Programa de planificación de la gestión y modelos de producción en la empresa

Autor: Eduardo Bronzino

Producción, procesos y operaciones

13-05-2010

Necesidad de planificar la producción

Durante el desarrollo evolutivo de las organizaciones se produjeron sucesivos cambios que acompasaron los cambios sociales, económicos, culturales y técnicos-científicos, con la gestión empresarial.

Desde el autoabastecimiento, pasando por la artesanía, el trueque, la producción industrial, la producción en serie, etc. etc. hasta arribar a la situación actual en la que se ponen en juego todas las técnicas profesionales para lograr una alta competitividad en un mercado cada vez más exigente, asistimos a una evolución constante de los métodos de gestión empresarial y, entre ellos, los de gestión de la producción.

Ya no es posible definir, de la ecuación precio-calidad-servicio, un solo atributo para tener chance comercial, es necesario atender toda la ecuación y agregarle, además, nuevos atributos como utilidad y posicionamiento.

Esta situación nos obliga a lograr un alto nivel de eficiencia, considerando al sector de producción como un elemento constitutivo del sistema “Empresa” al que hay que abordar en su totalidad.

Organigrama y Red Cronológica de Gestión

El organigrama de la empresa representa, gráficamente, la estructura funcional destacando fundamentalmente: a) la división sectorial b) la cadena de dependencias funcional y c) la composición departamental de cada sector.

Consideramos conjuntamente con el organigrama la Red Cronológica de Gestión que también representa, gráficamente, la sumatoria correlativa de las etapas de agregado de valor de la gestión y nos va a permitir visualizar cuál es el proceso de transformación desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto final y el posterior proceso administrativo-comercial que culmina con la facturación, despacho y cobranza.

Todo este proceso debe estar necesariamente alineado con la estructura general de la empresa, sus políticas, objetivos y metas, para lograr la eficiencia que nos convierta en una empresa competitiva y nos permita crecer y desarrollarnos.

Volviendo al organigrama, observamos que podemos leer en él, primero, en cuantos y cuales sectores gravitantes está dividida o separada la gestión integral de la empresa; luego, el tejido de dependencias, mostrándonos con quienes tenemos las relaciones más estrechas sin que impida que mantengamos, las necesarias, relaciones horizontales o transversales que facilitan la fluencia de la información complementaria y, finalmente, quienes conforman cada equipo de trabajo, o unidad productiva, que concluye en una etapa de agregado de valor al proceso de transformación.

No siempre, el organigrama, define el nivel jerárquico de cada uno de los componentes. El estar más arriba o más abajo en la estructura gráfica no define, en forma lineal, la jerarquía de los departamentos. La posición depende, fundamentalmente, de la necesidad de clarificar el gráfico. No obstante y, en forma global, se supone que las posiciones más altas corresponden a la mayor jerarquía dentro de la estructura.

Paralelamente mencionamos la Red Cronológica de Gestión como una representación gráfica que nos muestra las diferentes etapas de agregado de valor en nuestro proceso de transformación abarcando, no solamente a la producción sino a todas las actividades de la empresa.

Al graficar la R.C.G podemos definir, estrictamente, cuales son las etapas que, realmente, agregan valor a la gestión, descartando a todas aquellas que, por usos y costumbres o por agregación histórica, han quedado instaladas en la actividad de la empresa sin producir beneficio alguno.

Además posibilita que podamos definir los puestos de trabajo que se requieren para cumplir con esas etapas y la cantidad de personas que necesitamos para cumplir con los objetivos de cada uno de los puestos de trabajo.

Subdivisión del Trabajo

Desde el inicio de las actividades económicas-productivas se operó una natural subdivisión del trabajo basado, en la práctica, sobre la especialización de cada participante de la organización.

La especialización se daba por las diferentes habilidades y las diferentes preferencias y deseos de las personas, conformándose un agrupamiento de especialistas que definían una subdivisión de hecho.

Fue Adam Smith quien en 1976 escribió su obra La Riqueza de las Naciones en la que trata el tema y despliega una crítica a las teorías económicas del mercantilismo, ligadas a los imperios coloniales mientras que se encontraba naciente las prácticas de la Revolución Industrial.

Justamente propone, en esta obra, que la clave del bienestar social está ligada al crecimiento económico y verifica que la extensión de los mercados propende a la especialización.

Modelos de Producción

Los modelos de producción, como así también los modelos de gerenciamiento empresarial, siempre estuvieron ligados a acontecimientos sociales, políticos, económicos, científicos, artísticos, a la vida misma de las sociedades.

El hombre primitivo se inició trabajando con sus manos hasta que, un buen día, fabricó las herramientas que lo ayudaron a obtener su producción, más tarde inventó las máquinas a las que él ayudaba a que estas produjeran. En el interín se formaban artesanos con actividad individual, trabajadores autónomos que, en el tiempo, dieron lugar a la formación de empresas o corporaciones, generalmente propietarias de las máquinas y con el gobierno del negocio, que contrataban a las personas para que trabajaran y produjeran en escala.

En un escenario de gran crecimiento económico y, como consecuencia de la guerra de secesión, ante una insuficiente oferta de mano de obra, se pone de manifiesto la necesidad de lograr la mayor y mejor utilización de las escasas horas hombre disponibles. Frederick W. Taylor.

En esas circunstancias irrumpe el Ing. Mecánico y Economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915) promotor de la Organización Científica del Trabajo, basada en determinar científicamente el “trabajo Estándar” creando una verdadera revolución mental, tras los estudios analíticos sobre los tiempos de ejecución del trabajo y las remuneraciones pertinentes.

Las características esenciales del Taylorismo consistían en:

1) Estudio de tiempos y movimientos, identificando, midiendo y eliminando los tiempos muertos y los movimientos improductivos e inútiles.

2) La estandarización de los elementos en juego para realizar los trabajos, materias primas, insumos, herramientas y máquinas.

3) Estandarización de las tareas, implantando una única y mejor manera de hacer las cosas.

4) División social y técnica del trabajo que separaba las tareas de planificación de las de ejecución y paralelamente, la diferenciación de las diversas tareas de ejecución, desembocando en la estructura funcional de las empresas compuestas de Sectores, Departamentos, Gerencias, etc.

5) Selección profesional del personal a partir de la definición del perfil del puesto de trabajo y un reclutamiento ajustado a la necesidad específica.

6) Asignación de tareas específicas a cada trabajador, limitadas a sus capacidades de trabajo.

7) Formación técnica y/o profesional especializada, de carácter operativo y limitada a las pocas tareas que se debían realizar continuamente.

8) Control y supervisión del trabajador por parte de supervisores no productivos.

9) Relevamiento diario de los resultados del trabajo de cada operario en base al cual se fijaban las remuneraciones.

10) Sistema de remuneración ligado al rendimiento tomando como base el cálculo del “trabajador promedio”.

Los resultados de la aplicación del modelo Taylorista produjeron un cambio de modelo mental, no solo para el trabajo sino también para la gerenciación de las empresas. Henry Ford.

Continuaban los tiempos de prosperidad con alta actividad económica y comercial que resultaban atendidos con el mejoramiento de los tiempos de producción logrados por el Taylorismo. Sin embargo, la actividad empresaria se enfrentaba con la dificultad que las altas producciones comprometían un enorme capital de giro que hacía imposible soportar por los ciclos económicos de los negocio.

Se tornaba imprescindible acortar el tiempo que mediaba entre la compra de las materias primas e insumos y el momento de la entrega y cobranza de los productos.

Henry Ford (1863 – 1947) fundador de la compañía que lleva su nombre, se inspiro en la industria frigorífica que, por la naturaleza perecedera de su producto, no toleraba largo tiempo entre la matanza de animales y el despacho a plaza y consumo, e incorporó el sistema de producción en serie apoyado en las cintas transportadoras que avanzan incesantemente, haciendo que cada operario deba realizar su etapa de agregado de valor en un rígido tiempo perentorio.

Los rasgos destacables del Fordismo consistían en:

1) Incremento de la productividad con series largas y productos homogéneos.
2) Remuneración salarial basada en la productividad y el tiempo de permanencia en la empresa.
3) Negociación salarial colectiva con la dirección de la empresa.
4) Integración vertical de la producción.
5) Elevación del volumen de producción programado en función de estadísticas históricas de ventas, en cambio de responder a la demanda.
6) Stocks permanentes de materia prima e insumos para asegurar el funcionamiento de la línea de producción.
7) Rígida limitación a las innovaciones sobre los productos y procesos debido a la escasa flexibilidad de las maquinarias en juego.

Puede afirmarse que la articulación del Taylorismo y el Fordismo constituyeron un modo de organización empresarial, del tratamiento de los salarios, de la producción y los procesos que, por su rigidez, tuvieron serias dificultades para adaptarse a un mercado con demanda cada vez más variada.

Las etapas posteriores de modelos productivos incorporaron la humanización de la producción, la diversificación de productos, la flexibilidad de la demanda, la innovación tecnológica, las exigencias de calidad dando por hecho la evolución de los modelos.

Medición de Resultados

Para medir los resultados de gestión debemos definir las tareas que conforman el ciclo operativo:

Producción: es la realización concreta de una operación (mecanizado, tratamiento térmico, embalaje, etc.).

Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un determinado lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.

Inspección: verificación del cumplimiento de las características y requerimientos del producto inspeccionado.

Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.

Preparación: alistamiento de una máquina o equipo para iniciar o continuar un proceso.

Cada una de estas tareas implica un tiempo de realización que es necesario evaluarlo para establecer el tiempo de ciclo del proceso.

Tiempo total del ciclo: el tiempo total del ciclo de un producto es la cantidad de minutos que un proceso encadenado demanda desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto final terminado y acondicionado pasa su despacho.

Tiempo operativo: es el tiempo que insume la realización de cada tarea de transformación (no incluye preparación de equipos, esperas o inspecciones).

Tiempo operativo del ciclo: es la suma de los tiempos operativos de cada tarea sin considerar preparación, espera ni inspección.

Tiempos muertos: son los tiempos no productivos como esperas, inspecciones, preparación o paradas no deseadas.

Entonces:

Ttc = Top + Tm

Donde

T tc = tiempo total del ciclo
T op = tiempo operativo
T m = tiempo muerto

Los indicadores que se establecen comúnmente para la medición de resultados productivos son los siguientes:

Producción: número de unidades producidas (NUP) por ciclo, turno, día. (estadístico y tomado como estándar)

Productividad: número total de unidades producidas en la unidad de tiempo total del ciclo. (real del momento de la toma de datos)

P t = NUP
        T tc

Productividad Operativa: número de unidades producidas en el tiempo operativo del ciclo.

P op = NUO
           T op

Eficiencia total del ciclo: es la relación entre la productividad total y la producción adoptada como estándar

E t% = P t x 100
                P

Eficiencia operativa del ciclo: es la relación entre la productividad operativa real y la operativa estándar adoptada como referencia.

E op % = P op x 100
                P op st.

Utilización de máquinas: relación entre el tiempo operativo y el tiempo total del ciclo.

UM % = T op x 100
                  T tc

Metodología para generar propuestas

Existen diversas herramientas de calidad de gestión que se utilizan para generar propuestas, analizando los problemas que obstaculizan el logro de objetivos.

Una metodología difundida en el mundo es el Q.F.D ( Quality Funtion Deployment) diseñado en los astilleros japoneses de Cobe y sumamente práctico para la generación de propuestas de mejora contínua.

Cuenta con un funcionamiento lógico que se inicia en el “Análisis de los Requerimientos del Cliente” mediante la utilización de “Diagrama de Afinidad”, o captura de datos sobre grupos de interés.

Luego observa las características técnicas del producto y las características técnicas requeridas.

Posteriormente analiza las características técnicas con las manufacturas asociadas.

Continua desglosando las manufacturas asociadas de los controles de calidad para pasar al análisis de los controles de calidad con los procesos estadísticos.

Finalmente reingresa desde los procesos estadísticos, nuevamente, por los requerimientos del cliente que, finalmente, es el centro de atención y objetivo del trabajo para lograr la satisfacción de sus expectativas más allá de sus necesidades.

Para el despliegue de este análisis se utiliza la valija de “Herramientas de Calidad de Gestión” Diagrama de Afinidad, Diagrama de Pareto, Diagrama de Espina de Pescado, Diagrama del Arbol y Diagrama de Matriz.

De esta forma se puede detectar cuales son los problemas y obstaculizantes que impiden lograr los objetivos planeados, cuáles son sus causas, que medidas debemos implementar para resolverlas y quienes deben aplicarlas, cerrando el círculo de propuestas y actividades correctivas de desvíos.

M.R.P. ( Plan de Requerimiento de Materiales)

Es un sistema enfocado a resolver las necesidades y requerimiento de materiales con el objeto de mantener la planta continuamente en marcha sin sufrir paradas originadas en la falta de insumos.

Actualmente se encuentran en el mercado diversos programas informáticos que atienden las necesidades de requerimientos de materiales.

Para el buen funcionamiento de estos sistemas informáticos se debe partir de tres premisas insoslayables:

a) Conocimiento y carga en el sistema de las estructuras de cada uno de los productos, contemplando las materias primas, los productos comerciales, los insumos de fabricación específicas para cada producto, los sub-conjuntos, los conjuntos constitutivos del producto y la composición del producto final.

b) Clara descripción de cada uno de los componentes mencionados en el punta (a) con su planimetría, descripción y codificación.

c) Inventario inicial de productos en stock, en elaboración y terminados.
Con estos tres requisitos se pueden cargar en el sistema los programas de producción de un período (día, mes, año) y obtener el requerimiento neteado de las existencias y la emisión de los pedidos de compra de todos los elementos de los que no se cuenta con stock suficiente en la planta.

Tarjeta Kanbam

Generalmente los sistemas MRP son complementados con las tarjetas Kanbam para lograr mayor consistencia en el objetivo de contar con los elementos necesarios en el lugar y el momento requeridos.

Así como Henry Ford se inspiró en los frigoríficos para diseñar su método de producción en serie, los japoneses se inspiraron en los supermercados americanos para crear esta tarjeta de control.

Veían que las góndolas tenían una cantidad limitada de productos en sus estanterías y, en la medida que se consumían, eran repuestas sistemáticamente por empleados repositores.

La misma técnica que en el supermercado se utilizó, inicialmente, en la aplicación del Kanbam que, a medida que se perfeccionaba se le fueron agregando información que indicaba que tareas debían hacerse sobre esa pieza, cuál era el destino siguiente a esa etapa de tareas, datos sobre cantidades a producir, producidas, restantes, retiradas del lugar, nombre de operario, etc.

La función de la tarjeta Kanbam es la de ser una “Orden de Trabajo” que acompaña a la pieza o material y que debe cumplirse.

Grupos Tecnológicos

Grupos tecnológicos son los que identifican y agrupan partes del producto final, similares entre si, para aprovechar su similitud en el diseño y la producción.

Características:

Una característica central en la Tecnología de grupos es la familia de partes.

Una familia de partes posee similitud en las formas geométricas y tamaño o en los pasos de procesamiento que se usan en su fabricación posibilitando la “manufactura celular”.

Tienen la ventaja de estandarizar el uso de herramientas, dispositivos de mecanizado, soportes, etc.

Permite encarar lotes grandes o medianos de fabricación y el mejor aprovechamiento de las máquinas, reduciendo costos.

Presenta la desventaja del tedioso trabajo inicial de identificación y conformación de los G.T. y las familias de partes.

Método Kaizen

El método kaizen es lo opuesto a la complacencia, un método enfocado a la mejora continua que opera sobre toda la empresa, basándose en el estudio y perfeccionamiento de Los Procesos en cambio de basarse en la obtención de resultados.

El método se orienta a lograr la satisfacción integral de los clientes y consumidores de los productos y servicios, poniendo en juego la creatividad al servicio de la innovación.

Fue diseñado en Japón y aplicado originalmente en la fábrica Toyota difundiéndose rápidamente en Honda, Mazda, Isuzu, Yamaha, Kawasaki, Canon, Konica, Sanyo, Casio, Seiko, Hitachi y muchas otras marcas, desplazando a las marcas occidentales.

Algunas de las características indican:

1) Orientación al proceso antes de orientación a resultados.
2) Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrando a todos.
3) Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4) Comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5) Mejoramiento contínuo en todos los productos y procesos.
6) Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7) Orientación al cliente, él manda.
8) Inversión en personal.
9) La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10) Dos cabezas piensan mejor que una.
11) Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

Sistema de producción Justo a Tiempo (JIT)

El aporte que la industria japonesa proporcionó al mundo es invalorable ya que, en las últimas décadas, entrego para su análisis y aplicación, una serie de sistemas y metodologías de gestión que condujeron a un cambio de modelo de gestión orientado al “deber ser” el hacer las cosas bien, como se debe, propendiendo a la mejora continua y la alta competitividad.

El sistema JIT tiende a eliminar todo tipo de actividad que no agrega valor y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de satisfacción a las fluctuaciones del mercado.

Las razones que definen desventajas en la vida cotidiana de las empresas e impiden el funcionamiento eficaz y el mínimo costo son las siguientes:

• Stocks elevados.
• Plazos excesivos.
• Retrasos.
• Falta de agilidad y rapidez de reacción.
• Deficientes ley out y diagramas de hilo.
• Tiempo excesivo en los cambios de herramental.
• Proveedores no confiables.
• Problemas de calidad.
• Escrap y desorden.
• Falta de insumos y materiales.
• Despilfarros en tiempo, material, etc.

Estas desventajas son productos de:

• Inadecuada distribución de las máquinas y circuitos.
• El tiempo de cambio de herramental.
• Las averías.
• Los problemas de calidad.
• Las dificultades de suministros.

Las causas principales de las dificultades de la gestión de la producción son:

• Distribución inapropiada de las maquinas y longitud de trayectos.
• Tiempos de cambios de herramientas.
• Confiabilidad de los equipos.
• Ineficiencia en el sistema de control de calidad.
• Problemas originados en los proveedores.

Hacer posible el JIT implica tener continuidad en las actividades de mejora continua para eliminar todos los obstaculizantes que impiden la gestión eficiente.

Los conceptos filosóficos fundamentales para el desarrollo de la producción son los siguientes:

• Flexibilidad en el trabajo.
• Fomento de las ideas innovadoras.
• Control de los defectos.

Los objetivos del JIT son:

• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas

Lo que debemos hacer:

• Producir lo que el cliente necesita y desea.
• Plazos cortos de fabricación y entrega.
• Fabricar lo que es necesario.
• Comprar las cantidades inmediatamente necesarias.
• Evitar las esperas y pérdidas de tiempo.
• Disponer los materiales, piezas e insumos en los lugares donde son necesarios.
• Lograr alta confiabilidad en los equipos.
• Gestionar la calidad de la producción.
• Disponer de personal calificado, polivalente, identificado con la empresa y sus objetivos y motivado.

Indicadores de desempeño

El objetivo de las empresas es el de obtener beneficios, por lo que hay que monitorear constantemente los niveles de rentabilidad. Paralelamente es menester elaborar una serie de indicadores de particular interés para cada empresa que le definan la eficiencia operativa de los sistemas y políticas de gestión.

Algunos de los indicadores que pueden tomarse como ejemplo:

1) Indicadores productivos

Productividad = unidades producidas
                                Hs. Hombre

Cuando la empresa fabrica más de un producto deben calcularse las equivalencias entre ellos, conformando una tabla de equivalencias.

Coeficiente de equivalencia = Tiempo estándar de la pieza considerada = Ce
Tiempo estándar de la pieza referencial

Productividad global equivalente = ∑ (Cant. Total piezas i x Ce)
                                                            Tiempo total piezas i

Consideremos los siguientes datos:

• Tiempos totales de máquina insumidos
• Tiempos muertos
• Tiempos operativos
• Tiempos totales
• Utilización de máquina

(Utilización de máquina) UM = ∑ Tiempos operativos x 100
                                                        ∑ Tiempos totales

Scrap de proceso

Scrap = Unidades malas x 100
             Unidades fabricadas

Cumplimiento de órdenes de fabricación

COF = N° de ordenes programadas cumplidas x 100
                        N° de órdenes programadas

Cumplimiento de objetivos productivos

COP = N° de unidades programadas cumplidas x 100
                N° de unidades programadas

2) Indicadores de calidad

Los indicadores de calidad intentan reflejar el grado de satisfacción del cliente y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Indice de reclamos

Indice de reclamos = N° de OF reclamadas x 100
                                        N° de OF entregadas

También Indice de reclamos = N° de productos reclamados x 100
                                                        N° de productos entregados

Indice de devoluciones externas

Indice de DE = Unidades devueltas externamente x 100
                                        Unidades entregadas

Indice de devoluciones internas

Indice de DI = Unidades devueltas internamente + scrap + reproceso interno x 100 / Unidades fabricadas

Indice de detección de fallas

Indice de DF = Unid. dev. Internamente + scrap + reproceso interno x 100
                                                Unidades devueltas

Indice de reproceso

Indice de reproceso = Unidades reprocesadas x 100
                                            Unidades fabricadas

3) Indicadores del área comercial

Indican el grado de satisfacción del cliente ante la gestión comercial

Indice de cumplimiento de plazo de entrega

Indice de CPE = N° de pedidos entregados en término x 100
                            N° total de pedidos de dicho período

Indice de satisfacción del cliente

Indice de SC = Puntos obtenidos en las encuestas x 100
                                 Puntos totales de la encuesta

Indice de facturación

Indice de facturación = N° de facturas emitidas erróneas x 100
                                            N° Total de facturas emitidas

Indice de asistencia técnica

Fecha de respuesta al reclamo

Fecha de recepción del reclamo
Tiempo de respuesta al reclamo (se obtienen promedios de la totalidad de los reclamos).

4) Indice del área de RR.HH.

Estos índices reflejan la inversión en capacitación, el uso eficiente de recursos humanos, la gestión segura del trabajo y el ausentismo.

Indice de capacitación

Indice de capacitación = Hs. hombre de capacitación x 100
                                                    Hs. hombre totales

Indice de horas extraordinarias

Indice de horas extras = Hs. hombre extraordinarias X 100
                                                    Hs. hombre normales

Indice de ausentismo

Indice de ausentismo = Hs. hombre de ausentismo x 100
                                                Hs. hombre normales

Indice de frecuencia de accidentes

Indice de FA = N° de accidentes x 100
                        Hs. hombre trabajadas

Indice de gravedad de accidentes

Indice de GA = N° de días perdidos por licencia por accidentes x 100
                                        Hs. hombre trabajadas

Eduardo Bronzino - edubronzarrobaarnet.com.ar

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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