Las organizaciones horizontales

LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Antecedentes
En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido
estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que se distingue de
situaciones anteriores por unas características determinadas que asimilamos a factores
claves de éxito:
Adecuación de las estructuras a la nueva situación competitiva en un
entorno globalizado.
Adaptación de las organizaciones para alcanzar mayor satisfacción
del cliente.
Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
Desarrollo y estimulación del capital intelectual.
En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos realizados
por nuestro equipo y la bibliografía utilizada como base de la exposición.
Necesidad
Necesidad
Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas
con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se
hallan afectos de alguna manera por éstas: el trabajo, la familia, la religión, la
diversión… Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, ésta regulada por o es el resultado
de la acción de las organizaciones.
La aparición de la economía de producción (agrícola y ganadera) constituye una de las
grandes “revoluciones” de la historia humana, porque supone la introducción de una
nueva concepción del mundo y de la relación entre el ser humano y el entorno. A través
de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo
modificamos y lo transformamos en función de nuestras necesidades.
Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades básicas, y
con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la
constante evolución de las mismas. En efecto, y por muy evidente que ello pueda
parecer, las necesidades básicas tales como comer, beber, crecer en número y defenderse
dieron lugar a tribus y ciudades.
Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de
valores de tercera generación. Las respuestas a tales necesidades del ser humano fueron
los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfacción de estas
necesidades materiales se realizó tras la aparición de gremios y organizaciones
empresariales. Quizá, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes
y estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cómo son y cómo
funcionan.
Características de las organizaciones
Características de las organizaciones
La evolución de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia,
nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de características
básicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:
Respuesta a unos objetivos previamente determinados.
Son sistemas caóticos complejos (dado que los componen personas)
Objetivos compartidos (holismo)
Tienen sinergia
Dividen las tareas
Tienen límites de actuación (normas)
Pretenden la mejora
Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)
Evolución histórica
Evolución histórica
Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de dirección, objetivos y
principales características de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que
ilustre la evolución de las organizaciones.
En el cuadro 1, de la página siguiente, presentamos la evolución histórica de las
organizaciones empresariales modernas desde la Revolución Industrial hasta nuestros
días.
Retos organizativos
Retos organizativos
Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos
independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el
nuevo siglo que empieza son:
Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar
localmente
Rediseño y reestructuración organizativo.
Mejora de la calidad y de la competitividad.
Empowerment --delegar mayor poder de evaluación y decisión-.
Disminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolución de situaciones complejas.
Incrementar la capacidad de reacción frente a cambios del entorno.
Valores de tercera generación.
Nuevo enfoque
Nuevo enfoque
¿Cuál es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta única,
dado que la estructura más adecuada depende del contexto interno y externo en el que la
organización opera. Sin embargo en nuestra opinión, existe un modelo lo
suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA ORGANIZACION
HORIZONTAL.
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La Organización horizontal
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de
vez en cuando es algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
Definiciones
Definiciones
La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio
deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La
organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque
organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando
así sus ventajas competitivas.
La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del
director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se
trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no
aporta valor añadido desaparece.
Características clave de las organizaciones horizontales
Características clave de las organizaciones horizontales
Dirección por procesos, no por tareas
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras
concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar
el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en
última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía
disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los
procesos clave.
Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y
sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas.
Gestionar equipos, no personas
Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan
con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.
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En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo
llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de
trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:
Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al
frente del proceso clave.
Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
Estableciendo sistemas de medición para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar
y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de información facilitan la integración horizontal
El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios
para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece
la información necesaria para la mejora continua. La información juega un papel
esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial.
En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas
organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello,
le dedicaremos un apartado especial en este trabajo más adelante.
Variedad de competencias
Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona
aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de
resolución de problemas del equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos
como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa,
tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo.
Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con
las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.
Autogestión de equipos
La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se
autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como
mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación,
información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con
quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe
también recaer la gestión.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales
Organización tradicional Organización Horizontal
El trabajo se divide en funciones, departamentos
y tareas.
El trabajo se organiza en torno a varios procesos
de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las
actividades de los empleados con las
necesidades de clientes y proveedores
La unidad base de consecución de resultados: la
persona y su trabajo
El trabajo se organiza en torno a varios procesos
de negocio o flujos de trabajo.
Función del directivo: asignar tareas adecuadas,
medir, evaluar, controlar y premiar resultados.
Los equipos asumen la responsabilidad de
gestión (sistemas de equipos jerárquicos).
Objetivo del directivo: mejora continua de
resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional
Principal defecto: la coordinación entre tareas,
departamentos y funciones
La información y la formación: Se proporcionan
para generar determinados resultados
Perfil del profesional: capaz de realizar
múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar
continuamente. El sistema premia el desarrollo
de capacidades individuales y los resultados de
equipo.
Construcción de la organización horizontal
Construcción de la organización horizontal
Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de las
mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones
horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo.
Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por
último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.
Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único
nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante
equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una
dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, señala seis etapas o
pasos para su creación:
Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos
básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su
líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones
realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento,
el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los
objetivos y estrategias.
Nuevas tecnologías: el elemento necesario para la comunicación
Se dice que vivimos en la sociedad de la información, pero no es cierto:
vivimos en la sociedad de los datos pues sólo se puede considerar
información aquellos datos relevantes, adecuadamente clasificados y
ordenados de los que se pueden inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet, 1997
La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los
hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales... Buena parte
de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas
que vamos dejando en infinidad de archivos, públicos y privados.
La información y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de hecho,
se considera la aparición de la escritura como el acontecimiento que permite el paso de
la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron posibles las organizaciones
perdurables, pues toda industria o gobierno humano, por antiguo que fuese, necesitaba
de registros de información (de cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades más y
más complejas derivaron hacia registro de datos más y más exhaustivos donde sólo un
sistema fuertemente jerárquico podía custodiar, explotar y transmitir las informaciones
importantes. Había nacido la burocracia.
Evolución del soporte de la información en las organizaciones
Evolución del soporte de la información en las organizaciones
Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que desde
mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organización burocrática,
fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y departamentos alcanza su punto
de máximo esplendor. La planificación corporativa es en esos años la función por
excelencia de la cúpula directiva y sólo puede ser realizada mediante el acopio y
manipulación de ingentes cantidades de datos, lo que implica a su vez grandes
estructuras centrales. En este sentido, la electrónica y una incipiente informática vienen
en ayuda de las grandes corporaciones.
Empresas Años 70 Años 90
Tema dominante Estrategia corporativa Ventaja competitiva
Focos de interés Planificación
Cuota de mercado
Fuentes de la ventaja
competitiva
Competencias básicas (“core”)
Organización Burocrática vertical
Central-Divisiones
Reingeniería – Plana – Tenue
Sistemas de Información
Tecnología Main Frame Sistemas Abiertos – BD
Redes - Internet
(Robert M. Grant, 1995 y elaboración propia)
Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de informática, ya
popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman en departamentos de
sistemas de información, dejando atrás el aspecto meramente administrativo material
para ser considerados elementos básicos para la toma de decisiones. No son hechos
aislados: la evolución de las TI ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas,
de modo que han influido en y han sido influidas por ellas.
Situación tecnológica actual
Situación tecnológica actual
Podemos considerar que el estado actual de la técnica se caracteriza por la digitalización
y la convergencia de tecnologías (banda ancha o autopistas de la información) en lo
social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de Redes y la comunicación
entre redes telemáticas en lo empresarial.
Bases de datos
Las bases de datos (BD) son el elemento neurálgico de los sistemas de información (SI)
actuales. Las BD no son “ficheros” en el sentido clásico, sino que pueden considerarse,
al igual que el Sistema Operativo “hardware”; son un elemento previo al software, pues
la función del software es modificar o añadir datos a los preexistentes, pero no
modificar su estructura. Las BD se “duplican” (réplica o dúplex), son “incorruptibles”,
pues no dan un paso si no han puesto bien el anterior (la unidad básica: la transacción),
cuidan de la lógica interna de sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede
borrarse un cliente al que se le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen.
Redes
Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.
Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho, unían grandes
“main frames”, a veces a grandes distancias.
Por otro lado, el PC, como su nombre indica, había nacido para cubrir necesidades
individuales. No obstante, ¿era posible comunicar entre sí dos o más PC’s? ¿Podrían
compartir recursos –impresoras, discos duros, etc–? La respuesta fueron las redes
locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y muchas de las de los “main frame”.
Hoy día las redes conectan no sólo centros propios de la organización, sino ésta con
todas las demás o con Internet, la Red de Redes.
Por tanto, una vez los datos están almacenados en una BD, y ésta es accesible para la
organización vía la red, la información deja de ser un bien al alcance de muy pocos,
para transformarse en un elemento clave en toda decisión. Ya no es necesario que toda
decisión y toda estrategia sea tomada o decidida por la alta dirección, sino por aquel
nivel de la organización que, siendo capaz de interpretar la información, esté más
cercana al problema planteado.
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Revolución
de la
Informática
(1985-1995)
Revolución de las
Nuevas Tecnologías
(1995-....)
La tecnología aplicada en este nuevo mercado hará que lo importante
sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las
nuevas empresas, con una dinámica diferente, cuyos efectos, en muy
poco tiempo, se harán sentir en todo el mundo.
Modesto Escobar, EOI, El comercio electrónico, 1999
Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras
Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras
La nueva empresa, según B. Charland, citado por Tom Peters
La función de los sistemas de información en las organizaciones, pasa de ser un
“departamento” a actuar como “base” y soporte sobre la que se desarrollan procesos
horizontales de creación de valor o competencias básicas. Según Frank Ostroff (The
Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparían, junto a otros, una posición de
“consultoría interna” para el resto de la organización, y en concreto para los equipos
encargados de los procesos clave:
F. Ostroff, 1999
En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un proceso
clave interactúen, experimenten e intercambien experiencias, y reciban y emitan
información de forma rápida, transparente y fiable, habrán de ayudarse de una serie de
herramientas tecnológicas, entre las que destacaremos las siguientes:
Directores
Directores
Apoyo/Au
Apoyo/Au
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Consultor interno:
Sistemas de
Información
“Data Warehouse”
El gran desafío de los próximos años será construir herramientas capaces
de filtrar la sobrecarga informativa
Umberto Eco.
Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las empresas:
A. Sistemas operacionales (no confundir con “sistemas operativos”) son los que
apuntalan la problemática diaria de la empresa, los que producen información de uso
indispensable para la continuidad de los procesos productivos/administrativos. Este tipo
de sistemas aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP).
El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas veces poseían
diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus contenidos de un sitio a otro. El
inconveniente para los responsables de tomar decisiones con estos sistemas, era el
obtener respuestas de estas montañas de datos a sus preguntas, ya que carecían de una
estructura fácil de manipular.
B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan información sumarizada,
reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas fuentes. Apoyan el proceso
de toma de decisiones poco o semiestructuradas, como son las de máximo nivel
gerencial o estratégico en una Organización.
Es aquí donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible definición del
concepto de DW podría ser la siguiente: “es un ‘almacenamiento’ de información
temática (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las necesidades de
aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la
información corporativa para la gestión, control y apoyo a la toma de decisiones”.
Esto conlleva una serie de aspectos tanto técnicos como organizativos y metodológicos
diferenciales en relación a otro tipo de aplicaciones. Así, las bases de datos que
conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas, Temáticas, Históricas, No
volátiles. La utilización de un DW permitirá que la información de gestión sea:
accesible, correcta, uniforme y actualizada.
Estas “virtudes” asociadas a la información contenida en un DW, junto con otra serie de
aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtención de un conjunto de ventajas, que
podríamos resumir del siguiente modo:
Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de
tiempo que se podía producir al intentar ejecutar consultas de datos
largas y complejas con bases de datos que estaban diseñadas
específicamente para transacciones más cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos
operacionales en información relacionada y estructurada, que genera el
“conocimiento” necesario para la toma de decisiones. Esto permite
establecer una base única del modelo de información de la organización,
que puede dar lugar a una visión global de la información en base a los
conceptos de negocio que tratan los usuarios. Además, aporta una mejor
calidad y flexibilidad en el análisis del mercado, y del entorno en
general.
Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior
implica una importante mejora en la calidad de gestión, lo que también
repercute en la relación con el cliente, que es, como sabemos, uno de los
pilares básicos en los que descansa cualquier organización ajustada. De
hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante el entorno
tiene una consecuencia directa en una mayor capacidad para responder a
las necesidades de los clientes.
Rediseño de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de análisis
de la información de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con
frecuencia obtener una visión más profunda y clara de los procesos de
negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas
renovadoras para el rediseño de los mismos.
Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez
más en toda la organización la responsabilidad en la toma de decisiones.
Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez más necesaria para
el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW
puede aportar una contribución esencial.
En conclusión, el concepto de DW abarca mucho más que simplemente copiar datos
operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema “deberá ofrecer una
solución completa para gestionar y controlar el flujo de información desde bases de
datos corporativas y fuentes externas a sistemas de soporte de decisiones de usuarios
finales”. Además, debe permitir a los usuarios conocer qué información existe en el
almacén de datos, y cómo poder acceder a ella y manipularla.
“Data-mining”
El nombre de minería de datos deriva de las similitudes entre la búsqueda de valiosa
información de negocios en grandes bases de datos y el hecho de minar una montaña
para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una
inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente
donde residen los valores.
El DM permite un tratamiento de la información como el que llevarían a cabo analistas
expertos, pero en tiempos varios órdenes de magnitud menores, y asegurando una
comprobación metodológica y exhaustiva de hipótesis y modelos, la cual no está
garantizada con el tratamiento manual. El DM es un nuevo enfoque para el análisis y
descubrimiento de información o “conocimiento” a realizar en grandes bases de datos.
La utilización de esta tecnología permite, con éxito, la segmentación de mercados, la
detección de hábitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevención del
fraude y la morosidad en operaciones de crédito, la detección de índices y valores
financieros de similar evolución junto con su previsión futura estimada, la anticipación
y gestión de problemas de salud de los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en
estos ejemplos una cualidad común (entre otras más): la posibilidad de anticiparnos a
las variaciones del entorno, lo que nos permitirá darles una mejor y más rápida
respuesta.
El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el tratamiento de la
información para las organizaciones y las personas que forman parte de las mismas.
Habría que destacar su aportación a la flexibilidad de la empresa, en tanto que la
capacita para anticiparse en cierta medida a la evolución del entorno y las necesidades
del cliente, y su capacidad de potenciar aquellas actividades de mayor valor como la
creatividad, la innovación y la imaginación de las personas.
“Workflow” y “Groupware”
Groupware es una herramienta informática especialmente diseñada para ayudar a los
usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz. Para ello incentiva el flujo
de información.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en
grupo debe poseer son:
La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería
electrónica.
La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el
intercambio y el uso compartido de información y recursos.
La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una
infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de los procesos
empresariales.
El componente comunicación se sustenta por el correo electrónico.
El componente de colaboración son las aplicaciones de distribución de información y de
discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar una acción concreta
sino que es la persona la que se acerca a estas aplicaciones buscando información o
tratando de colaborar participando en los foros de discusión. Las aplicaciones más
frecuentes son los sistemas de conferencia electrónica y los sistemas de publicación y
consulta.
El componente de coordinación incluye las aplicaciones que requieren la participación
del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una plataforma de trabajo en
grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y
transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación. Lotus Notes es el
producto de trabajo en grupo y mensajería líder del mercado.
Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de coordinación
de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan generalmente en un modelo
de mensajería y bases de datos compartidas totalmente integrado. El modelo de
mensajería, por sí solo, es eficiente para enviar un documento, pero no ofrece ningún
modo de gestionarlo mientras recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que,
el modelo de bases de datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos
y ofrecer una visión global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un
cambio de estado o de contenido.
Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobación de un contrato
mediante un modelo integrado:
El contrato se redacta y se almacena en una base de datos
compartida.
En el momento que queda depositado en ella, se envía
automáticamente un mensaje de correo a la primera persona que
debe aprobar el contrato. Ni el mensaje contiene una copia del
contrato, ni le indica al destinatario donde encontrarlo; tan solo
contiene un enlace de hipertexto que, cuando se active, abrirá el
contrato para su aprobación sin retirarlo, por ello, de la base de datos
compartida.
Seguidamente se irán practicando las restantes aprobaciones pero la
copia más actualizada permanecerá siempre en la base de datos.
Cualquiera que pueda acceder a ella podrá consultar el estado del
proceso y las modificaciones que se hayan introducido hasta el
momento.
Debemos introducir aquí un último elemento a considerar: la colaboración entre
profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice
exclusivamente entre empleados de una única empresa: el grupo puede incorporar (y de
hecho cada vez más son así los grupos de trabajo) personas ajenas a la organización,
sean clientes, proveedores o asesores.
El futuro: ¿hacia la empresa virtual?
La geometría organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente se
caracterizaría, por tanto, por:
Un reducido vértice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado
por Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al
ámbito de la Política de Empresa: análisis del presente, elección del
Negocio y de las Estrategias, y elección de procedimientos de gobierno.
Es el “facilitador” de los equipos.
El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonomía y
conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarquía formal,
están orientados hacia el Proceso como herramienta de creación de
valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se
relacionan entre sí, con otros grupos y con el exterior apoyándose en el
uso de TI.
Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de
Información y en general toda la actividad de infraestructura.
Una organización de este tipo podría ser independiente de la ubicación física de sus
colaboradores, e incluso, podría llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional, del
término) de “empleados”, llegando a ser, de hecho, una organización “virtual”.
Aunque este modelo parece de mejor implementación en los servicios (por ejemplo, una
mutua médica), su uso es también factible en la industria. En este sentido, la fábrica de
coches soñada por López de Arriortúa no era sino una empresa virtualizada.
Ejemplos
Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este documento
consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de organizaciones que
actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en horizontal. Siguiendo la
metodología de Ostroff, los ejemplos lo serán de procesos horizontales, división
horizontal y organización horizontal.
Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica:
Múltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusión de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificación de procesos clave:
Distribución de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes
Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización:
Reducción costes variables –25%
Mejora del tiempo de prestación del servicio +50%
Aumento “considerable” de la calidad
Fase 4. Diseño del Método:
Directores
Apoyo/Au
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Profesionales
de prestación
de servicios
Proveedor
Asesores Clientes
Alianzas
Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementación:
Creación de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes
asignados
Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos
Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales:
Xerox Desarrollo nuevos productos
General Electric
Kodak
Operativa de producción
American Express División de IDS para el procesado de Fondos de Inversión
Mobiliaria
Knight-Ridder En algunos de los periódicos de esta cadena nuevo enfoque en el
Departamento de publicidad, ventas y servicio
Organizaciones con una División estructurada horizontalmente
Organizaciones con una División estructurada horizontalmente
Ejemplo: Gestión de suministros de Motorola Government Electronics Group
“Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos
y cada uno de nosotros es la satisfacción total del cliente”
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Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury
La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos.
Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo más corto
posible cualquiera de nuestras más de 70.000 referencias de productos
A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,
trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico
El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para
el resto de equipos
El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de
pedidos, planificación, oficina técnica, compras y subcontratación,
inventario y servicio al cliente
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo
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Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la
cuenta de resultados
Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para
el buen funcionamiento de la planta
El desarrollo de competencias múltiples ayuda a:
Resolver problemas en tiempo real
Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
Ejemplo de competencias múltiples: Equipos “Cebra” de Kodak
Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de determinadas
áreas operativas de gran complejidad técnica. Los objetivos de los equipos son el
desarrollo y la difusión de los conocimientos técnicos. Los equipos son evaluados sobre
la base de las ideas generadas y adoptadas por los demás.
Los procesos de producción de Kodak están organizados en 6 flujos, uno de los cuales
es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricación desde el principio al
fin, con el apoyo de expertos técnicos.
Los Equipos “Cebra” están al frente de la supervisión de 1.500 empleados del flujo de
producción, y son responsables de la fabricación de 7.000 tipos diferentes de carretes de
fotos en blanco y negro.
Objetivos globales del Equipo “Cebra”:
Fabricación de productos de alto valor que “hagan las delicias de la
clientela”
Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos específicos del Equipo “Cebra”:
Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de producción totales,
puntualidad en las entregas y satisfacción del cliente.
Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre con el
“Equipo Cebra” para la eliminación de obstáculos y resolución de cuestiones que no son
del día a día.
Toda una Organización horizontal
Toda una Organización horizontal
Una amalgana de mini-negocios: el diseño Xerox 2005
Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un importante
sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su
“refundación”, en 1990 formuló su intención de liderar su industria y llegar a ser una
compañía excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su
superioridad tecnológica, su batalla no era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino
la “empresa del documento” (The Document Company). Para ello, su estructura
jerárquica, sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobación y toma de
decisiones eran un lastre.
Un proceso de reflexión dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaración Xerox
2005, cuya misión declarada es “Xerox, The Document Company, será la compañía líder
del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de Documento que mejoren
la productividad de los negocios”.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e
Investigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de
Negocio.
Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios
multigrupales que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados por
procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers
Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de fax,
busca personas y una gran gama de aparatos electrónicos y de telecomunicaciones cada
vez más potentes y económicos, la oficina tradicional se está convirtiendo en un vago
recuerdo. En muchas organizaciones líderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq
Computers, están adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el día a día de la
empresa de manera más eficiente. En algunos casos, la decisión de establecer oficinas
móviles estuvo motivada por desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el
huracán Andrew.
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Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas situaciones de
emergencia y las oficinas móviles de carácter temporal son una respuesta a estas
ocasiones. Sin embargo, muchas empresas están utilizando las oficinas móviles como
forma de gestionar el día a día de la empresa más eficientemente.
Organización Virtual: Nike
En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que desempeña las
funciones críticas para las cuales la organización está particularmente bien adaptada
(“core competences”, competencias básicas).
En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión de las
estrategias interorganizativas de control externo, también denominadas organizaciones
en trébol o en red.
Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y
distribución.
Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que
establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas
deportivas.
Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia está en
permanente contacto con la central de Nike.
Bibliografía
Obras generales
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1999
GRANT, ROBERT M.
Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Editorial
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HODGE, B.J. / ANTHONY, W.P. / GALES, L.M.
Teoría de la Organización. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid, 1998
LUCAS TOMÁS, J.L. / VALERO Y VICENTE, A.
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OSTROFF, FRANK
The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York, 1999
Artículos
“Els Directius s’enfronten al proper mil·leni amb una nova filosofia”
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CALLE, CARMEN DE LA: “La gestión horizontal desbanca a la jerarquización
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ORTEGA, JOSÉ ANTONIO : Estrategia y Organización ante las nuevas
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Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 94 a 102
OSTROFF, FRANK: “La Organización Horizontal”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 89 a 93
SMITH, DOUGLAS: “La Organización Horizontal”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 4 a 19
Las Organizaciones
Horizontales
Seminario Programa ADE 99-00
Escuela Superior de Administración y
Dirección de Empresas (ESADE)
Equipo Pack d’Six
Gil Cerver, Silvia
Iáñez Pareja, Jose Manuel
Insa Melero, Xavier
Morales Ibáñez, Alex
Ramos Aparici, Severino
Sogorb Montplet, Raul
Barcelona, Marzo, 2000
Índice
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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 14). Las organizaciones horizontales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/las-organizaciones-horizontales/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Las organizaciones horizontales". GestioPolis. 14 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/las-organizaciones-horizontales/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Las organizaciones horizontales". GestioPolis. julio 14, 2002. Consultado el 31 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/las-organizaciones-horizontales/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Las organizaciones horizontales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/las-organizaciones-horizontales/> [Citado el 31 de Agosto de 2015].
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