Gestión por procesos para la satisfacción de los consumidores de servicios

Resumen

La gestión por procesos y, en particular, su mejora es un elemento fundamental para garantizar el éxito empresarial en la actualidad, existiendo diferentes criterios metodológicos para guiar a una organización hasta su logro. El presente trabajo se desarrolló con el objetivo de compartir elementos que tributen a la elevación de la satisfacción de los usuarios a partir de la introducción de la gestión por procesos. En la investigación se realiza un pormenorizado estudio bibliográfico de la temática satisfacción del cliente y gestión por procesos.

Introducción

En la última década se ha producido un aumento generalizado del interés por la calidad, tanto en organizaciones industriales como en organizaciones de servicios. Este interés se plasma en la implicación cada vez mayor de la comunidad científica en la investigación de temas de calidad, en la implantación generalizada de técnicas de calidad como los sistemas de gestión de calidad total (‘Total Quality Management’) y la creación de equipos de calidad y programas de atención al cliente entre otras. En general, puede afirmarse que el objetivo principal que se persigue con este interés por la calidad es la satisfacción del cliente y la eficiencia en el logro de esa satisfacción (uso adecuado de recursos organizacionales) con el fin de mantener o aumentar la competitividad empresarial.

Los beneficios organizacionales derivados de la oferta de productos (bienes de consumo y servicios) de calidad son el supuesto sobre el que se defiende la inversión de grandes esfuerzos económicos y humanos en la consecución de la misma. Existe un amplio consenso respecto a los beneficios que reporta una política empresarial centrada en la calidad. Habitualmente se resaltan sus efectos sobre el mantenimiento o aumento de la cuota de mercado y la fidelidad del cliente a una marca o producto (Johns, 1996, p.9).

La gestión de la calidad está relacionada de manera complementaria con el control de costes, el nivel de beneficios y la publicidad directa entre clientes (Buttle, 1996).

Las empresas de servicios tienen una alta relevancia en las economías locales y regionales llegando a ser este sector terciario definitorio en la estructura económica de cualquier país y muy especialmente en aquellos empobrecidos o en vías de desarrollo como los de la región sudamericana donde estas generan altos volúmenes de empleo formal y por su diversidad, masificación e impactos en las sociedades, constituye una necesidad su correcta orientación a las necesidades y requerimientos de los consumidores.

Debido a los elementos antes expuestos se define como objetivo general de este trabajo, compartir elementos que tributen a la elevación de la satisfacción de los usuarios a partir de la introducción de la gestión por procesos.

Desarrollo

Se habla frecuentemente de la necesidad de orientar las empresas hacia los clientes, no hacia los productos. En el caso de las instalaciones sanitarias, esta orientación se realiza hacia el servicio, promoviendo actividades y nuevos servicios con el ánimo de mantener viva la instalación y mantener un buen nivel en la oferta. Esto es importante, pero el proceso debería contemplar antes, la figura del cliente y con éste sus necesidades, debido a que si un cliente se muestra interesado por una empresa, con la información que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una “promesa de valor” que deberíamos cumplir (Perea, 2014).

En este sentido, deberíamos tener presente que existen muchas estrategias de marketing que son perfectamente aplicables a la empresa objeto de estudio, siempre y cuando se priorice el criterio de que con el servicio que se presta, los clientes buscan mejorar su estado de salud.

El marketing estratégico busca conocer cuáles son las necesidades actuales y futuras de los consumidores, analiza el mercado evaluando la posibilidad de incursionar en nuevos nichos, realiza la identificación de segmentos, orienta al negocio en las posibles oportunidades que brinda el entorno y aporta valor al producto o servicio para lograr una compensación en el precio. La empresa debe realizar un continuo análisis de las variables que intervienen en el mercado, para formular las estrategias necesarias considerando sus recursos y su capacidad para poder ofrecer una ventaja competitiva.

1.1 La naturaleza del marketing de los servicios.

Para una mejor comprensión de la naturaleza del marketing de los servicios, se hace necesario el análisis de los servicios junto con su definición y las características del mismo. El servicio según Hernández-Bravo (2014) es definido como todas aquellas actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de los consumidores.

Por otra parte, atendiendo a la definición de García-Muñoz (2003), este puede ser definido como todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico.

Sin embargo, una definición universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado. No obstante, la autora de la presente investigación considera estas definiciones como válidas, centrando su análisis fundamentalmente en sus cualidades o características más allá de la definición del mismo. Se destacan como características fundamentales las siguientes:

  • Intangibilidad: Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible, de lo anterior se deduce que la intangibilidad es la característica definitiva que distingue productos de servicios.
  • Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona que los ofrece. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea, este elemento muestra también su inseparabilidad.
  • Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido a que cada “unidad” de prestación de un servicio puede ser diferente de otras “unidades”. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra de manera homogénea.
  • Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de “perecer”, no se pueden almacenar. La capacidad no empleada hoy no podrá ser vendida mañana, contrariamente a lo que pasa con los bienes tangibles que pueden ser almacenados.
  • Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos. (García-Muñoz, 2003)

Otra de las características del servicio radica en su naturaleza, que permite determinar los elementos que más peso poseen en el servicio y así orientar las acciones de mejora. Si el servicio se centra en las personas o en las posesiones de las personas y qué tipo de acciones se ejercen sobre los anteriores. Esas acciones pueden ser tangibles o intangibles y pueden estar orientadas como se describe a continuación (Mediavilla Saldaña, 2008):

  • Orientadas a los clientes físicos: requiere en gran manera la acción de uno o varios activos sobre las personas. La presencia física del cliente es necesaria para recibir el servicio.
  • Orientadas a las mentes de los clientes: a diferencia del anterior la presencia física no es necesaria y las acciones prominentemente son intangibles. Se enfocan más en las mentes del cliente y por ello permite que se pueda prescindir de la presencia de este. Una capacitación puede ser recibida en una instalación física o ser recibida a distancia por medio del Internet.
  • Orientada a las posesiones físicas de los clientes: no necesita que el cliente este presente, pero si la posesión física de este. Por ejemplo: el servicio de lavandería. Requiere de las prendas, pero no así de la presencia del cliente para poderlo prestar.
  • Orientada a las posesiones intangibles de los clientes: la participación directa del cliente no en todos los casos es necesaria. Un ejemplo de esto puede ser servicio legal donde el cliente hace su requerimiento y presenta información. El proceso puede continuar sin la presencia o participación de cliente. (Melara, 2013)

Por otra parte, siguiendo los criterios propuestos por Lovelock (1984), pueden existir otras categorías de análisis que caracterizan las acciones a realizar para mejorar los servicios con un enfoque de marketing:

  • La naturaleza del servicio. Se distingue en quién o qué recibe el servicio y en si tiene o no consecuencias visibles.
  • El tipo de relación. La relación del servicio puede ser de manera formal o informal, y tratarse de una relación continua o discrecional.
  • La singularización de la prestación. El servicio puede realizarse de forma individual o colectiva y con diferente nivel de adaptación al cliente.
  • La naturaleza de la oferta y la demanda. Existen distintos tipos de servicios según si la fluctuación temporal de la demanda es alta o baja y según si la oferta se adapta de manera inmediata o no a las variaciones de la demanda.
  • La forma de suministro del servicio. El servicio puede realizarse en uno o varios lugares y distinguirse entre si éste requiere el desplazamiento del consumidor o del prestador del servicio.

Si el servicio es visto desde un punto de vista de marketing, tanto los bienes como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos.

1.1.1 Estrategias para una mejor gestión en el marketing de los servicios.

La gestión del marketing de los servicios ofrece múltiples oportunidades para potenciar el interés de los clientes por las organizaciones. En diversas literaturas es posible identificar estrategias a tener en cuenta por cualquier empresa de servicios que pretenda desarrollar mejoras a sus procesos para incrementar la satisfacción del consumidor, estas estrategias han sido desarrolladas sobre la base de las características de los servicios mencionadas anteriormente. Algunas de estas estrategias serán expuestas a continuación:

  • Tangibilizar el servicio: El problema de la intangibilidad de los servicios se debe resolver desarrollando objetos o bienes que los representen, es decir, aproximarlos lo más posible a que sean tangibles. De esta forma, facilita al consumidor la asociación del servicio y contribuye a un mayor éxito del mismo.
  • Identificar el servicio: Es importante que la empresa consiga que el servicio que ofrece sea perfectamente identificable por el consumidor y que existan diferencias con la competencia. Para ello está el nombre o marca del servicio, el cual la empresa se debe encargar de que para el cliente sea un nombre fácil de distinguir, recordar y valorar. El nombre y la marca de una empresa en muchas ocasiones coinciden, pero debemos distinguir estos dos conceptos. La marca comercial incluye el nombre, pero además añade símbolos, colores y eslóganes, de manera que estos elementos transmitan el mensaje que se pretende dar a los usuarios. Otra forma de acercar el servicio al consumidor y conseguir que lo identifique a través de asociar al servicio un personaje conocido.
  • Fijar el precio en función del valor recibido: Según Santesmases-Maestre (2012) se puede establecer tres estrategias a la hora de fijar el precio de los servicios teniendo en cuenta el valor que el servicio representa para los clientes. Estas estrategias se basan en la satisfacción, las relaciones y la eficiencia.
  • Las estrategias basadas en la satisfacción tienen el objetivo de reducir la incertidumbre del consumidor, ya sea garantizando el servicio o el reembolso del precio si el cliente no queda satisfecho.
  • Las estrategias de precios se basan en la oferta de precios más ventajosos para el cliente, de manera que consigan mantener las relaciones a largo plazo con el mismo.
  • Las estrategias de eficiencia consisten en compartir con el cliente las reducciones de costes que se obtengan con el objetivo de ofrecer valor al cliente.
  • Realizar venta cruzada: El concepto de venta cruzada es ofrecer dos o más productos conjuntamente, de manera que el precio global de los dos juntos sea inferior al precio de éstos si se ofrecieran por separado. Para que una organización obtenga la mayor rentabilidad de una venta cruzada debe cumplir varios requisitos: orientar la actividad de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes; disponer de personal cualificado y correctamente formado para realizar la venta cruzada con éxito; incentivar esta actividad; ser capaz de obtener información adecuada de los clientes y mantener una buena comunicación entre empleados y clientes.
  • Utilizar medios de promoción personal: Para esta estrategia resulta esencial basarse en la venta personal y en los medios de comunicación personales, ya que la comunicación personal con los clientes es la manera más efectiva de promocionar el servicio.
  • Diferenciar por calidad del servicio: Una organización conseguirá que el servicio que ofrece sea más valorado por el consumidor cuando consiga diferenciar la calidad del mismo. Ésta resulta difícil de conseguir puesto que se trata de un factor muy subjetivo y de complicada medida. Al ser la calidad del servicio un fenómeno multidimensional y de gran complejidad, podemos mencionar varios atributos entre los que destacamos: fiabilidad, agilidad, responsabilidad, competencia, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, etc. Por tanto, se llega a la conclusión de que la calidad es un objetivo muy importante que las empresas deben alcanzar, puesto que el hecho de no conseguirla puede suponer para la empresa pérdida de clientes, aumento de costes y reducción de beneficios ocasionados por los errores.
  • Crear una sólida imagen corporativa: Se basa en orientar el marketing de la empresa hacia el consumidor, en profundizar en el conocimiento de las oportunidades y amenazas del entorno y en centrarse en las oportunidades y debilidades de la empresa. De esta manera, la empresa persigue diferenciarse de la competencia adaptando sus servicios a la demanda del mercado.
  • “Industrialización” del servicio: La industrialización de los servicios se puede conseguir a través de tres formas: mediante la sustitución de personas por herramientas que lleven a cabo la prestación del servicio; mediante la sustitución de sistemas de servicio personalizados por sistemas planificados y estandarizados; mediante la combinación de equipos con sistemas.
  • Singularización del servicio: Supone para la empresa adaptar los servicios que ofrecen a las necesidades y preferencias de los consumidores de manera individual y personalizada, de manera que el cliente perciba el servicio como exclusivo para él. (Di Pierri D, 2014)

La gestión tradicional ha evolucionado hacia la plena satisfacción del cliente y su fidelización por lo que cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, lo que hace que trabajen para elevar la calidad de sus prestaciones.

1.2 Mejora de procesos y calidad.

Se conoce que los procesos de una empresa se organizan en torno a uno o varios objetivos macros, los cuales deben alcanzarse a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas. Por lo tanto, un proceso puede definirse como un conjunto de actividades, las cuales deben cumplir las características siguientes:

  • Tener un propósito claro.
  • Pueden descomponerse en tareas.
  • Tienen entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final.
  • Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables (Vinajera-Zamora and Marrero-Delgado 2011)

Varios artículos publicados por diferentes autores entre ellos Rey Reteiro (2007) plantean que la gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos.

La gestión por procesos concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades ya que hay información sobre el resultado final y cada miembro de la organización sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además de incrementar la productividad a través de:

  • Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
  • Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
  • Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
  • Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.

Las compañías, una vez gestionan sus procesos, pueden hacerlo en base a dos enfoques fundamentales: por funciones y por procesos. La elección marca diferencias teniendo en cuenta las propias características de ambos tipos de gestión, las cuales se exponen a continuación, toda vez que resulta importante su entendimiento antes de acometer el análisis y mejora de cualquier proceso en particular.

Tabla 1. Diferencias entre la organización por procesos y la funcional tradicional.

Aspecto a comparar

Gestión por funciones

Gestión por procesos

Organización

Por departamentos especializados

Por procesos naturales

Criterio de medición

Productividad y cumplimiento de desempeño

Competitividad y compromiso con los resultados

Objetivo del trabajo

¿Cómo mejorar la tarea?

¿Qué tareas hacer y para qué?

Proyección al exterior

Burocracia – formalismo

Flexibilidad – cambio – innovación

Área de responsabilidad de los jefes

Jefes funcionales

Responsables de procesos

Criterio para la toma de decisiones

Centralizada

Parte del trabajo de todos

Fuente: Adaptado por la autora a partir de los criterios de Vinajera – Zamora y Marrero – Delgado.

Además de estas diferencias, deben tenerse en cuenta otras cualidades de los procesos que son particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud: la variabilidad y la repetitividad. Ambos han sido tratados por diversos autores y en particular se analizarán desde la perspectiva de Pepper-Bergholz (2011).

  • Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
  • Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”

Estas características hacen que, por un lado, las actividades en salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo de lograr los mejores resultados, disminuir su variabilidad y, por otro lado, requiere que las personas que la realizan la repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la calidad en su ejecución.

El valor que se añade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la participación de todos y cada uno de los involucrados afecta o eleva la calidad del resultado o producto final. En las organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso de la salud, el activo más importante que añade valor al producto final es el recurso humano, su compromiso, capacitación y experiencia entre otros tantos tributos inherentes a él promueven un servicio de calidad, cuyo significado real tiene diversas interpretaciones.

1.2.1 El significado de calidad.

Según Reeves y Bednar (1994), “independientemente del periodo temporal o del contexto en el que se examine la calidad, el concepto ha tenido múltiples definiciones, más o menos confusas, y se ha empleado para describir una amplia variedad de fenómenos”. Estos autores revisaron las diferentes formas de entender la calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma, sino básicamente cuatro tipos de definición. El constructo se ha considerado principalmente como excelencia, como valor, como ajuste a las especificaciones, y como la satisfacción/superación o respuesta a las expectativas de los clientes. A continuación se describe brevemente cada una de estas definiciones además de algunas de las ventajas y desventajas que presenta un servicio de calidad en cualquier organización.

1.2.1.1 Calidad como excelencia

La calidad como excelencia se define como “lo mejor” en un sentido absoluto. Desde esta perspectiva, la consecución de la calidad implica que la organización debe realizar la inversión del máximo esfuerzo posible para producir el mejor de los resultados. Calidad sería ‘lo mejor’ de forma absoluta y universal, por lo que sólo de aquel producto que es el mejor, puede decirse que es ‘de calidad’. Entre las ventajas de adoptar esta definición para la organización que ofrece bienes de consumo o servicios ‘excelentes’ se hallaría el compromiso de sus empleados -porque saben que producen u ofrecen lo mejor- y el orgullo de los clientes por poder comprar los mejores bienes o contratar los mejores servicios.

Sin embargo, esta definición de calidad como excelencia es demasiado abstracta y subjetiva, ya que no orienta de forma clara a los directivos sobre las directrices a seguir para lograr ese nivel de calidad ‘excelente’. Los directivos están obligados a concretar de algún modo la definición de excelencia, pero ésta no podrá ser corroborada por los clientes hasta que el bien o servicio esté disponible en el mercado. Por último, cabe señalar que el precio de un bien o servicio excelente puede estar fuera del alcance del número de consumidores necesario para que la empresa sea viable en el futuro.

1.2.1.2. La calidad como valor

Esta definición de calidad surge a mediados del siglo XVIII cuando algunos negociantes empiezan a producir/ ofrecer productos más baratos y de peor calidad (no excelentes) para llegar a un mercado más amplio. La calidad como valor no significa ya ‘lo mejor’ en sentido absoluto, sino ‘lo mejor para cada tipo de consumidor’, es decir, según el uso que el consumidor hace del producto y el precio del mismo (Feigenbaum, 1951, en Reeves y Bednar, 1994). Este autor afirma que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio. Lo mejor es, pues, el equilibrio entre el precio y el valor de lo adquirido.

Esta definición de calidad como ‘valor’ permite comparar productos y experiencias muy dispares. Por ejemplo, comparar una instalación hospitalaria de alto estándar con una de menor. De este modo, la calidad de lo consumido/ adquirido se juzga según el precio pagado (‘el producto está bien para lo que uno ha pagado’). Los consumidores diferencian entre niveles de calidad y de precio, o de valor, al elegir un producto/ servicio. Sin embargo, el concepto de calidad como valor incluye múltiples características del producto (conveniencia, uso, duración, etc.), por lo que el principal problema de esta concepción radica en saber qué componentes son importantes para cada persona y qué pesos relativos corresponden a cada uno de esos componentes. Un problema añadido es que la importancia relativa de cada componente puede variar a lo largo del tiempo.

Por último, destaca la polémica entre distintos autores respecto a la relación entre calidad y valor. Se les ha considerado como sinónimos, como constructos distintos y como subcomponentes (el valor como subcomponente de la calidad y viceversa). En definitiva, son constructos muy relacionados cuyos límites no se han establecido de forma clara.

1.2.1.3. La calidad como ‘ajuste a las especificaciones’

A raíz de la evolución de la ‘producción industrial en masa’ en Estados Unidos aparece la concepción de la calidad como ‘ajuste a las especificaciones’. Este tipo de industria requería una producción estandarizada y de mayor precisión que minimizase el trabajo manual. Con este objetivo se empezaron a especificar normas según las cuales debían producirse los componentes y piezas de determinados productos (armas, relojes, coches, etc). La calidad significaba asegurar la intercambiabilidad de las piezas y la viabilidad del sistema de producción mediante el ajuste a las especificaciones.

La producción en masa hizo necesario un control estadístico de la calidad de los componentes y, por lo tanto, el desarrollo de una definición de calidad cuantificable y objetiva. Así, la tarea del ingeniero de producción para obtener calidad consistiría en

  • (a) definir los deseos del consumidor expresándolos en forma de características físicas del producto o ‘especificaciones’ y
  • (b) hallar el modo de obtener el producto de forma estandarizada y con las características de calidad establecidas (conseguir que el producto se ajustara a las especificaciones).

A partir de la calidad como ajuste a las especificaciones, la organización puede utilizar medidas objetivas sobre su progreso en la consecución de la calidad y valorar el impacto del nivel de calidad en la gestión global de la empresa. Por lo tanto, la organización puede conseguir una prestación eficiente y eficaz del producto si se identifican correctamente las necesidades de los clientes. Para esta identificación deben analizarse con profundidad los componentes del bien de consumo o servicio.

Por otra parte, esta definición presenta ciertas desventajas. En primer lugar los consumidores juzgan los productos que consumen o usan de forma subjetiva y no los evalúan en términos de ajuste a las especificaciones. Por ejemplo, un coche puede ofrecer calidad total en términos de ajuste pero no gustar a un potencial cliente por su línea o color. Para algunos autores esta concepción de la calidad puede ser inapropiada para los servicios, especialmente en aquellos casos en los que el contacto humano entre clientes y personal de servicio es frecuente. Norman (1984, en Reeves y Bednar, 1994) cuestiona los efectos de la estandarización del servicio ya que quizás el hecho de ajustarse a especificaciones en la interacción puede resultar paradójicamente en una menor calidad.

Un ejemplo representativo de la aplicación de este concepto de calidad en empresas de servicios son los restaurantes de comida rápida (Mc Donalds, Pizza Hut…) que se caracterizan por un alto grado de especificación en sus métodos de producción y servicio. La especificación ofrece grandes resultados en aspectos como la rapidez y la uniformidad en la cocción y sabor de los alimentos, pero puede implicar a su vez cierta falta de flexibilidad y adaptación a los clientes. Algunos clientes pueden percibir el ajuste a especificaciones en el trato humano (frases estandarizadas de saludo o para completar el pedido) como poco amable, desagradable o deshumanizado.

Por último, la definición de ajuste a las especificaciones requiere una estandarización que puede dificultar la adaptabilidad o flexibilidad de una organización que desea responder a los cambios en el mercado y a la evolución de las necesidades de los clientes. La viabilidad de una empresa centrada en la definición de especificaciones depende también de la habilidad de sus directivos para identificar las necesidades de los clientes.

1.2.1.4. La calidad como respuesta a las expectativas de los clientes.

Esta definición de calidad es la más difundida en la actualidad. Surgió con el crecimiento del sector servicio y el desarrollo de la investigación en el área del ‘marketing de servicios’. Desde ésta se señaló que el ajuste a las especificaciones no atendía a las características únicas de los servicios y que era necesaria una definición de calidad basada en los clientes.

A partir de 1950 se empezaron a desarrollar métodos para medir las preferencias y deseos de los consumidores y, a partir de 1960, se inició un importante debate sobre la aplicabilidad de la definición y técnicas de calidad del sector industrial al sector servicio. Las características diferenciales entre los bienes de consumo y los servicios (principalmente la intangibilidad de los servicios) llevaron a una redefinición de la calidad para el sector servicio. Desde entonces, sólo una definición de calidad parece haber sido ampliamente considerada como apropiada por los investigadores de servicios, una definición basada en la percepción de los clientes y en la satisfacción de sus expectativas. Así, ‘la calidad es lo que los clientes dicen que es y la calidad de un producto particular (bien de consumo o servicio) es la que los clientes perciben del mismo’ (Buzzell y Gale, 1987, en Reeves y Bednar, 1994).

Juran (1974, en Reeves y Bednar, 1994) incluye esta perspectiva en su definición de calidad como la ‘idoneidad de uso’ o la medida en la que un producto sirve a los propósitos del usuario. Además señala que esta definición sería aplicable a bienes de consumo y a servicios. En 1988, añadió que el concepto de calidad debería necesariamente contemplar dos ideas: en primer lugar, la calidad significa satisfacer las necesidades del cliente- externo e interno a la organización- y, en segundo lugar, la ausencia de defectos del producto.

Entre las ventajas de esta perspectiva destaca que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores que son los que en último lugar evalúan la calidad. Es una definición externa a la organización porque depende de los consumidores, pero la organización que consigue descubrir y satisfacer las expectativas de sus clientes de forma continuada presenta una ventaja competitiva casi insuperable. Además la medida de este tipo de calidad permitiría comparar distintos tipos de productos e industrias.

Incluso empresas del mismo sector con estrategias distintas podrían tener el mismo nivel de calidad satisfaciendo expectativas de dos segmentos de mercado diferentes. Esta definición de la calidad tal y como es percibida por los clientes implica un juicio subjetivo de la calidad que dificulta considerablemente su cuantificación. El principal problema radica en la creación de los instrumentos estadísticos de medida adecuados.

  • para medir las expectativas de los clientes, sobre todo las relativas a bienes de consumo y/o servicios adquiridos con poca frecuencia,
  • para agregar las percepciones particulares de cada cliente respecto a la importancia de distintas características de un producto-servicio y
  • para evaluar la calidad de los aspectos más intangibles de los servicios. Además esta definición suscita un importante debate sobre la distinción entre los conceptos de calidad y satisfacción del cliente.

Esto es importante que sea atendido, ya que como lo indica Hopson y Scally (1993: 15),”cuando el servicio es inferior a las expectativas es un mal servicio, un buen servicio es cuando el servicio supera a las expectativas”.

Al respecto Arellano (1993) indica, que “la percepción es la experiencia producto de la interpretación de una sensación producida por un estímulo, que dependiendo de la experiencia y de la cultura de los individuos, van a observar el mundo que les rodea”. Esto se evidencia por las diferentes manifestaciones acerca de las percepciones sobre la calidad del servicio recibido, dependiendo de las características individuales del cliente.

1.2.1.5. Calidad según las Normas ISO 9000/2001.

Las normas ISO/2000 son una familia congruente de documentos que permiten a cualquier empresa orientar su desarrollo hacia niveles superiores a partir del cumplimiento de principios definidos en las mismas y el establecimiento de un fuerte andamiaje documental que provea a la organización y a otras partes interesadas de evidencias contundentes acerca de la eficacia de sus procesos.

Las normas, como uno de sus éxitos más notables, cuentan con un conjunto importante de definiciones aceptadas internacionalmente que permiten estandarizar los criterios acerca de la temática de la calidad. Entre ellos está la propia definición de calidad, entendida como una relación o nivel con respecto los requisitos del cliente; la satisfacción del cliente entendida como percepción y el proceso de mejora continua que más allá de definirlo, enumera las etapas que garantizan su éxito: evaluación, análisis, corrección e implementación. Tres definiciones esenciales para el desarrollo de la presente investigación se muestran a continuación:

  • Calidad según ISO 9000/2000:
  • Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2).
  • Característica: rasgo diferenciador.
  • Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
  • Satisfacción del cliente según ISO 9000:2000
  • Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
  • Proceso de mejora continua según ISO 9000:2000
  • Proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoría (3.9.6), las conclusiones de la auditoría (3.9.7) el análisis de los datos, la revisión (3.8.7) por la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva (3.6.5) y preventiva (3.6.4).

Las normas proveen de un marco regulatorio para la actuación empresarial y por tanto no muestran modelos para su implementación, los cuales deberán ser desarrollados por las empresas interesadas. Lo anterior se evidencia en el siguiente listado de “acciones” que puede ser encontrado en el cuerpo de la norma:

  • análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
  • el establecimiento de los objetivos para la mejora;
  • la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
  • la evaluación de dichas soluciones y su selección;
  • la implementación de la solución seleccionada;
  • la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
  • la formalización de los cambios.”

1.2.1.6 La relación entre calidad y satisfacción.

Tanto la calidad como la satisfacción de los usuarios se consideran aspectos críticos para la competitividad de las organizaciones de servicios a través de su relación con los comportamientos de post-compra o post-uso (Luque et al. 1995). Oberoi y Hales (1990) afirman que para algunos autores la calidad de servicio depende de la naturaleza intrínseca del mismo, mientras que para otros, la calidad reside en la percepción de quien usa el servicio.

En el primer caso, se deberían establecer criterios de calidad de servicio independientes de la percepción y opinión que los usuarios tienen del servicio (Rosander, 1992). En cambio, la segunda concepción de la calidad, que la entiende como la percepción subjetiva que los clientes/usuarios tienen de la calidad de la organización o ‘calidad percibida’, es la que presenta límites menos claros respecto al concepto de satisfacción, por ser también en cierto modo una evaluación de la organización. Esta confusión es especialmente intensa cuando se define la calidad como la satisfacción de las expectativas de clientes/ usuarios y se operacionaliza a través del paradigma de la desconfirmación de tales expectativas.

Las similitudes, diferencias y la relación entre ambos conceptos se han sometido a profundo debate. Aunque existen distintas posiciones sobre estas cuestiones, la posición mayoritaria considera la calidad percibida como más estable y de carácter más cognitivo que la satisfacción, que sería más específica de cada transacción con el servicio y de naturaleza cognitivo-afectiva (Oliver, 1981). Otras cuestiones ampliamente debatidas respecto a la relación entre calidad percibida y satisfacción son la operacionalización de ambos constructos y la dirección causal entre ellos.

Sin embargo, como señala Martínez-Tur (1998) las variables utilizadas para el estudio de ambos constructos son similares, aunque los objetivos de investigación suelen ser distintos. Así, la investigación en satisfacción se ha centrado en el estudio del proceso que conduce a la satisfacción, sus antecedentes y consecuentes, mientras que la investigación en calidad se ha dirigido principalmente al análisis de su contenido o dimensiones.

1.2.2 La medición de la calidad del servicio.

En general, la evaluación de la calidad de servicios se considera más difícil que la medida y evaluación de la calidad de bienes de consumo (Gwashure, 1993, p.51). Esta dificultad se explica por las características especiales de los servicios entre las que destaca la naturaleza intangible de muchos atributos del producto-servicio (p.ej. atmósfera, la actitud del personal, etc.).

Se han desarrollado diferentes métodos para la evaluación de la calidad de servicio/ satisfacción del cliente en instalaciones de salud, cada uno con ventajas e inconvenientes y con una perspectiva más o menos parcial de la calidad de servicio. Por consiguiente, sería recomendable combinar algunos de los métodos que se exponen a continuación como forma más adecuada de evaluar, gestionar y controlar la calidad de servicio y la satisfacción del cliente.

1.2.2.1 Quejas y cumplidos.

Las organizaciones utilizan las quejas y cumplidos de los clientes para valorar la calidad ofrecida. La información obtenida a través de este método es extremadamente valiosa para la identificación de los puntos débiles de la compañía y de oportunidades para mejorar. Sin embargo, esta información no es representativa porque sólo una pequeña parte de clientes insatisfechos se queja. Algunos clientes se quedan insatisfechos con el servicio recibido y no volverán a la compañía, pero no expresan su insatisfacción a través de las quejas reconociéndose que la ausencia de quejas no indica necesariamente que los clientes estén satisfechos.

1.2.2.2. Técnica de los incidentes críticos.

Esta es una técnica activa y sistemática para identificar puntos en los que mejorar la calidad. Consiste en recoger y analizar ‘experiencias importantes’ que impresionan a los clientes de forma positiva o negativa y que afectan al desarrollo de su actitud general y estable hacia la empresa, es decir, los incidentes críticos que tienen lugar durante la prestación del servicio.

Se les pide a los clientes que describan los incidentes más agradables y más desagradables que han tenido lugar con el servicio durante su estancia en la compañía. A continuación, se clasifican estos incidentes en distintas categorías según produzcan satisfacción, insatisfacción, ambos efectos o ninguno de ellos. Las categorías se denominan: satisfactores, insatisfactores, críticos y neutrales. Los problemas, una vez identificados, se analizan para que directivos y empleados ofrezcan una solución (Lockwood, 1994; Bitner, Booms y Tetreault, 1990).

1.2.2.3 Mapeo del servicio (‘Service mapping’ o ‘Blueprinting’)

Esta técnica consiste en el análisis sistemático de los procesos de producción y consumo. Se observa la prestación del servicio y se describe la secuencia de eventos que se producen desde la perspectiva del cliente. De este modo, pueden identificarse todas aquellas acciones implicadas en la prestación de servicio, la complejidad del proceso, los puntos de interacción humana y realizar representaciones gráficas de cada uno de los pasos. Luego se analiza cada punto de la interacción empleado-cliente y si es necesario se rediseña. Esta técnica es especialmente útil para la formación de los empleados y para el rediseño de los procesos organizacionales.

1.2.2.4 Auditorías de calidad.

Una auditoría puede definirse como ‘una evaluación independiente de la calidad de servicio’ (Juran y Gryna, en Jones y Lockwood, 1989, p.158). Son evaluaciones externas de la naturaleza de la experiencia del servicio en un establecimiento. Una forma simplificada y cada vez más utilizada para realizar este juicio independiente es la visita de un ‘cliente misterioso’ en la que un experto en calidad se hace pasar por cliente sin que los empleados lo sepan para evaluar la calidad del servicio ofrecido.

1.2.2.5 La medida de la calidad de servicio a través de atributos.

Este método de medida asume que el producto consiste en un conjunto de atributos y, por tanto, la calidad de servicio sería un constructo multi-atributo (Meyer y Westerbarkey, 1996, p.186). Según Johnston (1995, p.70), la percepción de calidad de los clientes debe consistir en un abanico heterogéneo de atributos y la satisfacción de los clientes está directamente conectada con el nivel de calidad que la compañía ofrece. Sin embargo, es casi imposible obtener datos de la satisfacción del cliente para cada atributo de calidad. Por esta razón es necesario identificar, entre todos los atributos que caracterizan al producto-servicio, aquellos que son los fundamentales para los clientes en su evaluación de la calidad.

Los múltiples atributos del producto interactúan entre sí influyendo en las opiniones de los clientes y en su nivel de satisfacción (Sasser et al., 1978; Bitner, 1992, ambos en Meyer, 1996, p.187). La medida de la calidad se debería centrar en identificar los atributos o dimensiones que afectan de forma más relevante a la percepción global de calidad del cliente y/ o la satisfacción y a su comportamiento posterior. Estos serían a su vez los atributos que indican las principales expectativas y preferencias de los clientes y que, por lo tanto, representan áreas clave para la mejora del servicio. Según Meyer et al. (1996, p.193), asegurar la satisfacción del cliente ‘requiere del directivo un talento creativo para hallar las dimensiones de calidad más competitivas y válidas, de modo que la visión de los clientes pueda ser establecida de forma fácil y ser fiable’.

En general, este tipo de medida se presenta en forma de cuestionario y es de los más utilizados en establecimientos de servicio. Una de las principales ventajas de este método es el coste relativamente bajo de recopilación de datos debido a su alta estandarización.

Una modalidad especial de medida de la calidad a través de atributos es el método denominado de importancia/ejecución. Mediante esta técnica se obtiene para cada atributo una puntuación sobre lo importante que es para el cliente y otra puntuación para su percepción sobre la calidad ofrecida. Por ejemplo, un cliente puede valorar la comida en una instalación hospitalaria con internamientos como muy importante y percibirla como muy mala. De este modo, la puntuación recibida sobre la comida indicaría un aspecto sobre el que se debería actuar. Una vez obtenidas ambas puntuaciones para cada atributo, éstos pueden representarse en un gráfico a lo largo de dos dimensiones: importancia y ejecución. Cada cuadrante requiere una estrategia distinta y un nivel de ejecución distinto para satisfacer a los clientes logrando o excediendo sus expectativas, o para evitar su insatisfacción. De esta clasificación surgen las siguientes estrategias:

  • Mejorar: en este cuadrante se sitúan los atributos que se perciben como importantes y que no alcanzan el nivel adecuado. Debe actuarse para mejorar el nivel ofrecido.
  • Mantener: en esta categoría aparecen los atributos percibidos como importantes y que alcanzan el nivel requerido por los clientes; debe mantenerse el nivel ofrecido.
  • Baja prioridad: en este sector aparecen atributos que los clientes no consideran importantes y cuyo nivel o ejecución es más bien pobre. No requieren mayor atención.
  • Exceso de calidad: aquí se sitúan atributos que no son importantes para los clientes pero cuya calidad destaca. Se está invirtiendo un nivel de esfuerzo excesivo en estos atributos. Importancia (Martin, 1995).

1.2.2.6 Los problemas de medida de la calidad de servicio basada en atributos.

Uno de los principales obstáculos asociados a este método es la subjetividad inherente a la percepción humana. Por una parte, es difícil determinar lo que constituye calidad dado que ‘diferentes clientes otorgan diferente peso a los diversos atributos de un producto y/o de un servicio’ (Reeves y Bednar, 1994, p.433). El problema de la identificación de atributos relevantes y que sean comunes a todo el sector ha intentado reducirse con la selección de atributos para productos específicos y para sectores de mercado concretos. En este sentido, el objetivo de este estudio se centra en identificar los atributos clave de calidad del sector. Otro tipo de problemas son los metodológicos. Entre ellos destacan la elección de la escala de medida, la composición específica o global de la evaluación de atributos y la búsqueda de una estructura factorial fiable (Meyer et al., 1996, p.192; basado en Churchill y Surprenant, 1982; Hausknecht, 1990; Landy y Farr, 1980). La relación teórica y empírica entre la calidad de atributos específicos y la calidad global percibida no es estrictamente aditiva, sino que puede entenderse como un concepto único que es diferente a la suma de sus partes. Además, a nivel metodológico parece necesario medir ambos constructos por separado para asegurar cierta validez razonable de los datos.

La agregación de las valoraciones de distintos clientes para generar medidas agregadas de atributos por separado o globalmente presenta también problemas teóricos. Puede darse el caso de que consumidores que piensan que un atributo es importante lo perciban como deficitario, mientras que aquéllos que piensan que el mismo atributo no es importante pueden percibir que alcanza un nivel adecuado (Ennew et al., en Meyer, 1996).

1.3.1 Los principios básicos de la gestión por procesos.

El análisis y mejora de procesos requiere la profundización en los aspectos fundamentales que caracterizan los procesos, siendo de cardinal importancia un abordaje desde los diferentes estratos que se reconocen en la literatura para su clasificación. Existe consenso en la actualidad en que es posible identificar en una compañía al menos tres tipos diferentes de procesos (Nogueira et. al., 2004):

  • Procesos estratégicos.
  • Procesos operativos o claves.
  • Procesos de soporte.

Estas características analizadas en la gestión por procesos, son de gran ayuda para mejorar los servicios en las áreas donde se presten, independientemente del campo de aplicación, no estando exenta el área de salud de esta útil diferenciación. No obstante, cabe destacar que el área de procesos operativos tiene sus particularidades las cuales hacen que se le preste mucho más atención que en las demás áreas debido a que están en juego vidas humanas. A continuación un acercamiento a las características esenciales de estos estratos:

Procesos estratégicos y de planificación: Abarca los sistemas de comunicación, marketing, planificación estratégica y de gestión. Son los procesos propios de la definición, diseño, desarrollo, implantación y seguimiento del Sistema de Gestión, incluyendo la planificación a corto, mediano y largo plazo. Estos están relacionados con las necesidades del mercado. Su análisis permite guiar el resto de los procesos de la organización.

Realización del producto/ prestación del servicio/ procesos operativos o claves: Incluye las actividades de diseños de procesos, de desarrollo de productos, comercial, facturación, atención a clientes. Son los procesos relativos al desarrollo, prestación, producción y comercialización de productos y servicios, atención y satisfacción del cliente, quejas y reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente, gestión de la cartera de pedidos. Estos están relacionados directamente con el cliente.

Procesos de apoyo o soporte o gestión de los recursos: se incluyen aquí los procesos relativos a la información y conocimiento empresarial, gestión de personal, entorno de trabajo, procesos contables y administrativos, desarrollo de sistemas, equipos, innovación de tecnología en uso, actualizaciones informáticas, gestión del conocimiento y gestión financiera entre otros. Estos procesos son los responsables de proveer a la organización de los recursos necesarios.

Luego de haber realizado una caracterización de los tipos de procesos es posible comenzar a realizar un acercamiento a las metodologías para la mejora partiendo de que el análisis y mejora de procesos comprende el conocimiento y evaluación de la realidad que está dentro de la organización, la interioridad de todas sus áreas, de su sistema de gestión y de sus resultados con el fin de conocerlas objetivamente, teniendo en cuenta la planificación estratégica. Existen diferentes metodologías para la gestión por procesos las cuales han sido discutidas por diversos autores (Nogueira, 2004; Medina, 2010) las cuales serán analizadas a continuación.

Fueron identificadas al menos seis metodologías: Vellón (2002), Análisis y Racionalización de Procesos (ARP), Paneque (2002), Amozarrain (1999), Metodología para la gestión y mejora de procesos y Nogueira (2002).

Los propios autores estudiaron algunas otras metodologías existentes para la mejora de los procesos empresariales las cuales resultaron menos atractivas y/o estaban incluidas en las metodologías anteriores lo cual aparece discutido en sus respectivos trabajos y es aceptado por la autora. Se mencionan en ellos:

  • Método sistemático o científico de mejora de procesos. Ishikawa.1985
  • Manual de Diseño de Procesos. Universidad Miguel Hernández de Elche.1997
  • Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000
  • Revisión y Ajuste de los Procesos de Servicio, Procedimientos y Estándares. Grupo Hotelero Sol Meliá, Dirección de Calidad, División Cuba. 2001
  • Metodología para la Institucionalización del Enfoque y Gestión de procesos en una Organización. González Méndez. 2002.
  • Metodología para el Diagnóstico y la Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos. Ruiz Ugalde. 2002
  • Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. Negrín Sosa. 2002.

De las metodologías identificadas la autora considera que las de Vellón (2002), Paneque (2002), Amozarrain (1999) y la Metodología para la gestión y mejora de procesos están orientadas en lo fundamental a la descripción tácita de los procesos como principio de análisis careciendo del uso de herramientas diversas y más complejas e inclusive de un espacio metodológico en su estructuración; la metodología ARP presenta un entorno más analítico pero centra su análisis en la racionalización (Etapa II) lo cual puede ser contraproducente pues etapas de expansión pueden ser necesarias en aras de incrementar las cualidades del servicio brindado, un pensamiento restrictivo puede conllevar al deterioro del proceso. La autora considera como metodología más completa la propuesta por Nogueira (2002) teniendo en cuenta que delimita categorías o etapas específicas que orientan mejor el desarrollo práctico de las mejoras, lo cual está recogido en el momento metodológico II (Diseño del proceso) pero igualmente tiene como carencia la no concepción de un momento analítico para la mejora del proceso.

Al margen de las críticas expuestas, un análisis de la totalidad de las metodologías identificadas permitió delimitar cuestiones de interés práctico a tener en cuenta para la propuesta de mejora del proceso.

La creación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de siete personas (Amozarrain, 1999 en su mayoría miembros del consejo de dirección. Los cuales deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto. Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta las etapas definidas en el proyecto.

Mediante una sesión de tormenta de ideas, se elabora una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización teniendo en cuenta las premisas siguientes: el nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.

Una vez listado los procesos de la organización es importante definir ¿cuáles son los procesos necesarios que finalmente aparecerán en el mapa de procesos de la organización? Para su determinación pueden usarse los criterios siguientes: (ISO 9000:2000)

  • Los procesos que afectan al grado de satisfacción del cliente, porque de ellos depende en gran medida la capacidad de cumplir con sus necesidades y expectativas.
  • Los procesos que están relacionados con la capacidad de la organización para suministrar productos y servicios conformes.
  • Los procesos que involucran un alto porcentaje de los recursos de la organización, y como consecuencia, su optimización y eficiencia tienen peso muy relevante en la consecución de resultados competitivos.

En este paso se procede a la elaboración del mapa de procesos de la organización (si no hubiere), como un método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por sus jerarquías y relaciones, lo que proporciona a la dirección sobre todo:

Empleo del método de expertos como técnica de trabajo en grupo para la generación de ideas y las búsqueda de consenso en varios momentos investigativos (Suárez, 2001)

  • Brain Storming (Tormenta de ideas).
  • Método Delphi (Coeficiente de Kendall).

Establecimiento de un orden de prioridad para la mejora de los procesos más importantes atendiendo a los aportes que podrá recibir el cliente y a los costos que para la organización puede tener su implementación. El equipo de trabajo debe realizar una valoración subjetiva tomando como referencia los aspectos siguientes:

  • Calcular el costo de la mejora: se hará una valoración del costo del mismo teniendo en cuenta el criterio de los expertos.
  • Repercusión en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o indirectamente en los clientes. Los expertos deben preguntarse en qué medida repercute las propuestas de mejora en la satisfacción del proceso.

Un análisis de correlación lineal puede ayudar a entender relaciones intrínsecas no apreciables fácilmente que coadyuven a potenciar las mejoras propuestas.

Podrá seleccionarse un orden de prioridad para la introducción de las mejoras a partir de una análisis en una matriz de doble entrada (General Motors) similar a lo realizado en los análisis de tipo estratégico.

Las insuficiencias detectadas en las metodologías así como sus aportaciones útiles deberán ser analizas de manera adecuada para, luego de ser sintetizadas, induzcan la conformación de un modelo adecuado a las necesidades investigativas del presente trabajo.

1.3.1 Cómo mejorar los procesos.

Luego de una discusión metodológica se necesita profundizar en prácticas que acompañen y coadyuven a materializar los objetivos investigativos que lleva aparejada cualquier intervención de mejora.

En la literatura científica (Galloway, 2012; Trischler (2010); López Carrizota (2008) es posible encontrar recomendaciones para realizar mejoras prácticas en los procesos empresariales. La primera de ellas es hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra. Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:

  • Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
  • Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente establecidas.
  • Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las instrucciones).
  • Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. ¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido? ¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma definida o estabilizada” de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabilizada”.

Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora. Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que queremos que ocurra” un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. La gestión según los principios de Calidad Total utiliza diversas técnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en metodologías concretas, pero todas tienen en común el propósito de mejorar los procesos sobre los que se aplican.

Otra recomendación socorrida para mejorar un proceso es aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):

  • Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar.
  • Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
  • Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
  • Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Igualmente pueden encontrarse en estos textos tipos de mejoras que pueden realizarse a los procesos y que pueden guiar conceptualmente cualquier intento de mejora a las cualidades de un proceso.

Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:

  • La redefinición de destinatarios.
  • La redefinición de expectativas.
  • La redefinición de los resultados generados por el proceso.
  • La redefinición de los intervinientes.
  • La redefinición de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Análisis del Valor, el QFD y otras.

Mejoras en el funcionamiento. Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más eficaz. Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras basadas en datos. Se pueden utilizar también las herramientas descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros, como 5S o 5W1H. También este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.

Conclusiones

Hasta este punto se han analizado los fundamentos teóricos de la satisfacción del consumidor en la prestación del servicio en general y de los servicios de salud en particular. En la literatura consultada se analizaron varias definiciones y las características del marketing; se puede concluir que es de vital importancia ya que en muchas empresas es el departamento que lidera, y al mismo tiempo determina lo que se va a ofrecer, a quién se le ofrecerá y, por último, a quién se lo venderá.

De la literatura consultada se obtuvieron varias herramientas de gestión por procesos. Atendiendo las características y principios de este modelo de gestión se puede afirmar que sería de gran ayuda para mejorar los servicios, independientemente del campo de aplicación.

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Cendales Godoy Jaidy Mariel. (2014, noviembre 24). Gestión por procesos para la satisfacción de los consumidores de servicios. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-para-la-satisfaccion-de-los-consumidores-de-servicios/
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Cendales Godoy, Jaidy Mariel. Gestión por procesos para la satisfacción de los consumidores de servicios [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-para-la-satisfaccion-de-los-consumidores-de-servicios/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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