Cambio organizacional y de los procesos productivos

¿ QUÉ ES LO QUE HA MOTIVADO A LAS ORGANIZACIONES A
REALIZAR CAMBIOS EN SUS PROCESOS PRODUCTIVOS Y
CAMBIOS EN SUS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS?
1. Introducción
En el Ensayo No.21, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo y sus
implicancias.
En el presente Ensayo No.3 veremos la importancia de desarrollar una estrategia de
cambio2, por etapas, y la importancia que el trabajo de equipo tiene para esto. Un de los
elementos en la implementación del cambio es el recurso humano, personas que motiven
y se sientan motivados a llevar este programa a cabo. Otro es la tecnología la que está al
servicio del ser humano para facilitar el trabajo.
Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar confianza y credibilidad a través de
modestos, pero significantes pasos3.
Muchas empresas que se ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus
estrategias de procesos y de negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la
globalización. Empresas extranjeras que invierten en el país e importaciones de
productos, a precios mucho más competitivos.
La Globalización, la productividad, la eficiencia en los procesos productivos (de toda
índole), la fuerte competencia, finalmente el Mercado terminan solicitando un cambio
organizacional en la forma de abordar las unidades de procesos en su contexto. Es
1 : ¿Por qué las Organizaciones se han visto enfrentadas al Trabajo en Equipo? (Descubriendo un
nuevo estilo de trabajo); Ensayo No.2, Actualización en Diseño y Desarrollo Organizacional,
Octubre 2003; Erik Opitz.
2 : En el mundo de los negocios y las organizaciones, los cambios pueden ser externos (en
tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político) o
internos (cómo se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente, reorganización,
reingeniería, etc); La Danza del Cambio; Peter Senge.
3: Morgan Gareth; Strategic Termites; Imaginization, Sage Publications, 1993, Chap .3.
necesario repensar los negocios para enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter
Senge).
Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio; pero la mayor parte de ellas
fracasan 2; una de estas iniciativas es la Reingeniería, la que ciertamente no es la
excepción. Estadísticas de resultados calculan el Índice de fracasos en alrededor de un
70%4.
2. Hipótesis
Dado que nos enfrentamos a una situación de cambio, a un proceso de optimización de
los procesos productivos, a una reestructuración de los servicios de soporte de estos
últimos, en definitiva, a cuestionamiento de la organización, surgen inquietudes5 y aparece
la incertidumbre en los trabajadores6.
Frente a esto se plantea la siguiente Hipótesis:
“Para poder realizar un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios , en
la estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede tener
éxito si no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuál es la situación en que se está hoy día? y
¿Hacia dónde se quiere llegar?7. Esto significa: confianza, compromiso, conocimiento
detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento de mejores prácticas8 del
proceso, definir el parámetro o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo y
ganas de crecer en el conocimiento”.
Sin embargo, lo señalado no tendrá ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo
que trabajen coordinados y en coordinación con otros grupo también. Este estilo de
2
4 : Peter Senge, La Danza del Cambio, Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones
Abiertas al Aprendizaje; Editorial Norma, Colombia, Año 2000; Capítulos I y II.
5 : ¿qué significa esto?, ¿a quién afecta?, ¿cómo se va a hacer?, ¿quién lo va a hacer?, ¿cuándo?,
etc.
6 : ¿qué pasa con mi fututo o estabilidad de mi trabajo?, ¿me puede proyectar?, etc.
7 : Kofman Fredy; Metamanagment, La nueva Con-Ciencia de los Negocios, 2001, Tomo 1,
pag.109.
8 : Best Practices. Término o expresión, en inglés, asociado a los mejores sistemas de gestión (en
equipos y en operaciones) asociados a la elaboración de un producto o servicio.
trabajo grupal los hará crecer en la verdad9 y en el conocimiento, los hará salir de la
ignorancia que los puede llevar a la servidumbre10, los sacará del encierro de sus
funciones mecanicistas, les abrirá nuevos mundos de participación y realización
profesional, finalmente los hará más libre en sus deseos de aportar a la organización.
3. Desarrollo
La apertura de los mercados mundiales, la globalización, ha significado la llegada de
nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y esto a su vez ha
cambiado el escenario de los negocios.
Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus negocios para enfrentar la
dinámica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado de excelencia.
La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado replanteamiento de la
estructura de precios (si es que estos son más baratos) y de calidad (si es que son
mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que cumpla las tres (3) B11.
Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor valor agregado en el
soporte o en la relación proveedor-cliente12.
Considerando lo señalado, la optimización de los procesos productivos, el mejoramiento
de la calidad de los productos y el mejoramiento de la relación cliente proveedor son
consideraciones que deben ser analizadas dentro de la reformulación del negocio y esto
en sí, constituye un cambio no contemplado, previamente, en la organización.
El producto de la competencia no se diferencia mucho del fabricado por la empresa local.
Pero, la competencia produce más barato, igual o mejor que la empresa local. Por lo
tanto, la empresa tiene la obligación de verificar sus procesos y tratar de superar las
estándares de la competencia entrante.
9 : Nada es más necesario que la verdad y, con relación a ella, todo lo demás no tiene más que un
valor de segundo orden; Federico Nietzsche.
10 : Por la ignorancia s desciende a la servidumbre, por la educación se asciende a la libertad;
Diego Luis Córdoba.
11 : Bueno, Bonito y Barato.
12 : Por ejemplo, Servicios de Postventa, Atención al Cliente, Soporte Técnico; entre otros.
Los señalados previamente, podríamos decir, corresponde a procesos mentales que
surgen de algún (os) miembro (s) de la Administración de la empresa; Administración que,
se supone, conoce mejor el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento
permanentemente a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el
tiempo. Por lo tanto, es precisamente desde la Administración de donde surge la
necesidad del cambio organizacional13. Al igual que en Gestión para la Excelencia, la
Administración es la impulsora del nuevo enfoque que se quiere dar a la organización, es
necesario contar con el “Liderazgo de los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores”14.
Sin embargo, la Administración no podrá hacer nada si no encuentra o no cuenta con el
convencimiento de la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se está
buscando es lo mejor para todos. Y esto es una cadena, pues la Jefatura tiene que
convencer, también, a sus subordinados de lo mismo.
Es necesario que cada una de las personas, que forman parte de la organización, sean
“Valoradas como Componente Clave de la Empresa u Organización”15, que se reconozcan
sus capacidades de aprendizaje y que se utilicen para los procesos de cambio. También,
es necesario que la Administración “crea en la dignidad de cada empleado y tome en
cuenta sus intereses”16 y sus aportes; ser honestos en la comunicación, escuchar sus
sugerencias e ideas, Etc.
El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros, sentirse tratado como
persona, que se reconoce su trabajo y que puede participar en la planificación de futuros
proyectos17; y ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy importante.
Lo señalado en el párrafo anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los
empleados respecto de la información y comunicación que sus Supervisores transmiten, a
13 : Si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades; La
Danza del Cambio; Peter Senge.
14 : La Gestión para la Excelencia (en nuestro caso “para el Cambio”) debe necesariamente ser
encabezada por los jefes respectivos. Su presencia de liderazgo, de ejemplo en el compromiso con
el esfuerzo conjunto, es esencia. Gestión para la Excelencia, Competitividad a la Vista; Revista BIT,
Marzo 2003, página 22; Osvaldo Ferreiro.
15 : En un mundo con cambios tan acelerados, el capital principal de una empresa son las personas
que la componen y su motivación y compromiso con sus objetivos. Revista BIT Marzo 2003, página
23. Osvaldo Ferreiro.
16 : Ética de la Empresa. Apéndice, La “Caux Round Table”: Principios para los negocios. Página
296. Ildefonso Camacho et All.
17 : Derechos y Obligaciones de los Empleadores y Empleados; Tom Beauchamp y Norman
E.Bowie.
ellos mismos, con relación de la implementación del cambio; y con esto, ya se tiene (n)
ganado (s) uno (s) pasos en su avance.
La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal18, el cual, a su vez,
forma parte integrante de la Estrategia del Cambio Organizacional Emergente; los
Estados de Animo y Compromisos, también.
El cambio de cultura no sucederá sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo de
los miembros de toda la organización19. El cambio de la cultura no ocurrirá si no se
entiende, si no se respeta su complejidad (con cada uno de sus 3 niveles)20 y se aborda
paso a paso, con su debido tiempo.
En mi opinión, el programa de actividades o la estrategia de trabajo que se requiere para
poder implementar el cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las
siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo21, en el siguiente orden:
1.- Plantear la situación a los miembros de la organización, explicarles la necesidad de
realizar un cambio en el sistema y la importancia que para ello tiene la participación de
todos, de cada uno de integrantes de la organización.
2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos partícipes del desafío.
3.- Descripción de los procesos productivos y de soporte.
4.- Levantamiento de las tecnologías (IT y otras) existentes en la empresa.
5.- Análisis de personal, de dotación de empleados en la línea de proceso. Descripción de
cargos, funciones, 6esponsabilidades, alcance.
6.- Caracterización del producto producido por la línea de proceso de la empresa.
7.- Definición del patrón o meta al que se quiere llegar. Investigar a la competencia y las
nuevas tecnologías existentes para poder realizar el proceso de negocio. En lo posible,
desarrollar un Benchmarking22.
8.- Comparación entre el patrón y lo existente. Cuantificación de la magnitud del cambio.
18 : Diapositiva Resumen Cambio Organizacional, UAH, octubre 2003. Kenneth Massey.
19 : Diagnosis and Changing....; Quinn R. Cameron P.
20 : Artifacts, Espoused Values and Basic Underlying Assumptions; The Corporate Cultural Survival,
1993; Schein E.
21 : El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, de energía y de recursos; La Danza del
Cambio; Peter Senge.
22 : Técnica para comparar la situación o status entre empresas; equipos, tecnologías, dotaciones,
etc.
9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos, tecnología, IT’s, capacitación,
controles) para el cambio, financiamiento, responsables y viabilidad el mismo.
10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades estratégicas de negocios.
Externalización23 de algunos procesos.
11.- Implementación de Control de Proceso en Línea. Seguimiento.
12.- Materialización gradual de cambios en los procesos, en los equipos y en las
personas.
13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento continuo.
El programa de trabajo presentado es consecuente con los “Seis (6) Pasos para Diseñar
un Proceso de Cambio de Cultura Organizacional”24.
Puede que también sea necesario hacer algunos cambios o modificaciones asociados a la
cultura de la organización para facilitar la implementación y permanencia del nuevo
sistema; el modelo de las siete (7) S”25debe ser considerado.
Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser analizada y reflexionada . La
información debe ser clara y confiable; una buena decisión depende de ello. Las fuerzas
y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y desarrollo de estrategias,
deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar una solución y superarlos26.
El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que participan deben creerse el
cuento, se deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del objetivo
buscado.
23 : También llamada Outsourcing. Asignación de trabajos a terceros, contratistas, de unidades de
negocio prescindibles, pero necesarias.
24 : Diagnosis and Changing Organizational Culture; 1999. Quinn R. Cameron P.
1-Diagnóstico y Consenso sobre Presente (=> Identificar status actual), 2-Diagnóstico y Consenso
sobre el Futuro (=> Enfocar), 3-Lo que Significa (=> Identificar cambios), 4-Historias Ilustrativas (=>
Ejemplificar), 5-Pasos de Acción Estratégica (=> Determinar acciones) y 6-Plan Implementación
(=> Crear plan).
25 : El éxito en el cambio de la cultura puede requerir un cambio en: 1-Structure (estructura), 2-
Symbols (símbolos), 3-Sistemas (systems), 4-Selection (personal), 5-Strategy (estrategia), 6-Style
of Lider (estilo liderazgo) y 7-Skill (habilidades). Diagnosing and Changing Organizational Culture.
Quinn R. Cameron P.
26 : Los retos son oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y
creatividad; La Danza del Cambio; Peter Senge.
En empresas de manufactura, acostumbradas a los sistemas mecanicistas de control,
surge la necesidad del Control de Procesos en Línea en donde las personas están
interrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la cadena de producción,
conoce las consecuencias de la etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su
etapa en la etapa posterior. La información y comunicación, en tiempo real, debe ser
continua y confiable. Cada miembro del equipo o grupo contribuye a generar una
dinámica colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un propósito es un sistema
que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros27; aquí, la dinámica colectiva
es en torno a la línea de proceso y la coherencia entre sus miembros es para poder
obtener un producto que se ajuste a lo esperado.
Los servicios de soporte cumplen una función de respaldo importante a la línea de
proceso; Administración, Adquisiciones, Bodega Materiales, Insumos, Informática,
Mantención, Materias Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo
que la línea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no anda.
El patrón al que se quiere llegar o la meta preestablecida deben ser alcanzables, deben
ser realistas, debe estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento facilitador;
por ejemplo: IT o algún tipo de tecnología).
Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades de proceso para las cuales la
empresa no es eficiente o el costo alternativo de realizarlas es muy alto o pone en riesgo
la continuidad de operación de otras áreas. Esta externalización permitiría liberar
recursos, canalizarlos hacia otros puntos más necesarios y disminuir la dotación de
personal (por ejemplo: de aseo, de mantención, de seguridad o guardias, etc.). Sin
embargo, el análisis de estos puntos debe ser profundo, las conclusiones deben estar
formulados en base a evidencia empírica
Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega la hora de decidir, ponerse de
acuerdo y coordinar los esfuerzos para determinar la estrategia a elegir: ¿Qué vamos a
hacer?, ¿Cómo estamos hoy?, ¿Cómo queremos estar el día de mañana, ¿Qué
seguimientos vamos a hacer?, ¿Cada cuanto tiempo nos vamos a reunir?, ¿Cómo vamos
a evaluar?, ¿Qué vamos a evaluar?, etc.
27 : Kofman Fredy; Metamanagment.....; Tomo 1, Cap.1; pags.110&111.
Todo lo anterior forma parte de una cadena de valor que se está preparando para
enfrentar los nuevos desafíos que los nuevos tiempos señalan como venideros. Esta
Cadena de valor DEBE estar conformada, por a lo menos, una de los Directivos (por
ejemplo, el CEO)28.
Por último, no basta con llegar al patrón mencionado al principio del ensayo, al que
también podemos llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y
proyectando hacia abajo, trabajando en una línea de mejoramiento continuo teniendo
presente siempre una “Visión Global, Acción Local y Perspectiva de Futuro”29.
4. Conclusión
De acuerdo al análisis realizado, los antecedentes disponibles y el desarrollo presentado,
respecto de la Hipótesis planteado, se puede deducir que:
1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se está.
2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados involucrados,
supervisores y subordinados.
3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del
cambio.
4.- La Gerencia y los Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el
proyecto de cambio
5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hacerse
partícipes en los cambios. Deben participar e involucrarse todos.
6.- Los cambios en la línea de procesos y servicios deben ser graduales.
7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio30.
8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del negocio, proceso y
servicio.
28 : Sin el apoyo de los superiores nadie puede ser capaz de confrontar las rutinas defensivas de la
organización; Hábil Incompetencia; Chris Argyris.
29 : Las empresas (Y las personas) del S. XXI necesitan mirar las oportunidades, problemas y
desafíos del presente y futuro con una visión global, abierta al mundo...; Competitividad ala Vista;
Osvaldo Ferreiro.
30 : Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad
de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores; Royal Dutch/Shell; Arie
de Geus.
9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar para
iniciar, mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las
mismas.
5. Bibliografía
1. Strategic Termites ; Imaginization, Sage Publication, 1993, Chap.3 ; Morgan Gareth.
2. Hábil Incompetencia, Como Ensañar a Aprender a Gente Inteligente ; Chris Argyris.
3. Metamanagment, La nueva Con-Ciencia de los Negocios ; Granica, Buenos Aires
2001, Tomo 1, Principios Cap.1 Aprendisaje, Saber y poder; Kofman Fredy.
4. The Corporate Cultural Survival Guide; Sense and Nonsense About Cultural Change;
Jossey Bass, 1999; Schein, E.
5. La Danza del Cambio, Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas l
Aprendisaje; Editorial Norma, Colombia, 2000, Capítulos I y II; Peter Senge.
6. Diagnosing and Changing Organizational Culture; Addison Wesley, USA, 1999, Chap.5
y 6; Quinn R.Cameron P.
7. Revista BIT, Marzo 2003. Gestión para la Excelencia: Competitividad a la Vista.
Osvaldo Ferreiro.
8. Ética de la Empresa. Desclée - Centros Universitarios de la Compañía de Jesús, 2002.
Ildefonso Camacho y otros.
9. Apuntes Diapositiva Resumen Cambio Organizacional; Curso “Actualización en
Diseño y Desarrollo Organizacional”, Universidad Alberto Hurtado, octubre 2003. Kenneth
Massey PhD.
10. Derechos y Obligaciones de los Empleadores y Empleados. Tom Beauchamp y
Norman Bowie.
Trabajo enviado por:
Erik Opitz Araya
Santiago, Octubre de 2003.

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Opitz Araya Erik. (2004, julio 10). Cambio organizacional y de los procesos productivos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-de-los-procesos-productivos/
Opitz Araya, Erik. "Cambio organizacional y de los procesos productivos". GestioPolis. 10 julio 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-de-los-procesos-productivos/>.
Opitz Araya, Erik. "Cambio organizacional y de los procesos productivos". GestioPolis. julio 10, 2004. Consultado el 16 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-de-los-procesos-productivos/.
Opitz Araya, Erik. Cambio organizacional y de los procesos productivos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-de-los-procesos-productivos/> [Citado el 16 de Julio de 2018].
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