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OriginalEn los tiempos actuales de globalización neoliberal, donde predomina una economía de mercado, es imprescindible lograr que nuestras empresas además de ser empresas socialistas, sean capaces de emular en eficacia y eficiencia con los mejores exponentes del mundo, en ese contexto se inscriben, además del perfeccionamiento empresarial otros conceptos y tendencias como las organizaciones inteligentes, pensamiento sistémico y muy relacionado con esto hallamos a los equipos de trabajo, células fundamentales en nuestras empresas, compuestos por personas, las cuales en su interacción serían más efectivas si conocieran los distintos roles de equipos que juegan según las necesidades del mismo.
En los últimos años muchos profesionales han trabajado en torno a los
principios y herramientas de las Organizaciones que Aprenden. El reto al
que se hace frente es a la adaptación y al constante desarrollo de las
empresas para el logro de su mantenimiento y competitividad en el
entorno, en donde el conocimiento es parte fundamental de la evolución y
el desarrollo, debido a los cambios profundos y veloces a los que somos
sometidos.
Lo que propone la Organización que aprende al hecho de ser más
competitivos es una de las cosas más importantes del proceso, el
aprendizaje a todos los niveles. Se plantea de esta forma un enfoque
integrador que influye en todas las instancias y en donde la idea de un
pensamiento sistémico es imprescindible.
El aprendizaje es un proceso constante y necesario del ser humano y esta
es precisamente la principal característica de las Organizaciones
Inteligentes, una organización que aprende continuamente, expande su
capacidad de adaptación y asegura su permanencia en el mercado y los
programas de entrenamiento son una vía para ello. Este pensamiento
incluye el dominio personal de los individuos, los modelos mentales que
se tengan y conforman una visión compartida que permite ir en función de
los objetivos empresariales contribuyendo con un aprendizaje en equipo
que propicia la flexibilidad y el intercambio, muy importante al ser el
equipo la célula fundamental de la organización.
En el intercambio que ocurre dentro de los equipos podemos ver ciertas
competencias de las que disponen las personas y que se destacan en los
papeles o roles que desempeñan cada uno dentro del mismo. La tendencia
que tenemos a actuar dentro de él, son los denominados roles de equipo y
el mayor conocimiento que tengamos de ellos nos permitirán obtener una
mayor eficiencia laboral.
Los objetivos del estudio que sustenta este artículo fueron:
diagnosticar los roles que asumen los miembros en un equipo tomando como
base la metodología propuesta por Meredith Belbin. Una vez logrado esto
diseñar, implementar y evaluar un programa de entrenamiento mediante la
metodología test - retest a los participantes, en función todo esto de
propiciar el aprendizaje de los roles de equipo según las necesidades
del mismo.
Partimos del planteamiento que el conocimiento por parte de los miembros
del equipo de los diferentes roles existentes permite una mejor
comprensión, integración y cohesión del trabajo en equipo, lo que
constituye uno de los indicadores fundamentales en nuestras empresas y
contribuyendo a una mayor eficiencia y eficacia de los mismos, logrando
de esta manera un aumento de la productividad.
ELEMENTOS PRELIMINARES...
Los conceptos y concepciones de las empresas han ido cambiando con el
paso del tiempo. El concepto de organización ha ido modificándose, ya no
se conciben de una manera rígida, vertical, sin participación sino que
por el contrario, la participación de los trabajadores se ve como una
necesidad para poder subsistir los cambios del medio, llegando a hablar
de Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.
Cuando se habla de una organización que aprende se entiende una
organización que aprovecha todas las condiciones que le ofrezca el medio
para mantenerse, desarrollarse y salir adelante, o sea, una organización
que está constantemente en cambio y aprendizaje en pos de su desarrollo.
Las organizaciones están compuestas por personas y grupos y se habla de
ellas con un mayor compromiso tanto de los administradores como para con
la organización, generando en la relación un aprendizaje conjunto en
donde intervienen y se toman en cuenta todas las experiencias anteriores
de ambos, sus criterios y opiniones.
En este tipo de organización se genera participación y responsabilidad
de todos los miembros, estimulando la creatividad, iniciativa,
comunicación, trabajando conjuntamente en pos del desarrollo de la misma
y del logro de sus metas.
Las organizaciones están compuestas por personas que a su vez conforman
grupos, una estructura más pequeña dentro de la organización, en donde
se relacionan y expresan conductas, pudiendo determinar por la forma de
comportarse un cierto y determinado rol que está influenciado por la
personalidad del individuo y los comportamientos aprendidos. En las
organizaciones se han estudiado los roles de equipo que no son más que
la manera en que nos comportamos y relacionamos con los demás,
desempañándolos cuando intercambiamos en el equipo. Teniendo cada uno
una tendencia al expresar nuestra conducta.
Considero que las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y
sobre todo al tener el equipo el conocimiento necesario sobre los
distintos roles que se expresan al interno de su estructura puedan tener
mayor unión y aceptación de los miembros contribuyendo al mayor
desempeño laboral y a una unión que conllevará al mejor cumplimiento de
las metas organizacionales, motivados tanto al mejoramiento suyo como de
la organización, haciendo que tengan un compromiso más elevado que
desemboca en la conformación y expresión de un pensamiento sistémico,
elemento de una organización inteligente.
Una de las teorías que existen sobre el tema de los roles de equipo ha
sido desarrollada por Meredith Belbin y constituye la base de la
presente investigación, a continuación expondremos algunos elementos de
la misma.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA TEORÍA DE MEREDITH BELBIN.
Las personas mostramos una cierta tendencia a representar uno o dos
roles preferidos de forma habitual, por lo que cabe plantear que los
roles son espontáneos, intuitivos y emocionales.
Planteo esto porque los comportamientos que caracterizan los roles están
influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos
aprendidos, las capacidades técnicas de que gocemos y los conocimientos
de la tarea, además de las habilidades que demostremos para la
satisfactoria ejecución de alguna actividad. Influyen también en ellos
los valores que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo
de la vida, dando como resultado un conocimiento que también influye.
Expresamos factores que influyen en la consecución de los roles de
equipo, como ya conocemos actuamos según nuestras experiencias,
motivaciones y el entorno entre otros factores, estos determinan el
comportamiento de los individuos ante las distintas tareas y momentos de
la vida. A la hora de desempeñar un rol ponemos de manifiesto estos
aspectos ya que somos el resultado de la unión de los mismos, pero
cuando fingimos un rol no estamos poniendo en evidencia nuestra real
forma y por esta razón pueden surgir falsas expectativas hacia nosotros.
Estas expectativas queremos en algunos momentos que se creen debido a
que necesitamos un puesto o un lugar determinado, pero de esta manera
cometemos el error de quizás no poder desempeñar adecuadamente la
actividad encomendada ya que no es nuestra forma y no podemos llevar a
cabo lo requerido de manera efectiva.
Se considera que el valor de la teoría que analizamos lo constituye el
hecho de permitir a todos, equipo e individuos, beneficiarse del
conocimiento de todos y por supuesto, permitir así una mayor adaptación
al medio. Además, constituye una de las teorías más operativas con que
se cuenta actualmente para el análisis e integración eficaz de los
equipos de trabajo.
El Dr. Meredith Belbin (1993) define el término como:
"Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos socialmente."
En esta teoría se definen nueve roles de equipo y la presencia de los
cuales dentro del mismo no exige que esté compuesto necesariamente por
nueve personas pero requiere que cualquiera sea el número de
composición, los nueve roles estén representados, esto puede ser debido
a que una persona puede representar más de un rol.
Compartir los roles de equipo provoca un mayor entendimiento entre las
personas y que las expectativas sean más reales, razón por lo cual es
menos probable que se produzcan decepciones. Los roles de equipo
principales de una persona son los que más aprecian las otras debido a
que su desarrollo y desempeño se realiza con entusiasmo, lo cual se debe
a que son las funciones y habilidades donde con una mayor probabilidad
alcanzamos el éxito.
De la misma manera en que conocemos cuáles son nuestras habilidades y
qué rol preferimos desempeñarnos, conocemos los comportamientos que no
podemos hacer debido a nuestra incapacidad para desarrollarlos de manera
adecuada, ocurriendo un límite en el aprendizaje de los roles, lo cual
recibe el nombre de “roles evitados”. Existe un cambio de comportamiento
de las personas que se denomina “sacrificar un rol”. Este resulta cuando
por determinadas razones no podemos desempeñar nuestro rol preferido, ya
sea porque otra persona lo está desempeñando o porque hay una carencia
de un buen ejemplo de un determinado rol en el equipo.
Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso
pueden modificarse con experiencia y formación. También se pueden ver
varios roles de equipo en respuesta a las necesidades que una situación
demanda del sujeto.
En ciertos momentos encontramos, en dependencia de la situación, algo
que consideramos un aspecto fuerte en un rol cómo puede llegar a ser un
obstáculo o un aspecto débil para la consecución de la actividad.
SOBRE EL INVENTARIO
El inventario nos ayuda a tener una mayor expectativa sobre las
personas que trabajan con nosotros, conocemos de esta manera cómo será
su posible desempeño en el puesto de trabajo, haciendo la expectativa
más razonable.
Claro está, las valoraciones de estas pruebas ofrecen un punto de vista
sobre los roles de equipo de cierta persona pero la validez del test
depende de la crítica que tenga uno sobre sí mismo. Como sabemos muchas
personas responden con relación a cómo los demás nos ven o esperan de
nosotros pero no a cómo realmente somos, ocultando así cómo se comportan
realmente.
ACERCA DE LOS ROLES
Se identifican y caracterizan nueve roles de equipo que se agrupan en
tres categorías fundamentales:
1. CEREBRO (CE)
Estas personas son la principal fuente de ideas e innovación para el
equipo. Proporcionan las ideas importantes para que los demás trabajen,
de ahí que su labor principal sea cuando se inicia un proyecto o cuando
se queda estancado ya que es necesario pensar y mostrar alternativas
inventivas inteligentes. A pesar de que sus ideas en ocasiones pueden
verse carentes de práctica y algo extremas. Su principal arma es la
imaginación, mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles
prácticos de diseño y de ejecución.
Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del
grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para
entenderse con personas que no son iguales a ellos. Probablemente sean
muy directos, por lo que se pueden buscar problemas con los demás al
criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente tanto ante la crítica como
ante el halago.
No se recomienda que muchas personas con este tipo de rol preferido
trabajen juntas ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad
de una idea sobre otra.
2. MONITOR - EVALUADOR (ME)
Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales ya que son
poco demostrativos en esta área. Suelen ser lentos a la hora de decidir
porque piensan detenidamente los pro y los contra de la misma,
destacándose por su habilidad de análisis, de ahí que puedan ocupar
cargos directivos dentro de la empresa.
Son fiables, con una alta capacidad para la crítica, emitiendo juicios
bien razonados, objetividad y mostrándose como el punto intermedio entre
las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y
espontáneos, con falta de tacto para expresar sus análisis y
conclusiones. Debido a su alto criticismo pueden herir la sensibilidad
del equipo.
3. ESPECIALISTA (ES)
Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las
ideas y sugerencias que se presentan, tanto las internas como las
externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad y adecuación a los
objetivos que presentan como equipo. Llegan a emitir juicios de manera
prudente utilizando un alto razonamiento crítico.
Su labor principal dentro del equipo es proporcionar precisamente el
despliegue de todas sus habilidades en la materia llegando a ser
expertos por la dedicación a su actividad. Como jefes, al dominar
perfectamente su área de trabajo hacen que las personas sientan un mayor
respeto hacia ellos.
Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes
conocimientos teóricos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales
defendiendo siempre su área de trabajo. Por lo general son personas que
muestran poco interés hacia los demás.
4. IMPULSOR (IS)
Se dice de quienes estimulan e impulsan hacia la acción. Son muy
motivados, con tendencia a competir y desafiar, con necesidad de
adquirir nuevos logros, generando acción y realizando su trabajo en
relación con la presión que tengan sobre sí mismos. Siempre tratan de
imponer algún criterio que determina en las actividades o las
discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol más
competitivo.
Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los
cambios que considera adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha
energía, gustándole el hecho de impulsar a los demás hacia la acción,
mostrándose intolerantes ante la inercia, la ineficacia, el conformismo
y el autoengaño.
Generalmente son muy enérgicos, con la posibilidad de buscar
alternativas para vencer todos los obstáculos. Se manifiestan
impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los
demás miembros del grupo pero los superan rápido y sin dificultad. No
manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto
impopulares, ni para salir adelante ante los cambios que se produzcan.
Es un poco difícil el grupo que tiene más de un impulsor debido a sus
características por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son muy
eficaces cuando deben garantizar una acción positiva, manifestando una
tendencia a eliminar cualquier disidencia.
5. IMPLEMENTADOR (ID)
Son la fuente principal de transformación de las ideas en acciones
dentro del equipo. Muestran un sentido común práctico, son sistemáticos,
eficientes, disciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas
en tareas concretas y realizables de manera que los miembros del equipo
puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la práctica en
ocasiones son un poco duros juzgando a las personas que no poseen la
misma habilidad.
Se sienten motivados con el trabajo duro y práctico mostrando claridad
ante lo que resulta factible. Aportan métodos y técnicas necesarios para
llevar la teoría a la práctica. Son muy leales en el trabajo y hacen lo
que sea necesario hacer. Requieren orden y estabilidad.
Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en
marcha los planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente
elaborados. Relucen sus habilidades organizativas y la capacidad de
enfrentamiento a distintas cosas.
6. FINALIZADOR (FI)
Se destaca en personas que no comienzan una actividad que no puedan
finalizar. Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de
cada actividad en todas sus etapas hasta que se haya cumplido buscando
siempre la perfección. Son muy buenos cuando las tareas requieren
concentración y exactitud.
Se muestran preocupados por lo que puede estar mal hecho por lo que
comprueban todos los detalles y buscando errores. Imprimen sentido de
urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de cumplimentar
los plazos establecidos.
Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas
por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar
prefiriendo resolver las cosas por sí mismos. Manifiestan un tanto de
intolerancia ante las personas que son muy relajadas en el trabajo.
Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia mucha
preocupación por la precisión y los detalles. Demuestran falta de
comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.
7. INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Este rol lo desempeñan personas que exploran los recursos del exterior y
establecen contactos que pueden ser útiles para el equipo. Exploran las
informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades que le ofrece el
exterior llegando a negociar adecuadamente cualquier situación. No
generan por sí mismos ideas originales sino que llevan a cabo un proceso
de captación de ideas de otros para desarrollarlas después.
Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen así
buenas relaciones, además son entusiastas, curiosos, comunicativos, con
la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores
tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas cualidades en los
trabajos en solitario son ineficaces y se aburren, pero también tienen
la capacidad de responder espontáneamente y obtienen con facilidad
información de otras personas.
Se encargan de mantener al equipo en contacto con la realidad de su
entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos
siempre a nuevos proyectos, más cuando el encanto de la nueva
oportunidad ha pasado demuestran su pérdida de interés.
8. COORDINADOR (CO)
Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar
y controlar las actividades del equipo, logrando que todos trabajen
juntos en vistas a cumplir metas comunes de un trabajo compartido.
Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y objetivos, no siendo
necesaria la ocupación de una posición formal de director.
Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las
prioridades, fijan los roles de la tarea y los límites del trabajo de
los otros miembros del equipo. Suelen trabajar más cómodos con personas
de su mismo nivel, no con subordinados.
Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer
uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo, además
pueden dirigir uno conformado por personas de disímiles habilidades y
características, llegando incluso a trabajar con gente difícil sin
dificultad alguna. Despliegan sus características de madurez, confianza
en sí mismos, buena comunicación y escucha, además de saberse expresar
muy bien y mostrarse tranquilos ante los demás.
En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los
impulsores debido a las diferencias en los estilos de dirección y si la
competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo
presión se endurecen, muestran rigidez y obstinación, llegando en
ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros miembros del
grupo.
9. COHESIONADOR (CH)
Son los que más fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre
todos los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados
por los demás, flexibles, diplomáticos, con habilidad para la escucha,
comprensión y fidelidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo.
Son muy aceptados y populares. En momentos críticos pueden responder con
alguna indecisión ya que pueden no darle la necesaria prioridad a la
tarea ni a las exigencias que requiere.
Tratan de evitar los conflictos generados en algunos casos por los
impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que fomentan la
unidad y las relaciones armoniosas.
Se presenta aquí una tabla que resume las características distintivas de
cada rol, elaborada por el Dr. Meredith Belbin (1993).
DE LA INVESTIGACIÓN
En aras de implementar un Programa de Entrenamiento que propiciara el
aprendizaje individual y grupal relacionado con al necesidad de asumir
distintos roles de forma tal que favoreciera la eficiencia del equipo se
procedió a aplicar el Inventario de autopercepción de Meredith Belbin,
metodología que contribuyó con el diagnóstico de los roles de los
miembros antes y después del programa para observar si existía
modificación en los mismos y, por tanto, si se había logrado un
aprendizaje.
Este programa se concibió para propiciar en los participantes el
aprendizaje sobre la necesidad de asumir distintos roles para el logro
de equipos eficientes. De ahí que se pensara en el diagnóstico de los
roles de equipo predominantes que se manifiestan así como en la manera
de implicar a los participantes en el conocimiento de la importancia de
los roles de equipo para su funcionamiento exitoso. En su ejecución se
utilizaron técnicas vivenciales (animación y análisis) participativas
con el objetivo de generar un proceso mayor de aprendizaje y visuales
(técnicas escritas). Se ofrecieron miniconferencias, métodos de
discusión y técnicas de cierre de manera que se obtuviera una mayor
retroalimentación. En sentido general se desarrolló sobre la base de la
discusión y reflexión, permitiendo colectivizar el conocimiento
individual, dándoles la oportunidad a los participantes de expresar sus
vivencias y así enriquecer todo el proceso.
SOBRE LOS RESULTADOS...
Superior al aprendizaje individual es el que se produce en equipo, este
permite que se favorezca el diálogo y el intercambio de conocimientos,
experiencias, criterios mediante los cuales se puede obtener un mejor
resultado. En una Organización que Aprende estos puntos son
fundamentales debido a que el mismo crecimiento y aprendizaje de esta
depende del trabajo de sus miembros y del aprendizaje que estos tengan
al interno de la misma propiciado por las propias interacciones. Muestra
de esto lo constituye el programa de entrenamiento debido a que produjo
cambios y un aprendizaje dentro del equipo. Cuantitativamente esto
podemos verlo en los resultados arrojados por el Inventario de
Autopercepción de Belbin aplicado en forma de test y retest, este evalúa
los roles asumidos por cada persona en este proceso de interacción.
Tabla de puntuación media de los grupos de roles.
Como se observa en la tabla de las puntuaciones medias de los grupos de
roles y al analizar las tres dimensiones de roles podemos destacar el
aumento significativo de los Roles Sociales. Este incremento puede
provocar que exista una mayor homogeneidad equilibrándose las
dimensiones, una mayor armonía que contribuye con la mejor eficiencia
del equipo. También una mayor empatía, mayor cohesión, mejores
relaciones interpersonales, más ayuda y colaboración con los compañeros
logrando, por tanto, que las actividades laborales se realicen con mayor
eficiencia debido al aumento de la comunicación resolviendo mejor los
conflictos y los procesos de toma de decisión.
Se puede observar un descenso de los Roles Mentales y los Roles de
Acción, aunque el de los últimos sea menos significativo ya que se
mantuvo con una puntuación alta señalando el valor que los participantes
le dan a esta dimensión, la cual es muy importante porque permite que se
lleven a cabo las tareas. La disminución de estos roles puede ser debido
a que se logró una mayor armonía entre las dimensiones llegando a ser
homogéneas, a equilibrarse, permitiendo así la mayor eficiencia del
equipo.
Consideramos pertinenete realizar un análisis detallado de cada una de
las dimensiones y para ello es necesario destacar que los patrones por
los cuales se medirán los niveles de cada rol serán por los propuestos
por Belbin en su muestra realizada a directivos que ocupaban distintos
cargos en el Reino Unido. Esta tabla también se expone a continuación.
Belbin, 1993.
Al hacer un análisis de cada una de las dimensiones podemos evaluar los
siguientes resultados reflejados en la tabla de puntuación media de cada
rol.
Tabla de puntuación media de cada rol
ROLES MENTALES
En esta dimensión se produjeron cambios importantes en el retest. El rol
de “Especialista” disminuyó, de una puntuación alta a una puntuación
media según la escala ofrecida por Belbin, ocurriendo lo mismo con el
rol de “Cerebro” pero este se mantuvo en el nivel medio. Puede deberse a
que los participantes aprendieron a valorar la importancia de otros
roles de equipo y no sólo de los Roles mentales, preferidos desde el
inicio del programa como se ve en los resultados arrojados por el test
permitiendo una mayor armonía entre cada una de las dimensiones y un
equilibrio que conlleva a una mayor eficiencia. Además pudieron dar
respuestas más fiables al plantear que era un ejercicio para destacar
sus capacidades como equipo. Se puede analizar también que luego del
programa de entrenamiento las exposiciones de cada uno eran más
puntuales manteniendo la objetividad y habilidades técnicas de su área
laboral, hubo más trabajo en equipo influyendo en el aumento de los
Roles Sociales.
El rol de “Monitor Evaluador” aumentó sus niveles en el retest pudiendo
deberse al hecho de que ahora valoran más el poder analizar críticamente
la situación tomando en consideración los pro y los contra de la misma,
tanto para cada uno como para el equipo como bien se enfatizó durante el
programa.
ROLES SOCIALES
Aquí el rol de “Coordinador” fue el que obtuvo un mayor incremento
llegando a obtener una puntuación alta. Este es uno de los roles más
importantes debido a que permite la coordinación de personas, esfuerzos,
ideas y recursos para la consecución de una tarea. Al aumentar se puede
considerar la efectividad del programa de entrenamiento, al final del
mismo todos contribuían y aportaban ideas para la realización de la
actividad haciendo que cada uno de los miembros asumiera una
responsabilidad dentro del equipo al ejecutar una tarea. El aumento de
este rol propicia la toma de decisión en conjunto, la seguridad entre
los miembros y la aclaración necesaria de las metas a alcanzar
permitiendo de esta manera ser más precisos en el trabajo.
Otro aspecto significativo lo constituye el rol de “Cohesionador”, según
Belbin este en un rol clave en el funcionamiento del equipo, se mostró
aquí con una puntuación baja al inicio y al final hubo un gran aumento.
Puede significar que fueron desarrolladas habilidades de escucha,
comunicación, comprensión y ayuda de los demás en función de la tarea.
Determina así que el programa de entrenamiento permitió que estos
aspectos se hicieran mejores aunque sería necesario desarrollarlos más.
La cultura del país también puede influir en estos aspectos ya que
manifestamos problemas para una adecuada comunicación y escucha de los
criterios ajenos, dándole mayor importancia a nuestras ideas cuando es
necesaria una elaboración conjunta de la solución por el bien de todos.
ROLES DE ACCIÓN
En esta categoría se destaca que los roles de “Implementador” e
“Impulsor” se mantuvieron en el mismo nivel medio aunque tuvieron una
disminución en la puntuación del retest, de ellos el primero obtuvo una
mayor variación y puede ser porque valoraron más la importancia de otros
roles como los sociales, manteniendo también la importancia que les dan
a los Roles de Acción, preferidos desde el inicio como los Roles
Mentales.
El “Finalizador” aumentó su puntuación teniendo un nivel alto al final
del entrenamiento. Considero que este aumento puede ser porque durante
el programa se trabajó indirectamente con la consecución de la tarea
para llegar a la mejor realización de la misma en conjunto, funcionando
como un equipo, de ahí la unión de todos procurando la inexistencia de
errores que pudieran frenar el cumplimiento del objetivo grupal. Esto
también evidencia el incremento de otros roles que destacan el
intercambio, la cooperación, cohesión y comunicación entre los miembros.
Se pudieron ver varios cambios recogidos por el retest y provocados por
el programa, el cual promovió un aprendizaje tanto a escala individual
como grupal. Es necesario recalcar que para el mejor desempeño de un
equipo es indispensable el conocimiento de las fortalezas y debilidades
de cada uno de los miembros lo que favorece el aprendizaje de los
distintos roles y la necesidad de asumirlos en dependencia de la
solución y decisiones a tomar.
DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Durante las sesiones de trabajo se fue promoviendo el intercambio y la
reflexión sobre distintas cuestiones de los roles de equipo,
contribuyendo así con el aprendizaje de los participantes.
En relación con esto se trató de que las divisiones y agrupaciones
requeridas en las distintas tareas fueran lo más homogéneas posible,
tratando de repetir el menor número de personas dentro de los subgrupos
para propiciar el intercambio. Resultó que sólo se repitió una misma
persona en cada uno de los subgrupos, estas fueron los que expresaron
desde el primer momento roles mentales. Al hacer variar los subgrupos se
observaba el intercambio e interrelación de los distintos miembros
permitiendo que en dependencia de las necesidades del subgrupo estas
personas fijas cambiaran su forma de actuar expresando otro tipo de rol.
Ejemplo de esto es un participante que expresaba un rol de “Cerebro”
siendo de mucha iniciativa y resolviendo por sí solo todos los
ejercicios propuestos, luego fue un “Implementador” llevando a la
práctica la teoría de otros y después un “Investigador de Recursos”
promoviendo el intercambio y la comunicación con agentes externos al
equipo.
Teniendo en cuenta que el aprendizaje depende de procesos de
codificación y comunicación a través del cual se trasmite el
conocimiento se puede plantear que en este entrenamiento existió el
aprendizaje de un rol por parte de las personas evidenciándolo en su
comportamiento y en los cambios producidos debido al mismo.
El entrenamiento contribuyó con la formación de habilidades, con la
concientización de roles, con proyectar una mejor imagen. Favoreció a
ello la realización de la tarea conjunta que fue desarrollado
comportamientos favorecedores de una mayor coordinación para la tarea,
siendo más cooperadores, con cambios positivos en el sistema de
comunicación, mostrando una forma activa de solucionar los problemas y
conflictos existentes, anteriormente estos se mantenían o resolvían por
algunos miembros, ahora lo hacen en conjunto.
Como se destaca ha favorecido con la dinámica al interno del equipo, en
su desarrollo ya que se observó una evolución de los roles
fundamentalmente de los Roles Sociales, permitiéndoles así sentirse
mejor como equipo. En sentido general favoreció los aspectos
psicológicos y se conoció la necesidad de asumir distintos roles como se
expuso anteriormente.
Cabe señalar que al inicio de las sesiones algunos participantes
mostraron una postura pasiva ya que hacían pobres o pocas contribuciones
dentro del equipo resultando expresar roles de “Retraído”. Luego estas
mismas personas tuvieron contribuciones más activas favoreciéndoles a
ellas también el programa de entrenamiento. En algunos momentos estas
conductas pueden ser negativas ya que no favorecen la consecución de la
actividad.
Es necesario destacar la importancia que tiene en la actualidad el
conocimiento de las habilidades de cada persona con el objetivo de
obtener un mejor aprovechamiento de la misma contribuyendo a la mejor
ejecución de la tarea, promoviendo así mejores resultados
organizacionales. Por esta razón es importante el aporte de cada persona
tanto en su puesto de trabajo como en la interacción con el equipo
enfatizándose así en el programa en donde se pudo observar también que
los roles asumidos por las personas son en dependencia de la actividad
laboral que realicen y de las necesidades que se tengan en ese momento,
como se evidenció en el ejemplo expuesto anteriormente.
CONCLUYENDO ...
Podemos plantear que el programa de entrenamiento contribuyó a la
formación de habilidades lo que permitió la concientización de los
puntos fuertes y el conocimiento de la importancia de asumir nuevos
roles, lo que repercute en la imagen que se proyecta y en la eficiencia
del trabajo en equipo. En este sentido consideramos que incrementó la
dimensión de los Roles Sociales influyendo positivamente en aspectos
psicológicos como la empatía, las interacciones y las dinámicas
sociopsicológicas permitiéndoles sentirse mejor.
Además, la implementación del programa de entrenamiento contribuyó a la
formación y desarrollo de roles propiciando un aprendizaje que influyó
en la experiencia, la personalidad y la motivación de los participantes;
interiorizando también la concordancia que debe existir entre el rol que
se asume y el que se necesita, así como una armonía entre los distintos
roles. También en todas las dimensiones (Mental, Social y Acción) se
adquirieron las habilidades para el desempeño de nuevos roles tales
como: el Monitor – evaluador (Rol Mental), Coordinador (Rol Social),
Investigador de recursos (Rol Social), Cohesionador (Rol Social) y
Finalizador (Rol de Acción).
Los resultados del retest destacaron que los Roles de Acción se
mantuvieron en el mismo nivel, resulta muy importante debido a que estos
son los encargados de la ejecución de las decisiones del equipo.
El “Inventario de Autopercepción” de Belbin resultó ser muy preciso y
evaluó las características que pretendía medir. Resaltaron seis roles,
dos de cada dimensión con resultados semejantes a los reflejados por
Belbin, destacando además divergencias en otros, pudiendo influir la
cultura cubana en los roles de Cohesionador, Finalizador y Especialista,
uno de cada dimensión. Además resaltó la puntuación del primero, siendo
más baja que los resultados de Belbin y es importante debido a sus
características ya que son personas que trabajan en aras de coordinar e
integrar, tratando de lograr la cooperación entre todos los miembros del
equipo.
BIBLIOGRAFÍA
1. Belbin, M. (1993): “Equipos directivos: El por qué de su éxito o
fracaso”. Editorial associates, España.
2. Cervantes, I. (2004): “Organizaciones inteligentes: acercamiento
teórico metodológico”. Tesis de Maestría, Facultad de Psicología,
Universidad de La Habana.
3. Senge, P. (1995): “La Quinta Disciplina en la Práctica: Estrategias y
Herramientas para Construir la Organización Abierta al Aprendizaje”.
Edición Granica, Barcelona, España.
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