones.
Compartir con los trabajadores los beneficios del cambio.
Diagnosticar los problemas que quedan después del cambio y
atenderlos.
Una organización proactiva tenderá a desarrollar acciones para
disminuir la resistencia al cambio. Entre ellas:
1. Asegurar participación de los involucrados.
a. Proporcionar el tiempo suficiente para evaluar las ventajas
y las amenazas a los hábitos, status, creencias.
b. Llegar a acuerdo con los defensores de los cambios.
c. Comenzar con poco.
d. Evitar sorpresas.
e. Escoger momento adecuado.
2. Despojar las propuestas de “exceso de equipaje”. Evitar atestar
las propuestas con temas ajenos a los resultados a obtener.
3. Trabajar con los líderes (formales e informales) reconocidos.
4. Tratar a la gente con dignidad.
5. Invertir las posiciones.
6. Tratar directamente con la resistencia.
Ensayar programas de persuasión.
18
Ofrecer algo a cambio.
Cambiar para responder a objeciones específicas.
Cambiar clima social.
¡OLVIDARLO!
Que sea inevitable y haya que convivir con ella no significa que nos
quedemos impasibles. Dominar las técnicas para enfrentar la
resistencia al cambio es el secreto del éxito.
Para ello se recomiendan…
SIETE TECNICAS PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA:
1. Diagnóstico.
Búsqueda de la esencia de lo que ocurre por los afectados.
2. FIJACIÓN DE OBJETIVO MUTUO.
Objetivos formulados conjuntamente por promotores y
afectados.
3. ÉNFASIS DE GRUPO.
Adiestramiento del colectivo como grupo.
4. MÁXIMA INFORMACIÓN
.
En qué consiste el cambio.
Cual es la decisión y por qué se toma.
Cómo se aplicará la decisión.
Cómo progresa la propuesta en práctica.
5. DISCUSIÓN DE PROPUESTA EN PRÁCTICA
.
Acuerdo sobre el ritmo y método de la puesta en práctica.
6. USO DE CEREMONIA, RITUAL.
Avance en categoría – poder.
19
Preparación del grupo al cambio.
Jubilación.
Legitimidad.
Destacar responsabilidad individual.
7. INTERPRETACIÓN DE LA RESISTENCIA.
Interpretar la oposición y buscar las causas con los opositores.
Veamos un cuadro resumen de utilización de estos métodos, sus ventajas y
desventajas.
METODO
USADO
COMÚNMENTE
CUANDO...
VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Educación y
comunicación
Falta información o
no se cuenta con la
información y el
análisis preciso.
Una vez convencidos, los
individuos normalmente
ayudarán a realizar el
cambio.
Puede ser muy lento si
intervienen muchas
personas.
2. Participación e
intervención
activa
Los iniciadores no
tienen toda la
información que
necesitan para
diseñar el cambio y
otros poseen mucho
poder para resistir.
Los que participan se sentirán
comprometidos en la
realización del cambio y toda
la información pertinente de
que dispongan será integrada
al plan del cambio
Puede ser muy lento si
los participantes
diseñan un cambio
inapropiado.
3. Facilitación y
soporte.
Las personas se
resisten al cambio
por problemas de
ajuste.
Ningún otro método funciona
tan bien con problemas de
ajuste.
Puede ser lento, caro
y además fracasar.
4. Negociación y
acuerdo.
Algunas personas y
un grupo con
considerable poder
para resistir saldrán
perdiendo
evidentemente con el
cambio.
Algunas veces es una forma
relativamente fácil de evitar
una gran resistencia.
Puede costar mucho si
alerta a otros para
que negocien la
obediencia.
5. Manipulación y
cooptación.
Otras tácticas no
darán resultado o
bien son muy
costosas.
Puede ser una solución
bastante rápida y barata de
los problemas de resistencia.
Puede ocasionar
problema en el futuro
si el personal se siente
manipulado.
6. Coacción. La velocidad es
indispensable y los
iniciadores del
cambio poseen
mucho poder.
Es rápido y puede superar
cualquier clase de resistencia.
Puede ser riesgoso si
hace que las personas
se enojen con los
iniciadores.
20
Pasaremos a “desintegrar” un proceso de cambio, en todas sus
dimensiones. Sólo así podríamos dominar sus interrelaciones. Como
veremos el asunto no es fácil, pero una vez que se entiende el asunto
se facilita su aplicación.
Como en todas las cosas, hay diferentes enfoques:
La Consultora Intermanagement caracteriza el proceso como:
.
Cuatro etapas caracterizan este enfoque:
Etapa previa: Diagnóstico.
Implica caracterizar la situación actual de la organización tanto en
lo positivo como en los problemas, ya que lo que funciona bien debe
mantenerse y no se puede cambiar sin conocer bien lo que tenemos.
Etapa de preparación:
Define la nueva cultura, misión, visión y valores. A menudo los
cambios son cosméticos pues sólo retocan el estado anterior. Sin
embargo cada nueva plataforma de acción implica un nuevo estadío
cultural, una nueva proyección de pensamientos, comportamientos
acciones congruentes con la misión y la visión esperada y para
lograrlo habrá que sembrar los nuevos valores que la organización
necesita. Para ello hay que trabajar mucho con los hombres y sus
percepciones para que participen en la definición de sus nuevos roles,
caracterizados actualmente por la “multihabilidad”y la redefinición
de los roles de liderazgo multipropósito.
21
En esta etapa es imprescindible alcanzar el compromiso de la alta
dirección que debe liderar este importante proceso.
Etapa de intervención inicial.: todo proceso de cambio debe ser
dirigido por un equipo centralizado, que inicialmente produzca una
intervención que permita concentrar esfuerzos en las acciones
necesarias. En muchos casos se comprometen agentes externos:
consultores que pueden asesorar y guiar con mayor objetividad las
acciones, pero siempre con total integración al equipo interno. En
esta etapa debe sensibilizarse al personal con los nuevos valores que
no pueden ser impuestos y facilita su apropiación una comunicación y
capacitación genuinas.
Con el objeto de responder a las características específicas y a su
nivel de avance en el proceso de cambio De Baxter propone una
intervención en tres niveles:
Etapa de intervención posterior: el proceso por su complejidad no
concluye con su implantación y puede tender a reimplantar los
anteriores procederes cuando sus participantes se desesperan y
resisten de modo natural. Es por lo que la formación de equipos y
agentes de cambio multiplica la participación y compromiso con las
acciones y requerimientos del nuevo escenario y sobre todo prepara a
más sujetos para ayudar como equipo interno a los líderes del cambio
en la ejecución de acciones de reforzamiento, retroalimentación y
mantenimiento del estado alcanzado.
22
Evidentemente el proceso no termina sin un cambio de paradigma
integral en la organización para lo que contribuye notablemente
realizar según Intermanagement:
“ACCIONES DE REFORZAMIENTO Y MANTENIMIENTO
Las unidades de trabajo cambian de unidades funcionales a
equipos de trabajo
Los puestos de trabajo cambian de tareas específicas a
multifunciones
Se trata de educar y no solo de entrenar a las personas
El rol del supervisor cambia de control centralizado a
desarrollador, liberador de energía
La evaluación del desempeño se centra no solo en
cumplimiento de objetivos sino en desarrollo de competencias
Los valores cambian de reactivo a proactivo, de pasivo a
productivo
La estructura organizacional se hace más plana y flexible
Los directivos actúan no solo como “gerentes”, sino como
líderes
A partir de la sensibilización y adquisición de las necesarias
habilidades: competencias se apoya e impulsa personalmente la
nueva cultura adoptando los comportamientos y actitudes requeridas
que permiten ir construyendo el cambio colectivamente.
“ PERFIL DEL NUEVO TIPO DE COLABORADOR
Desarrolla una actitud de corresponsabilidad comprometida
Con iniciativa y autonomía para tomar decisiones, dentro de
políticas
Flexibilidad para realizar diversas tareas (multifuncionalidad) y
adaptarse a distintos requerimientos
En capacitación y desarrollo continuo
Capaz de trabajar en equipo
Preocupado por la calidad, proactivo en procesos de mejora y
solución de problemas
Centrado en el servicio y los clientes internos y externos”
23
Otro enfoque con algunos puntos coincidentes es:
SITUACIÓN DE PARTIDA DE LOS CAMBIOS
Caracterizar el Estado Actual de la organización, es el punto de
partida del proceso.
La caracterización es un Diagnóstico de la
Situación Problema
24
DIAGNÓSTICO DE
SITUACIÓN
¿Cómo somos?
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¿Cómo lo vamos a hacer?
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¿Cómo queremos
ser?
Debe tener espacio y tiempo limitado en función de la envergadura
de los problemas. Hay que tener cuidado con emplear un tiempo
excesivo que puede provocar lo que se conoce como Parálisis por
análisis o destinar menos tiempo del requerido, lo que entonces
produciría Extinción por instinto.
En consecuencia, de lo que se trata es de lograr un adecuado
equilibrio en el tiempo que se emplea para el Diagnóstico.
Una vez concluido el diagnóstico habrá que decidir sobre el modelo
de cambio a emplear, para lo cual será necesario definir una
estrategia congruente con la VISION y proponer los programas de
acción para los nuevos objetivos.
ETAPAS DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
1. Formulación de Objetivos Estratégicos.
2. Identificación de Objetivos y Estrategias Actuales.
3. Análisis del Medio Ambiente.
4. Análisis de Recursos, Fortalezas y Debilidades.
5. Identificación de Oportunidades y Amenazas.
6. Determinar el Cambio Requerido en la Estrategia Actual.
7. Formulación de decisiones Estratégicas.
8. Ejecución de la Estrategia.
25
Como cualquier Diagnóstico de
problemas recorreremos cinco (5)
etapas que aparecen en el gráfico y van
desde la percepción hasta la acción, el
seguimiento y el control.
Aspectos informales (ocultos)
Percepciones Respecto a
Actitudes los sistemas
Sentimientos (ira, miedo, formal e
Simpatía, desesperación, etc.) informal.
Valores
Interacciones informales
Normas de grupo
Aspectos
Formales
(manifies
tos)
9. Control de la Estrategia.
No es necesario detallar cada una de estas etapas, por demás
clásicas; sólo llamar la atención sobre su integral incidencia en los
cambios. Violarlas afectará la concepción e implementación del
mismo.
Es muy natural que se presenten reacciones de resistencia a los
cambios, las que estarán condicionadas por:
Cultura organizacional.
Intereses individuales.
Percepciones individuales o metas y estrategias
organizacionales.
Cultura Organizacional.
Es la más importante en la formación y mantenimiento de la identidad
en la organización. Se refiere a los acuerdos compartidos: Las
normas, valores, actitudes y creencias.
Se conoce como “cultura organizacional” “...”a un modelo de
presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna que hayan ejercido
suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en
consecuencia, ser
enseñadas a los
nuevos miembros
como el modo
correcto de percibir,
pensar y sentir esos
problemas.”
La cultura es la
principal y más
controladora de las
categorías porque
determina los
26
estándares de la forma en que hacemos las cosas. La cultura
establece las normas que determinan cómo operan los sistemas
sociales en el lugar de trabajo. Asimismo, nos señala qué tipos de
política se permiten y la forma en que a los integrantes de una
organización se les permite participar en ellas.
El principio es sencillo: la cultura debe servir al negocio. Sin
embargo, aunque todo el mundo habla de cultura, son pocas las
empresas que cuentan con modelos prácticos de una cultura
compartida y aún son menos las que capacitan a sus directivos para
que operen de conformidad con la cultura, para que la fomenten, la
cuestionen y la cambien, si es necesario, para alinearla con el
negocio.
La cultura se puede comparar con un ICEBERG.
Como en cualquier iceberg las manifestaciones externas o aspectos
evidentes (metas, tecnología, estructuras, etc.) tienen un peso; que no
podrá analizarse aislado de las manifestaciones no visibles u ocultas,
relacionadas con los aspectos subjetivos, informales de cada hombre; que
están por debajo de la superficie, pero la condicionan (percepciones,
actitudes, sentimientos, valores, etc.).
Al compartirse los valores de la organización asumiéndose como
“personales”, cualquier ataque o intento de cambiarlos, hace que los
miembros de la organización se sientan amenazados
Evidentemente …cambiar no es nada fácil, si nos proponemos
hacerlo racional y eficientemente, pero cruzarnos de brazos y
permitir que la vida nos mueva como una hoja expuesta al viento…
en un mundo tan turbulento…NO TIENE SENTIDO…..
PROBEMOS
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28
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Profesora:
MsC. Isabel Jover
Consultora internacional
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Jiménez Isabel Jover. (2010, febrero 25). Procesos de cambio organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/
Jiménez, Isabel Jover. "Procesos de cambio organizacional". GestioPolis. 25 febrero 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/>.
Jiménez, Isabel Jover. "Procesos de cambio organizacional". GestioPolis. febrero 25, 2010. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/.
Jiménez, Isabel Jover. Procesos de cambio organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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