Convergencia de factores para la productividad empresarial

Resumen

El presente trabajo es el resultado de diferentes proyectos de aula realizados en la Universidad Libre, Facultad de Ingeniería Industrial de Barranquilla, que como investigación de los elementos de productividad presentes en nuestra realidad empresarial colombiana, tiene como propósito central, la verificación en la evidencia de Conceptos teóricos vs. Habilidades productivas presentes en funcionarios y ejecutivos, responsables de la permanencia en desarrollo de la industrial en el sector productivo del país. En el se precisan las falencias evidentes detectadas, con una propuesta sustentada por conceptos y posiciones de especialistas de alta credibilidad en el ámbito nacional. Este trabajo enriquece determinantemente la propuesta académica del programa y plantea la necesidad de rediseñar la estructura curricular, con la intención de fortalecer la formación de nuestro profesional, cuyas competencias gerenciales deben apuntar a lo que han de encontrar en su entorno real de desempeño. La articulación de la información levantada con: los niveles de calidad de vida, las necesidades sentidas presentes en el sector productivo que enfrenta más que nunca la necesidad absoluta de elevar su capacidad competitiva como precepto de permanencia, desarrollo y fuente de riqueza y empleo, de cara a una inevitable transacción internacional y la propuesta académica presente, deja una interesante inquietud de conveniencia mutua: Universidad – Discente – Comunidad.

Abstract

The present work is the result of different projects of classroom carried out in the University Free, Faculty of Industrial Engineering of Barranquilla in which as investigation of the elements of present productivity in our Colombian business reality has like central purpose, the verification in the evidence of theoretical Concepts vs. Present productive abilities in officials and executive, responsible for the continuance in development of the industrialist in the productive sector of the country. In the falencies are needed evident detected, with a proposal supported by concepts and positions of specialists of high credibility in the national environment.

This work enriches determinant the academic proposal of the program and strike the need to redesign the curriculum structure, with the intention to fortify the formation of ours professional, whose managerial competences should aim at what should find in their real environment of performance. The articulation of the information raised with: the life quality levels, the needs felt presents in the productive sector that faces more than ever the absolute need to elevate its competitive capacity as precept of continuance, development and source of wealth and employment, with a view toward an inevitable international transaction and the present academic proposal, leaves an interesting anxiety of mutual convenience: University – Dial you – Community.

Génesis y convergencia de factores hacia la productividad empresarial

Introducción

En la convergencia de factores críticos está la verdadera productividad, la creación de mejor calidad de vida, la sinergia paralela de: Gente, Procesos y Producto, la justificación de la inversión por riqueza de: Tiempo, Esfuerzo y Dinero, el ejercicio asertivo de la política económica: Que producir, Como producirlo, Como repartir los bienes producidos.

Teniendo en cuenta que es factor determinante en cada uno de los anteriores el Talento Humano quien deberá: crear, diseñar, ejecutar, evaluar y controlar, estrategias, procesos y bienes dentro de una logística empresarial hacia la rentabilidad y el desarrollo socio-político-económico.

Estos factores en su convergencia, son motor del desarrollo de economías a través de la gestión humana y la construcción en valores de sueños y proyectos con prospectiva cierta.

Convergencia y coherencia entre Factores:

Academia:

Factor educativo basado en Procesos de formación en disciplinas especificas, que apunta a desarrollar la capacidad competitiva profesional hacia la mejora de la calidad de vida, la creación de economías y la fundamentación de la productividad sostenible.

Valores y Principios:

Valores:

Convicciones básicas acerca del bien y del mal.

Hacer bien las cosas

Principios para el bien que interactúan

Importancia de los valores

La mayoría de las personas de una organización tienen intereses y metas compartidas en un grupo que suelen dar forma a su conducta. Los valores son importantes para la creación de culturas fuertes, donde los valores son ampliamente apreciados, por lo tanto los funcionarios están comprometidos con la empresa.

Realidad empresarial:

Es el resultado de la verificación en la evidencia, cuando comparamos, los procesos educativos, los criterios académicos propuestos, el análisis de los indicadores económicos y la medición de la productividad, en parámetros de capacidad competitiva en cada área.

Tecnología:

Herramientas y procesos que buscan la máxima utilidad al mínimo esfuerzo, de una manera coherente con la capacidad cierta de las habilidades empresariales, su misión y visión, dentro de tendencias y realidades del entorno con objetivos propuestos.

Competencias Competitivas del Talento Humano:

“Mas importante que la cantidad de conocimientos que posea el ser humano, es el uso que haga de ellos”. De poco y nada servirá una estructura enciclopédica de conocimientos si paralelo a ello no esta presente la habilidad de valerse de ellos con resultados productivos atinentes a disciplinas específicas en ámbitos reales y tangibles, mensurables y predecibles.

El llamado Know How ha dejado de ser un cosmético social, hace mucho tiempo, para convertirse en el principal capital productivo de las naciones, que de manera competitiva enfrenta escenarios altamente competitivos desde criterios de globalización.

Actitud:

Expresión de la intención y disposición en la transacción interpersonal de habilidades, valores, disciplinas y procesos que interactúan en el beneficio mutuo y la construcción de futuro con expectativas de contenido individual y voluntario y con alto contenido de niveles de inteligencia emocional. Para que dicha actitud apunte hacia la productividad de empresas, regiones y países, debe contener en si misma:

  • Ímpetu positivo
  • Determinación al servicio
  • Respeto mutuo
  • Trabajo de equipo

Planeación estratégica:

Tanto el sector productivo, como el social, político, educativo, privado y publico, deben saber no solamente hacia donde van, sino como llegar a su objetivo.

De otra manera sus esfuerzos serán infértiles.

Para que ello ocurra, deben hacer convergencia factores como:

  • Investigación pertinente, oportuna y permanente
  • Visión de futuro
  • Capacidad de toma de decisiones
  • Liderazgo
  • Creatividad estratégica
  • Propensión al cambio
  • Determinación y persistencia.
  • Esta mezcla productiva, guarda en si misma:
  • Desarrollo de la capacidad competitiva
  • Construcción de futuro
  • Mejoría y sostenibilidad de la Calidad de Vida
  • Propensión al cambio productivo
  • Sintonía con la realidad
  • Inversión rentable en permanencia

En este punto es pertinente hacer referencia a apartes del escrito como:

Versión libre y complementos de artículo reciente en la revista dinero:

“Del salón a la empresa”

“Las universidades están remozando sus programas de educación ejecutiva para hacerlos más prácticos”.

Frente a la realidad universal, salvo algunas honrosas excepciones, del paso de la Academia a la verificación en la evidencia laboral sentida, surgen inquietudes, que permiten sopesar la balanza entre la academia en veces dogmática y su aporte real a la Productividad.

“La teoría pura no les interesa mucho a los empresarios”. Ese fue uno de los aspectos sobresalientes del sondeo que realizó Dinero entre un grupo de presidentes y directores de recursos humanos de las mayores empresas del país.

Por eso, al educar ejecutivos, el gran reto de las universidades es sacar el contenido de los programas académicos del aula y los cuadernos, para que genere valor en las empresas. Para lograrlo, las universidades no solo están creando metodologías cada vez más innovadoras, sino que las ofrecen en programas hechos a la medida de cada organización.

A su vez, cada vez más los ejecutivos necesitan volver a la universidad para desarrollar habilidades o competencias que les hacen falta para afrontar los retos de un mundo cambiante. Pretenden ampliar su visión gerencial, en particular su visión internacional, cuando no conseguir destrezas especializadas de un oficio.

Un ejecutivo podría pensar que volver a la universidad significa regresar a las largas y tediosas sesiones de clase, con profesores que explican difíciles teorías, que apenas se dejan registrar en un cuaderno. Podría imaginar que el proceso es aburrido y alejado de la realidad empresarial. Sin embargo, si decide averiguar cómo son los programas que ofrecen las universidades, podrá quedar sorprendido.

“Las facultades de administración han aprendido mucho los últimos años”, explica Fernando Restrepo, decano de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.

En efecto, las universidades son cada vez más creativas en sus metodologías para que los ejecutivos desarrollen habilidades. Comenzando por los populares estudios de caso, en los que los estudiantes toman problemas de la vida real, los analizan y discuten posibles alternativas, pasando por juegos de papeles en los que cada estudiante imagina situaciones en las que debe superar obstáculos en el mundo corporativo, y llegando a programas en los que los mismos profesores van a la empresa en el papel de entrenadores para supervisar el desarrollo de algún proyecto académico laboral.

Estas y muchas otras metodologías buscan que el ejecutivo se apropie los conocimientos, desarrolle habilidades y las lleve a la práctica en su trabajo. Además, hacen más interesantes y motivadoras las clases.

Por eso, los ejecutivos colombianos deberían perderle el miedo a volver a la universidad. Según Marco Fidel Rocha, rector del Cesa, “en otros países, los ejecutivos invierten mucho más tiempo en capacitación.

En Japón, por ejemplo, tienen en promedio un mes al año de capacitación, mientras que en Colombia son pocas horas”. Las opciones de capacitación van desde programas tradicionales como diplomados, especializaciones y maestrías, hasta programas hechos a la medida para las necesidades de una empresa.”

La lectura de este referente, es que Instituciones Universitarias que no convaliden sus propuestas académicas, con la realidad sentida empresarial, estarán haciendo un flaco aporte a la creación de habilidades productivas en la formación de profesionales, cuyo desempeño debe necesariamente hacer ingreso en un mundo altamente competitivo, globalizado y cambiante, donde solo sobreviven los más hábiles y la vigencia de las teorías depende de la vigencia de paradigmas que pierden valor para crear otros

La Universidad investiga

“De acuerdo con Pensamiento y práctica gerencial en Colombia, un estudio reciente de la Universidad del Rosario, las habilidades que requieren los ejecutivos de primer nivel son más cualitativas que cuantitativas y son más importantes para su labor que los conocimientos”.

Este estudio demuestra como la función determinante del ejecutivo actual y desde siempre es hacer hablar la información y tabulación de la investigación permanente, pero no solo esto sino tener la capacidad de entender realidades y tendencias, lo que le permitirá tomar las mejores decisiones con pensamiento estratégico desde su posición situacional y prospectiva.

Estas habilidades son las que determinan el éxito de una organización, especialmente cuando afronta cambios, como está dicho.

Globalización, TLC, mundo abierto

“Los ejecutivos deben competir en mercados globales, tomar decisiones en escenarios de mayor incertidumbre, adaptarse a nuevas formas de hacer negocios, comunicarse en diferentes idiomas o entender la integración de procesos productivos y la conformación de cadenas productivas globales”, explica Diana Cabrera, decana de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.

¿Es la internacionalización de las empresas lo que exige una gran agudeza en las habilidades de los ejecutivos?

Esta es una realidad incontrovertible, un momento histórico que presiona al cambio estructural de las propuestas de formación en habilidades competitivas de fuerzas productivas en coherencia con la evolución incontenible de mercados e inversiones en competencia.

Los equipos de gerencia de las unidades de negocio en cada empresa, deberán ampliar su visión para el proceso de internacionalización que están viviendo.

Este tipo de programas hechos a la medida toman cada vez más fuerza, porque se adaptan exactamente a las necesidades organizacionales y son oportunidades para propuestas pedagógicas de las universidades dentro de un ámbito real.

“Los programas a la medida son una clara muestra de las sinergias que pueden hacer las universidades y las empresas.

“Esta es una fuente muy grande de financiación que, además, les permite a las universidades confrontar la realidad y la teoría. Es un buen negocio. Ganan las empresas y gana la universidad”, concluye Ochoa”.

Como referente de las realidades académicas de actual vigencia, resulta enriquecedor analizar los testimonios, que a continuación registramos y que son el resultado de un afán de pertinencia y ajuste a la convergencia contextual: realidad empresarial – respuesta académica, en la creación productiva de beneficio mutuo.

Gerardo Remolina, SJ. Rector Pontificia Universidad Javeriana

“Para fortalecer los vínculos entre la academia y las empresas, es importante involucrar a los empresarios en el diseño de currículos académicos, realizar convenios universidad – empresa con miras a una mutua colaboración, y la evaluación de programas académicos por “pares” empresariales”.

Carlos Angulo Galvis Rector Universidad de los Andes

“Las principales habilidades que debe tener cualquier egresado, incluyendo los ejecutivos, son adaptabilidad y capacidad de aprender. Estas son claves en una etapa en la que el entorno está cambiando. Es importante volver a la universidad cuando se encuentran falencias en la formación; en la educación de ejecutivos, el elemento clave es el desarrollo de habilidades, para que puedan entender los cambios en su entorno y adaptarse a ellos”.

Álvaro Mendoza Ramírez Rector Universidad de la Sabana

“La educación para ejecutivos no requiere una formación teórica y sistemática, sino una actualización puntual en temas concretos y con el mayor pragmatismo posible, para dar una respuesta a las inquietudes habituales del ejecutivo en su cargo. Igualmente, creo que esta formación debe apuntar más al desarrollo de destrezas, que a la transmisión de conocimientos, sin desdeñar estos últimos”.

Marco Fidel Rocha Rector Cesa (Colegio de Estudios Superiores de Administración)

“Los ejecutivos colombianos deben dedicarle más tiempo a su preparación para los actuales desafíos. La vitalidad de las empresas depende de su capacidad para hacerse cargo de la complejidad del entorno. Hay que repensar todo para hacer modelos de empresas frente a los nuevos desafíos”.

Alberto Uribe Rector Universidad de Antioquia

“Es indispensable una mayor flexibilidad de programas académicos acorde con las necesidades del entorno y el fortalecimiento de la investigación como vía para generar y transformar conocimiento que aporte a las relaciones de largo plazo con las empresas”.

Jorge Enrique Silva Rector de la Escuela de Administración de Negocios (EAN)

“Hay que romper un mito. No debería existir diferencia entre teoría y práctica. La teoría debe ser el producto de la práctica. No se puede mejorar la práctica, si no hay una reflexión sobre la teoría”.

Francisco Piedrahita Rector Universidad Icesi

“La relación empresa universidad se enriquece en la medida en que los profesores tienen más qué ofrecerle a la empresa. Eso se logra con formación avanzada e investigación en la frontera del conocimiento, el estado del arte, combinado con experiencia práctica y conocimientos en la práctica. En especial en las áreas de mercadeo, gerencia y estrategia”.

Jesús Ferro Bayona Rector de la Universidad del Norte

“El estudiante ejecutivo debe recibir de las universidades una formación que le dé una visión ética, en la cual entienda su responsabilidad social de cara a la problemática nacional. No basta con que formemos muy buenos profesionales de postgrado, sino que también formemos muy buenos ciudadanos y muy buenos empresarios que puedan hacer un aporte fundamental al desarrollo económico, social y empresarial del país”.

Joaquín Sánchez, SJ. Rector Universidad Javeriana de Cali

“En la educación de los ejecutivos, debe desarrollarse una visión cada vez más social, más enfocada en las personas y con más conciencia de las dimensiones humana, social y ética, es decir, de la responsabilidad del ejecutivo frente a la sociedad. El ejecutivo debe rendir cuentas, ser transparente”.

Bernardo Rivera Sánchez Rector Universidad de Caldas

“La interacción entre la universidad y las empresas debe tener cuatro ejes: intercambio de talento humano, inversión conjunta en proyectos de investigación, transferencia de tecnología y protección del trabajo intelectual”.

El convergente académico actúa en la formación del Talento Humano

El planeamiento, desarrollo y motivación de los recursos humanos de la organización, su importancia, los procesos de selección de personal de nivel operativo y gerencial, su formación y capacitación acorde a los valores fundamentales de la empresa; como así también los sistemas de remuneración y motivación, sus ventajas e importancia para el desarrollo organizacional en el medio en que se desempeña, son habilidades de Gerencia. Su misión permanente es lograr la creación de Procesos Autológicos presentes en sus funcionarios como factor básico de excelencia de desempeño.

Los procesos Autológicos se construyen desde el primer contacto del prospecto funcionario con la empresa que requiere de sus servicios en cualquier área.

Son elementos de ímpetu voluntario, que logran el desempeño en términos de excelencia sin condicionamientos de premios o castigos, sin supervisión presente.

Esta herramienta administrativa descubre, construye, desarrolla, administra, actualiza y explota ventajas competitivas y comparativas que incrementan la capacidad competitiva de la empresa en mercados exigentes y altamente competidos, con resultados de productividad, que justifica la inversión.

Los tiempos modernos y los recursos humanos

La función de recursos humanos deberá asumir un rol estratégico en las empresas, si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día un atributo diferenciador para los negocios, y uno de los factores claves para la realización de las metas organizacionales.

Los profesionales de recursos humanos deben anticiparse al cambio, ser flexibles, en un mundo cambiante y en el que es necesario tener una visión más o menos clara de las características del contexto en que han de trabajar.

“El cambio en sí mismo esta cambiando constantemente”, sostiene Russel Ackoff, y con este enunciado se asume que el contexto en el que se insertan hoy las organizaciones no es fijo, sino todo lo contrario: es movimiento permanente.

Estos cambios de contexto externo impactan directamente en el contexto interno de las empresas, provocando un gran desafío en todos sus frentes y, particularmente, en el terreno de la gestión de recursos humanos. En este escenario, la habilidad y la velocidad para adquirir y aplicar inteligentemente los conocimientos es una nueva fuente de riqueza, sin la cual será difícil competir en su sector segmento de mercado, región o donde se haya definido hacerlo.

En ningún escenario como en el académico, reside de manera tan evidente la responsabilidad de formar habilidades asertivas de resonancia productiva, desde el contexto del Talento Humano, que deberá poner al servicio del desarrollo competitivo de mutuo beneficio, toda su solvencia profesional y humana, e aquí una convergencia de alta responsabilidad.

La competencia por el talento y el conocimiento

Esta necesidad creciente de conocimientos en las organizaciones fue transformando la forma misma en que compiten. La vertiginosa lucha por buscar, obtener y aplicar estos conocimientos clave dio lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de negocios: integraciones horizontales o verticales, fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro: el conocimiento. Conocimiento desarrollado y plasmado en los diseños de maquinas, en los sistemas, en los procesos de producción y por supuesto, conocimiento acumulado en la mente de los individuos (científicos, investigadores, especialistas, etc.), en pertinencia con la propuesta académica. Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos la oportunidad de contar con el conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para abastecer la demanda de talento.

En otras no contaremos con el tiempo para desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la instancia de adquirirlo externamente.

A la despiadada demanda de conocimientos, se agregan además las llamadas nuevas competencias requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las organizaciones actuales: individuos con una clara orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, adaptación de los cambios, liderazgo y otras condiciones.

Y es entonces en este contexto en el que los procesos de selección y formación de los recursos humanos se han transformado en críticos, y por lo tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y eficiencia.

Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la creación de nuevas ideas para competir o para realizar más eficientemente lo que realiza la competencia.

El talento reside en las personas, a las que además de hacerlas trabajar se las debe seducir, conquistarlas, entre todas las ofertas de trabajo existentes, esto es crear Procesos Autológicos. Además la empresa debe capitalizar el resultado de ese talento: ideas, procedimientos, relaciones, culturas, liderazgo, fidelizaciones.

“…El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. Es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente…Todas las personas se preguntan consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por lo tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.”

El trabajo en equipo: Es Alianza Productiva del Talento Humano

Las organizaciones necesitan atraer gente hábil e inteligente y crear contextos en los que esa gente pueda trabajar junta, combinando habilidades para crear procesos, productos y servicios que otros no pueden dar. La empresa es un ámbito de contactos e interacción para generar ideas y ponerlas en acción. Gran parte del éxito de la organización se debe a un sistema compartido de creencias y al trabajo en equipo, con interdisciplinariedad productiva.

Hoy en día haga uno lo que hiciere, siempre hay otro en el mundo, que lo hace mejor más rápido o más barato. Ya no se trata de innovar una vez y de vivir con esa innovación para siempre.

Una empresa no vale por lo que es tangible, su edificio, su capital, su tamaño, sus productos, y su tecnología, todo eso es valioso pero fácilmente alcanzable y superable por algún otro en otra parte.

La innovación

Lo que vale es la capacidad de innovar una y otra vez: en la producción, en los procesos, en la distribución o en cualquier otra cosa que agregue valor con relativamente menos recursos. Para lograr esto, no alcanza con que cada uno haga su trabajo; eso es necesario, pero no es suficiente. Hace falta darse cuenta de que es lo que genera valor, encontrar nuevas maneras de hacer las cosas.

El trabajo en equipo es una de esas nuevas formas de hacer las cosas, orientada a la tarea, a las necesidades del cliente, a la generación de valor. Una manera de trabajar en el que la empresa necesita a la gente tanto como la gente necesita a la empresa y se necesitan recíprocamente para poder hacer.

“Un equipo es un grupo de personas que tienen proyectos en común, por el que se sienten y son responsables. Que se beneficiaran si aciertan: que serán profesionales más hábiles y más valorados en el mercado, más aptos para hacer algo más grande la próxima vez.

Con mayor capacidad para aceptar los desafíos, enfrentar relaciones personales complejas, resolver sus problemas, enfrentar sus errores y no creerse sus aciertos para siempre; y pagar las consecuencias si se equivocan, no significa que alguien lo castigará.

Para que un equipo produzca, hacen falta, además de condiciones personales, otros elementos que no son individuales, como la claridad de objetivos, autonomía y conocimiento claro de su rol y del de los demás. Aparece además un nuevo modelo de Gerente: aquel ser capaz de formar, acompañar y guiar a su equipo, a lo largo del tiempo, para obtener los mejores resultados, un Líder

El rol Gerente es vital, debe: seleccionar y elegir al funcionario adecuado para cada posición y crear un ambiente de trabajo que asegure que cada individuo encare su propia tarea como un desafío, con total concentración, intensidad y habilidad, es decir, ser capas de crear Procesos Autológicos. Su misión es lograr que el equipo sea más que la suma de los individuos, una alianza de saberes que hablan el mismo idioma y comparten el mismo norte.

Nadie puede indicarle con precisión a un Líder cuándo escuchar o intervenir, y cuando no hacerlo, esto permite que cada uno pueda hacer su propia experiencia, orientándose en las prácticas más valoradas de sus formadores, o resultante de una mezcla de sensibilidad, inteligencia, realizando su tarea con paciencia, y humildad, corrigiendo desvíos, reafirmando prácticas y decisiones correctas.

En muchos casos, el equipo no sabe que autoridad ni que responsabilidad tiene. El grupo debe saber lo que se espera de él, necesita saber cuanta autonomía tiene para trabajar, si su tarea es generar ideas para que otro decida o si deben decidir o hacer lo que se ha decidido.

Además de los objetivos y la autonomía, los miembros del grupo deben tener claro sus roles, el objetivo del equipo debe anteponerse a todos los objetivos o compromisos individuales: Nada es más importante que lo que deben hacer juntos.

Es un verdadero proceso de aprendizaje que un grupo de gente se convierta en un equipo. Todo equipo sigue un largo camino de construcción en si mismo.

A una primera etapa de cortesía, continúa una etapa de encaminarse hacia la concentración en los objetivos. Es la etapa de ¿Para qué estamos aquí? Comienza entonces un debate de que deben hacer.

En esta etapa es el grupo mismo el que debe explicitar sus tareas en sus propios términos y no es fácil. Nunca una tarea es tan explícita y tan clara para que no sea necesario un acuerdo. Si el grupo logra aclarar su tarea ante sí mismo, entonces habrá al menos dos acuerdos: pueden hacer algo juntos y ese algo es importante.

No debe sorprender entonces que la etapa siguiente sea la lucha por el poder. Cada uno necesita encontrar su rol, su espacio en ese equipo y en esa tarea lo que consideran importantes.

En esa etapa la gente no se escucha se interrumpe, pero poco a poco le va dando forma al grupo, va creando reglas de juego, espacios personales.

Creación de procesos autológicos

Este valiosísimo concepto moderno de Administración del Talento Humano, surgió de una pregunta, como planteamiento del problema: aprovechamiento del Capital Humano:

¿Qué es lo que hace que los funcionarios de una empresa se desempeñen con excelencia cuando su jefe no los está mirando?

Se nos pueden ocurrir un sinnúmero de factores tales como:

  • Sentido de pertenencia
  • Compromiso
  • Ubicación asertiva
  • Claros derechos y deberes.
  • Remuneración justa y oportuna
  • Participación en procesos
  • Beneficio mutuo
  • Automotivación
  • Reconocimiento al desempeño
  • Oportunidad de progreso paralelo al de la empresa
  • Estabilidad

Desarrollo personal

Pero el gran reto de la gerencia moderna será como: crearlos – descubrirlos – administrarlos – aprovecharlos.

¿Cuántos de mis empleados actúan de ésta manera? y Cuantos pudieran hacerlo?

Que son:

Los Procesos Autológicos son el resultado de una posición profesional que no acepta la mediocridad por la comodidad que ello representa.

El desempeño por procesos Autológicos, es una decisión voluntaria del fuero interno, cuya única razón es: “por que así lo he decidido yo”

Si esta manera de ejecutar responsabilidades va al unísono con las expectativas de la empresa, su misión y su visión, el éxito estará garantizado.

PERO: Cuantos empleados actúan así en cada empresa?

Son los que en veces ejecutan su labor con procesos de bajo perfil, y que en un anonimato productivo ejercen el disfrute de una labor que aman hacer, y que harían aun sin pago por ello.

Será una labor altamente gerencial, identificarlos, conocer sus características, sus motivaciones, pero sobre todo que impulsa esta actitud y si la empresa tuvo incidencia en ello de alguna manera, si se puede crear y el proceso para lograrlo.

Características del ejecutor de procesos Autológicos:

Sabe que “si excelente es posible, bueno es mediocre”.

No requiere de amenazas, lisonjas, premios, prebendas ni “carnés” de privilegio.

Actúa desde el corazón y el cerebro, en la posición filosófica de que “la mejor política es la rectitud”

Comparte el mismo norte y habla el mismo idioma de la dirección, por que le parece que ello es lo que se ajusta a su calidad profesional.

Ama y respeta de tal manera lo que hace que pudiera hacerlo gratis

Comprende, acepta y promueve, el que su mejor legado es el ejemplo de su integridad, antes que el dinero y el pode

Sabe que si hace las cosas bien, puede reclamar en voz alta

Como lograrlo: haciendo las cosas bien desde el principio, con un excelente proceso de selección, inducción, capacitación, evaluación y estabilidad.

Reclutamiento: Selección de fuentes confiables, convenientes y comprobadas.

Selección y contratación: Prospectos por méritos comprobados, sujetos al perfil requerido, propuesta contractual de mutuo beneficio

Inducción: Claridad total en derechos y deberes, misión y visión de empresa, expectativas de su cargo, resultados esperados, evaluaciones

Capacitación: Inicial de labores específicas y actualización permanente

Motivación: Procesos, ambiente, clima, condiciones de máximo rendimiento

Evaluación y promoción: Justo reconocimiento, evidencia de lo convenido

En la etapa normativa la gente tiene sentido de pertenencia, objetivos y un espacio propio. Sin embargo, todavía falta lo más importante: la confianza necesaria como para enfrentar los conflictos y tensiones que la tarea impone sin temor a disolverse.

Un grupo en etapa normativa no hace lo que debe hacer, hace lo que siente que puede hacer sin tensar del todo las relaciones.

Para que un grupo dé lo máximo de sí, es necesario que tenga confianza al punto que crea que ningún desafío romperá los vínculos construidos. Entonces pondrán la tarea enfrente de ellos y discutirán todo lo que sea necesario hasta encontrar la manera de encararla. Es la etapa de desempeño, donde realmente aprenden.

“… trabajar en equipo es indispensable en tiempos de cambios acelerados, cuando la capacidad de innovar es lo más valioso de una organización.

El trabajo en equipo requiere condiciones personales, pero también condiciones organizativas. Construir esas condiciones es la tarea del Gerente. “Los equipos soñados requieren ojos bien abiertos.”

Desarrollo y motivación de los recursos humanos en la organización como convergente productivo

Supuestos básicos

La capacitación de los recursos humanos es un factor clave del éxito de la organización.

Debe planificarse como cualquier otra actividad importante de la organización.

Los valores constituyen un pilar fundamental como guías de actuación. La mayor delegación de autoridad y responsabilidad a los colaboradores existente en la actualidad, la imposibilidad de construir normas y reglas aplicables a todos los casos, la mayor autonomía en busca de más competitividad de la organización ha llevado a que los valores personales sean esenciales en la persona que ocupa un lugar o rol importante en la empresa.

Los líderes de las organizaciones, tienen la responsabilidad de construir, desarrollar, implantar, sostener y transmitir los valores centrales, y actuar en función de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.

Premisas para implementar un plan de capacitación:

1. Establecer un presupuesto integral para la organización. Alineado con este, crear un Plan de desarrollo y capacitación de recursos humanos que incluye:

a- Metas personales anuales, alineadas con las metas de la empresa

b- Las competencias, habilidades y conocimientos requeridos.

Los indicadores del grado de avance tanto en las metas individuales como en el desarrollo de las competencias habilidades y conocimientos.

Además debe:

2. Definir a quien capacitar y para qué.

3. Definir que temas y cuanto tiempo se le asignará a cada uno.

4. Definir cómo, cuándo y dónde se realizarán las actividades de capacitación.

5. Definir quien conducirá las actividades y con que recursos financieros, físicos e intangibles

6. Realizar Seguimiento y Evaluación de la calidad y productividad de actividades

Seguimiento: monitorear los avances de los colaboradores en función de las metas de desempeño acordadas y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido a una modificación en las prioridades de la empresa.

Se utilizarán indicadores.

La retroalimentación: para reafirmar o redirigir el desempeño.

Proporcionar esa retroalimentación en forma regular

Evaluación: calificación del desempeño durante el ciclo presupuestario en función del cumplimiento de las metas individuales acordadas, como también el desarrollo en las competencias, habilidades y conocimientos utilizados para el logro de estas. Es esencial la honestidad, equidad y la objetividad para medir los desempeños individuales.

El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas formas de organización del trabajo, en las que surgen nuevas reglas para la competitividad:

La estructura ocupacional se define según tareas que agregan valor.

Se procura que los actores se involucren en el proceso de innovación.

Hay una búsqueda continua de mejoras.

Establecer un sistema de remuneración variable que premie la productividad y el esfuerzo.

Mezcla estratégica de los recursos: Tiempo, Esfuerzo y Dinero

Sinergia logística de : Gente, Procesos y Producto

Pensar estratégicamente es factor de productividad

Fundamentos del Plan Estratégico

Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser.

El proceso de planeación debe verse en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo.

La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.

Supuestos:

  • El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
  • La planeación a largo plazo lleva a la posición.
  • La planeación táctica lleva al rendimiento.

El pensamiento estratégico: es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora: valores, misión, visión y estrategia, desde el algoritmo: P – H – V – A: Planear, Hacer, Verificar, Actuar

La planeación a largo plazo: es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas y tendencias.

Es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.

La planeación táctica: Es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición,

Es centrado, específico y detallado, Es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.

Valores: convicciones filosóficas de los administradores a cargo, hay valores ya definidos (Ética, calidad y seguridad) y otros que varían en el tiempo (diversidad / producto / servicios / productividad).

Misión: Afirmación que describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el porque de ella, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.

Visión: representación de lo que se cree, el futuro debe de ser para la empresa.

Estrategia: consigna la dirección hacia la que se debe avanzar, la fuerza impulsora.

Aunque la responsabilidad total de la planeación recae finalmente en el director general (líder, compromiso con el proceso), y los miembros del equipo sirven como extensiones del director general además de aportar comunicación y recibiendo contribuciones de y para los demás miembros de la compañía. El consejo de administración aprueba y revisa los planes de pensamiento estratégico, el coordinador de planeación es el responsable dentro de la empresa de que se complete el proceso de planeación, establece calendarios, coordina y lleva juntas y documenta los registros de las reuniones.

Qué hacer Antes del proceso: informar a todos los accionistas, formular y analizar cuestionarios con preguntas clave para contestarse antes de las juntas iniciales y que revelen los puntos cruciales que deberán tratarse.

Qué hacer Durante el proceso: reuniones con personal de sus propias unidades y de otras para obtener retroalimentación.

Qué hacer Después del proceso: Comunicar las declaraciones de las juntas a los afectados por los planes, publicar la misión, visión y estrategia colectiva o separadamente; circular los borradores de las reuniones junto con una serie de preguntas de retroalimentación, hacer sentir que se trata de documentos vivientes.

Valores Estratégicos. Para lograr un buen desempeño al implantar un proceso de planeación, es importante tener acuerdos bien claros y definidos sobre los valores de la empresa dado que ayudarán a determinar:

  • La tolerancia y el campo de los esfuerzos,
  • Establecer los mercados a intervenir,
  • Fijar expectativas y prioridades,
  • Reclutar personal y
  • Determinar el estilo administrativo.

Algunos de los valores estratégicos son:

Ética, conocer lo que se entiende por comportamiento ético en la empresa.

Calidad, determinado, necesario conocer su significado particular para la empresa.

Seguridad, valor estratégico solamente para cierto tipo de industrias.

Ambiente, importante para empresas con fuertes externalidades. Innovación, adelantos a la competencia, nuevas ideas, tecnologías actuales.

Imagen, hacia la industria y la comunidad, liderazgo organizacional.

Diversión, ambiente divertido para clientes y empleados.

Responsabilidad, hacia los clientes, enfoque que depende de la naturaleza de la empresa.

Recursos humanos, no caer en los extremos, ni desechar ni desatender su bienestar total.

Rentabilidad, La empresa en esencia debe ser productiva, generar ingresos, a nivel aceptable de pérdidas.

Diversidad, productos, servicios, mercado, clientes y estrategias.

Productos, de línea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una, pero de todas maneras un satisfactor de necesidades especificas

Expansión, productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar desarrollo-costo, innovar, experimentar.

Estructura, descentralizar, centralizar, buscar punto medio. Concentración geográfica, razones de negocios legítimas, influencia en acciones futuras.

Logística. El producto correcto en el mercado correcto, en el cliente correcto, al costo correcto, con la calidad correcta, en la oportunidad correcta.

Después se procede a elaborar una lista de valores estratégicos, cada una ponderada desde la no importancia hasta ser muy importante, la lista obtenida servirá como punto de partida para saber hacia dónde va la empresa y que refleja el funcionamiento diario real de la misma.

Etapas Del Plan Estratégico:

Identifica la oportunidad

Evalúa la capacidad real de la empresa

Define el mejor enfoque

Informa a la Dirección

Estructura o reestructura la organización

Ejecuta el P – H – V – A

Actitud y productividad

La actitud humana es factor preponderante del logro de objetivos, solo una actitud acorde a la convergencia de habilidades y necesidades, es lo que ha permitido que históricamente los pueblos hayan logrado la subsistencia en niveles de relación proporcional directa: Actitud emprendedora – Resultados obtenidos.

Afirmaciones pertinentes:

Los deseos primarios de todas las personas son: salud, dinero y amor.

Una forma de lograr estos objetivos es siendo rico y próspero.

Así como hay personas pobres y personas ricas hay países pobres y países ricos.

La diferencia entre los países pobres y los ricos no es su antigüedad.

Esto queda demostrado poniendo como ejemplos a países como la India y Egipto que tienen más de mil años de antigüedad y son pobres.

Por el contrario hay países como Australia y Nueva Zelanda que hasta hace poco más de 150 años eran desconocidos y hoy son países desarrollados y ricos.

La diferencia entre países pobres y ricos tampoco está en los recursos naturales de que disponen.

Así Japón tiene un territorio muy pequeño y montañoso que no sirve para la agricultura ni la ganadería y sin embargo es la segunda potencia económica mundial.

Su territorio es como una gran fábrica flotante que importa materia prima de todo el mundo, la procesa y el producto resultante es exportado también a todo el mundo, acumulando riqueza.

También tenemos el caso de Suiza, sin océanos que tiene una de las mayores flotas náuticas del mundo, que no tiene cacao, pero sí el mejor chocolate del mundo, que en sus pocos kilómetros cuadrados cría ovejas y cultiva el suelo solo cuatro meses al año, que tiene los productos lácteos de mejor calidad de toda Europa y el mundo, Ej. Nestlé.

Al igual que Japón no tiene productos naturales pero da y exporta servicios con calidad muy difícil de superar. Otro país pequeño cuya seguridad, orden y trabajo, lo convirtieron en la “caja fuerte” del mundo.

Tampoco es la inteligencia de las personas la que hace la diferencia.

Y así lo demuestran estudiantes de países pobres que emigran a los países ricos y consiguen resultados excelentes en su educación.

Otro ejemplo son los ejecutivos de países ricos que visitan nuestras fábricas y al hablar con ellos nos damos cuenta que no hay diferencia intelectual.

Finalmente tampoco podemos decir que la raza hace la diferencia.

En los países centro-europeos o nórdicos podemos ver cómo los “ociosos” (latinos o africanos) demuestran ser la fuerza productiva de esos países.

Entonces… ¿qué hace la diferencia? La actitud de las personas crea valor percibido

Al estudiar la conducta de las personas en los países ricos se descubre que la mayor parte de la población cumple las siguientes reglas (cuyo orden puede ser discutido):

1. Lo ético como principio básico.

  • Transparencia
  • Excelencia
  • Legalidad
  • Rectitud

2. El orden y la limpieza.

  • Pulcritud
  • Pertinencia
  • Confianza
  • Transparencia

3. La integridad.

  • Valores
  • Compromiso
  • Respuesta
  • Pertenencia

4. La puntualidad.

  • Respeto
  • Cumplimiento
  • Oportunidad
  • Respaldo

5. La responsabilidad.

  • Involucramiento
  • Presencia activa
  • Disponibilidad
  • Aporte

6. El deseo de superación.

  • Autoanálisis
  • Excelencia
  • Metas altas
  • Mejoramiento continuo

7. El respeto a las leyes y los reglamentos.

  • Disciplina
  • Valores
  • Orden
  • Acatamiento

8. El respeto por el derecho de los demás.

  • Alteridad
  • Solidaridad
  • Beneficio mutuo
  • Otredad

9. Su amor al trabajo.

  • Emprendimiento
  • Productividad
  • Acometimiento
  • Creatividad

10. Su esfuerzo por la economía y el emprendimiento

  • Laboriosidad
  • Ímpetu
  • Rentabilidad
  • Competitividad

¿Necesitamos hacer más leyes? No sería suficiente cumplir y hacer cumplir estas 10 simples reglas?

Es necesario Crear la cultura del respeto productivo

No somos pobres porque a nuestro país le falten riquezas naturales o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros. Colombia es un país rico en recursos naturales y humanos.

Simplemente somos pobres por Nuestra Actitud.

Nos falta carácter para cumplir estas premisas básicas del funcionamiento de la sociedad.

Si esperamos que el gobierno solucione nuestros problemas, esperaremos toda la vida.

Un mayor empeño puesto en nuestros actos junto a un cambio de actitud puede significar la entrada de nuestro país en la senda del progreso y el bienestar.

Conclusión

Queda demostrado que todos los factores convergentes de productividad empresarial, tienen como conector fundamental: las habilidades competitivas del Talento Humano al servicio de la consecución de objetivos organizacionales que desde su arista activa, contribuye a la Creación de Valor Percibido y su permanencia en desarrollo.

El mundo en su permanente cambio de: Mercados, Tecnología, Comportamiento del Consumidor, Condiciones de Micro y Macro Entornos, Desafíos de Innovación y Creatividad, Estilos de liderazgo y Estrategias gerenciales e Impactos de la globalización, no podrán prescindir de la formación integral del Talento Humano, ya que es quien: Investiga, Crea, Desarrolla, Ejecuta, Controla y Actualiza: Procesos, Estrategias, Productos y Servicios, dentro de un marco de Beneficio y Respeto mutuo.

Su formación siempre deberá fundamentarse con componentes de realidad sentida humana y empresarial, en términos de principios, valores y productividad, como soportes de progreso y garantías de mejoramiento de calidad de vida sostenible y sus escenarios de aporte son:

  • El hogar de origen
  • La Academia
  • La turbulencia de la vida
  • El conocimiento, dominio y mezcla de factores convergentes de Productividad.

Bibliografía de referencia

  • La gerencia integral de Jean Paul Sallenave Ed. 2002.
  • Gerencia para el futuro Peter Drucker Ed. 2000.
  • Jugadas maestras. Paul B. Brown Ed. 2000.
  • Repensando el futuro. Rowan Gibson Ed. 2000.
  • Gerente por primera vez. Belker Ed. 2003.
  • Gerencia por resultados Reddin Bill.
  • La Gerencia de Empresas Peter Drucker.
  • Alineación total Riaz Khadem.
  • La Danza del Cambio Peter Senge
  • Revista Dinero.
  • Monografías y ensayos basados en memorias de la disciplina mercadológica Nestle de Nestec.
  • Implacable Johanson Nonaka.
  • Globalización George S. Yip.
  • Utilidades a cualquier costo Thomas F. Oboyle. Strategic Advertising Campaigns. Shultz, traducción Universidad de los Andes Ed. De 2000 a 2003.
  • Monografías, Apuntes, Análisis, Observaciones y experiencias, en 20 años como Gerente de Mercadeo y Comercialización en cuatro importantes empresas multinacionales, del Dr. Carlos Germán Ramírez Varela . Especialista.
  • Conceptos de Liderazgo: Peter Koestenbaum
  • Asertividad: Jeff Davidson
  • Administración por valores – Ken Blanchard – Michael O’Connor
  • Cierre las brechas–Ken Blanchard–Dana Robinson – Jim Robinson
  • Momentos determinantes – Josehp L. Baradacco
  • La ética en los negocios: Robert E. Frederick
  • Etica a Nicomano: Aristóteles
  • Tratados morales: Seneca
  • La danza del cambio: Peter M. Senge
  • Administración en una pagina: Riaz Kadem
  • Drucker, su visión sobre la administración: Peter Drucker
  • Historia del pensamiento administrativo: Cluade S. George
  • Administración en el mundo de hoy: Stephen Robbins
  • Administración de recursos humanos: R. Wayne Mondy
  • Administración estratégica: Cliff Bowman

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Ramírez Varela Carlos Germán. (2013, septiembre 11). Convergencia de factores para la productividad empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/convergencia-de-factores-para-la-productividad-empresarial/
Ramírez Varela, Carlos Germán. "Convergencia de factores para la productividad empresarial". GestioPolis. 11 septiembre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/convergencia-de-factores-para-la-productividad-empresarial/>.
Ramírez Varela, Carlos Germán. "Convergencia de factores para la productividad empresarial". GestioPolis. septiembre 11, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/convergencia-de-factores-para-la-productividad-empresarial/.
Ramírez Varela, Carlos Germán. Convergencia de factores para la productividad empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/convergencia-de-factores-para-la-productividad-empresarial/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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