Teoría de los círculos de calidad

Teoría de los círculos de calidad
Contenidos
...........................................................................................................................................1
Introducción.......................................................................................................................1
Los círculos de calidad y su relación con el control de calidad.........................................2
Generalidades de los círculos de calidad...........................................................................2
Definiciones.......................................................................................................................3
Lo esencial de los círculos de calidad...............................................................................4
Objetivos generales de un programa de círculos de calidad..............................................6
Por qué son populares los círculos de calidad...................................................................7
Características de los círculos de calidad..........................................................................9
Qué son, cómo se forman y cómo funcionan los círculos de calidad..............................10
Cómo están constituidos los círculos de calidad.............................................................10
Establecimiento de los círculos de calidad......................................................................11
La operación de los círculos de calidad...........................................................................13
Desarrollo de los círculos de calidad...............................................................................14
Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas.......................................15
Beneficios esperados de los círculos de calidad..............................................................18
Bibliografía......................................................................................................................18
Introducción
El concepto de Control total de Calidad fue originado por el Dr. V.
Feigenbaum, quien sirvió en los años 50 como gerente de Control de Calidad y gerente
de operaciones fabriles y Control de Calidad en la sede de la General Electric en Nueva
York. Su artículo sobre Control Total de Calidad se publicó en la revista Industrial
Quality Control en Mayo de 1957.
Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality Control:
Engineering and Management. Según Feigenbaum, el Control Total de Calidad (CTC)
puede definirse como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad
realizados por los diversos grupos en una organización, de lo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes".
E1 CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de
mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la calidad,
tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de nadie.
Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial
bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad. Su profesionalismo
occidental lo llevo a abogar porque el CTC estuviera en manos de especialistas. La
modalidad japonesa es diferente a la del Dr. Feigenbaum ya que los japoneses han
insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el
estudio y la promoción del Control de Calidad.
Este movimiento jamás ha sido exclusividad de los especialistas en Control de Calidad.
Esto se ha manifestado en todas sus actividades incluyendo el curso básico de Control
de Calidad para ingenieros, y los seminarios del Dr. Deming para gerentes altos y
medios (1950), así como el curso para supervisores transmitido en 1956 y el
fomento de los Círculos de Calidad en 1962.
Los japoneses han promovido estas actividades bajo nombres diversos, como Control
de Calidad Integrado, Control de Calidad Total, Control de Calidad con Participación
de Todos, etc. De estas expresiones la más utilizada ha sido "Control Total de
Calidad".
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el
adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas
con un enfoque de mejora continua.
Los círculos de calidad y su relación con el control de calidad
Es importante mencionar que los Círculos de Calidad no sustituyen de ninguna
forma al Control de Calidad, sino que son parte del sistema utilizado por las empresas
para asegurar la calidad de los productos.
Normalmente, se ha considerado el sistema tradicional de Control de Calidad
como responsabilidad exclusiva de un departamento y/o grupo reducido de personas
dentro de la empresa.
En Japón, por el contrario, la calidad se considera responsabilidad de cada uno de los
integrantes de la organización, de hecho, el Control de Calidad, recibe la
denominación de control de calidad con alcance de toda la compañía, lo cual facilita la
implementación y operación de los Círculos de Calidad, como una parte del sistema de
control.
Generalidades de los círculos de calidad
La historia de los Círculos de Calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del país
que los hizo nacer: el Japón.
Después de la segunda guerra mundial y al rendirse Japón, el general Mc Arthur invito a
algunos especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema en
aquel país. Estos especialistas eran entre otros, Josep M. Juran y Edwar W. Deming,
quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente
fértil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre control
de calidad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran importancia,
para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho
tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Círculos de Calidad al
iniciar en 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través del Control
Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos
como el país más productivo del orbe.
Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su desempeño en
diversos mercados, las grandes potencias se preguntan, ¿cuál es el secreto del
llamado milagro japonés?
Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores culturales,
las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, su sistema de educación, la
investigación exhaustiva de mercados, su creatividad y la promoción de la participación
de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los
tantos factores que han contribuido en gran medida a lograr lo que pocos países han
alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administración y
comercialización; sin embargo, se considera que algunos programas como los
Círculos de Calidad han contribuido significativamente a esos logros. En Japón se
promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de los
individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han sido una de las
formas utilizada para ese fin.
Definiciones
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson,
Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas maneras
como se define el concepto en el texto:
Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones
a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se
reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de
la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y
regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño
grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros.
Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo , para identificar
las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Círculos de Calidad es
conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Círculo de
Calidad como:
“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una
misma institución o empresa que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia”.
Lo esencial de los círculos de calidad.
El concepto de los Círculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen
más, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. suena
sencillo, pero de hecho es engañoso, y si analizamos la definición podemos aislar un
número de razones para ello.
Primeramente el enfoque de los Círculos de Calidad es uno que hace que la gente
participe mas, pero no ejerce presión para que lo hagan; en otras palabras, el
enfoque es meramente voluntario en todos los niveles de la organización. Si un gerente
objeta el concepto, no habrá Círculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta que
él cambie de parecer.
Lo mismo sucede cuando él decide apoyar el concepto, pero sus supervisores no se
ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasará cuando los que no decidan
cooperar sean los trabajadores.
Este principio de voluntarios es crucial para el éxito de los Círculos de Calidad,
tanto así que podemos decir categóricamente que si no los formaron voluntariamente no
se trata de genuinos Círculos de Calidad. Sin embargo, no es fácil ni de introducir ni de
conducir, ya que se trata de algo muy poco usual. En la vida de trabajo del empleado
promedio, uno más bien sospecha que nada es realmente voluntario y que se
necesita más de una mera afirmación para que la característica de voluntario se haga
realidad.
La segunda característica distintiva del enfoque de los Círculos de Calidad es que la
gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas
relacionados con el trabajo. A1 pedírseles que indiquen qué problemas les afectan en el
trabajo, la mayoría tiende a señalar las dificultades ocasionadas por otras secciones,
departamentos o personas, más que a factores que se hallen dentro de su propia esfera
de influencia.
Esto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un círculo
vicioso, ya que por cada dedo que señala generalmente hay otro que señala en sentido
contrario.
Con los Círculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de
participación, introduciendo una combinación de las ideas "nada de señalamiento de
dedos" y "ponga primero su propia casa en orden".
Concentrándose en los puntos de divergencia sobre los que ellos mismos pueden influir,
los Círculos de Calidad están en posición mucho más fuerte para lograr que se hagan las
cosas, que si se empleara el tiempo en tratar de decir a los demás lo que éstos deben
hacer.
La tercera característica de la definición de Círculo de Calidad es que los miembros
solucionan sus problemas en forma organizada; en otras palabras, se les entrena
sobre las formas de solucionar problemas sistemáticamente y de trabajar juntos dentro
de un grupo con efectividad. El Círculo de Calidad probablemente sea el único enfoque
que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisión.
E1 entrenamiento es una parte importante del concepto, ya que proporciona a los
miembros las herramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse que para
la mayoría del personal y también muchos supervisores, ésta será la primera vez que se
verán involucrados en tal actividad, y seria sumamente peligroso asumir que técnicas
requeridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y listas para ser aplicadas. En
realidad es difícil comprender como un programa de Círculos de Calidad podría
verdaderamente tener éxito sin que el entrenamiento sea una parte integral del mismo.
De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece.
Necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe mantener
el carácter "voluntario", con énfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Más
aún, deben de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en la
actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional.
Con algo más de detalle, un Círculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a
diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con
regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Es
importante subrayar los siguientes puntos:
Primeramente los Círculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a
diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos.
Los grupos para proyectos tienen trabajos específicos y por lo tanto su termino
de vida efectivo tiende a guardar relación con el problema que se está solucionando.
Además, como reúnen a personas que de otra manera no estarían juntas, y por que la
tarea les es recomendada, tales grupos invariablemente pertenecen a la gerencia.
Esto por supuesto no quiere decir que no son efectivos o que sean inferiores, sino
solamente que son distintos a los de los Círculos de Calidad.
El segundo punto a subrayar es que el grupo no consiste necesariamente del personal
total de esa sección. Si en un área trabajan veinte personas y nueve de ellas se ofrecen
como voluntarios, entonces nueve forman el Círculo de Calidad. Por supuesto que los
once restantes deben ser informados sobre los asuntos que están bajo
consideración y debe de alentárseles a que pongan de manifiesto sus ideas aunque no
quieran unirse al grupo.
En tercer lugar, los grupos se reúnen con regularidad una vez por semana, por una
hora, y dentro de las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen
equilibrio práctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de asegurar que el
desarrollo del trabajo en esa sección no se vea adversamente afectado. Las reuniones
deben de limitar su duración, ya que la experiencia demuestra que una hora es
el término adecuado en la mayoría de las circunstancias.
Finalmente a este respecto, las reuniones deben efectuarse en horas de trabajo,
debido a que constituyen trabajo y no diversión y como tal deben de
remunerarse en forma normal; ni más, ni menos. Cabe señalar que la mayoría de los
Círculos de Calidad japoneses se reúnen en días normales de trabajo.
En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los
problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su solución; utilizan el entrenamiento
que reciben para analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus propios hallazgos a
la gerencia.
Un numero de partes vitales de este procedimiento merece la pena ser reforzado. Es el
grupo el que escoge el problema a estudiar; no depende de la gerencia el asignar los
problemas para su estudio, aunque si así lo desea el grupo, puede pedir consejo. Al
investigar el problema, el grupo recopila información para que la solución esté basada
en hechos y no en opiniones. Esto es esencial, ya que significa que el grupo estará
hablando el mismo idioma que la gerencia cuando presenten sus hallazgos.
Las decisiones sobre implementación son tomadas por la gerencia del nivel
correspondiente, si la solución es aceptada, el Círculo de Calidad monitorea y evalúa los
resultados para tener la seguridad de que los resultados previstos son logrados. Los
Círculos de calidad, por lo tanto, son grupos de solución total de problemas, por lo que
se explica la mayor parte de la satisfacción que los grupos obtienen del enfoque.
Objetivos generales de un programa de círculos de calidad
Refiriéndonos a los objetivos de un programa de Círculos de Calidad, existen
tres de importancia:
1. Participación del personal.
2. Desarrollo de los empleados.
3. Generación de beneficios tangibles.
En lo que se refiere a la participación del personal, es posible aislar dos
categorías generales: métodos indirectos que generalmente se basan en consejos
de representantes, comités y por supuesto sindicatos industriales; y enfoques más
directos que al finalizar permiten que todo el personal desempeñe su papel en forma
activa. Ambos métodos son necesarios en la mayoría de las organizaciones,
siendo sus objetivos tanto diferentes como compatibles, y no debe de verse a los
Círculos de Calidad como una amenaza a la primera categoría.
El concepto de los Círculos de Calidad es indudablemente el mejor mecanismo para
alentar la participación directa en un frente extenso.
El segundo objetivo es el desarrollo del personal de la organización. Los Círculos de
Calidad indudablemente propician el desarrollo del personal, mediante la adquisición
de nuevas técnicas y la oportunidad de trabajar en conjunto sobre problemas de un
mundo real.
También ayudan a los supervisores a construir sus técnicas para la solución de
problemas y sus habilidades para trabajar y dirigir a pequeños grupos. Además, para
muchos gerentes los Círculos de Calidad ofrecen bases practicas para la introducción y
desarrollo de estilos administrativos de participación genuinos.
Objetivos de los círculos de calidad
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor d el
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una
mejora constante.
Por qué son populares los círculos de calidad
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resol ver
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el
objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
En otras palabras losrculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones
en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un
proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste
en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del
ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un
proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no
tomará arriba de un semestre (seis meses).
La misión de un Círculo puede resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de
trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y
a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por
consiguiente, es posible hablar de un proceso derculo de Calidad al igual que de la
estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma
como está integrado el grupo y se define acuerdo con la posición de los miembros
dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad
requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A. Identificación del problema.
B. Análisis del problema y recopilación de información.
C. Búsqueda de soluciones.
D. Selección de una solución.
E. Presentación de la solución a la gerencia.
F. Ejecución de la solución.
G. Evaluación de la solución.
Proceso para la solución de problemas en los Círculos de Calidad
Características de los círculos de calidad
Los rculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos
fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto
le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez
es también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena
ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De
ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los
superiores jerárquicos inmediatos.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área
de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante
su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar
su ayuda a los Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a
los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, a
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
Qué son, cómo se forman y cómo funcionan los círculos de calidad
Los Círculos de Calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la
productividad de la organización y la calidad de sus productos a través de la
participación directa de sus empleados; asumiendo que tal participación, derivará en
sugerencias útiles para mejorar los métodos de trabajo y el control de la calidad,
involucrando a los mismos empleados en la implementación de estos cambios.
Debido a su nombre, Círculos de Calidad, existe la tendencia a pensar que son útiles
únicamente para resolver problemas de calidad. Sin embargo, en una empresa,
existen múltiples problemas de producción y éstos pueden atacarse en forma tal que
involucre a la gente en la resolución de esos problemas. De hecho los Círculos de
Calidad, son efectivos para resolver cualquier tipo de problemas, pero es decisión de
cada empresa determinar los problemas que serán atacados por los Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad no son programas de sugerencias, donde se presentan
quejas o sugerencias para que otros investiguen o decidan.
Más bien, los Círculos de Calidad son procesos donde el grupo identifica el o los
problemas, establecen prioridades, encuentra causas, propone soluciones, y cuando es
posible, las implementa.
Cómo están constituidos los círculos de calidad
Un Círculo de Calidad está formado por un equipo normal de trabajo, normalmente de
6 a 10 trabajadores de una misma área de trabajo y su superior inmediato, que de
manera voluntaria, deciden participar en él. Este grupo lleva a cabo reuniones
periódicas para discutir problemas que se han presentado en esa área de trabajo.
Las reuniones se realizan normalmente en tiempo de la compañía y la decisión de
implementar cualquiera de las sugerencias del grupo, queda finalmente a discreción de
la dirección de la empresa.
Los integrantes de los Círculos de Calidad deberán estar conscientes de que no todas
las soluciones propuestas serán aceptadas por la dirección. Un aspecto importante
de los Círculos de Calidad radica en que las reuniones se realizan regularmente y no
sólo cuando se presenta el problema.
Los Círculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos
importantes: el promotor o facilitador que es responsable, de promover, difundir, medir
y evaluar los resultados del programa y el líder o conductor que normalmente es el
mismo supervisor, con objeto de mantener la estructura de la organización, pero
operando de manera participativa, de tal forma que cualquier persona del grupo, tenga
la oportunidad de expresar su opinión.
Del líder se espera que desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las reuniones,
involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por
supuesto, obtener el provecho esperado de esas reuniones.
Tanto el promotor como el líder, así como los integrantes del grupo, son
capacitados en dinámica de grupos, resolución de problemas, análisis de información,
control de calidad estadística, así como en la elaboración de reportes y presentación de
recomendaciones a la dirección, de tal manera que se facilite la efectividad de
los Círculos de Calidad.
Durante el análisis de un problema, pudiera necesitarse la asesoría de expertos de
la compañía, para ayudar a solucionar un problema en particular, cuando esto suceda,
es conveniente que conozca cómo funcionan los Círculos de Calidad, pero si esto no
fuera posible, sería recomendable su participación en los cursos previos de
capacitación para que conozcan sus fundamentos.
Es necesario que los resultados o sugerencias, sean presentados en forma clara,
nítida y concisa; así como también es sumamente importante que la dirección otorgue
su reconocimiento y apoyo a los Círculos de Calidad.
Establecimiento de los círculos de calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se
requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de
Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y
operación.
3. Comprometer a los empleados.
EMPLEADOS GERENCIA
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a
efecto de que éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para
que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de
Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia
abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio
y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, e s conveniente
comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento,
según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del
programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos de
Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las cnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
La operación de los círculos de calidad
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento
viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general
después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es
favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la
mayor brevedad posible.
Pasos principales en la operación de los círculos de calidad.
Las principales etapas de operación de los Círculos de Calidad, son las
siguientes:
1. Se seleccionan los problemas a resolver.
2. Se define o establece la situación actual del problema.
3. Se analiza el problema, obteniendo datos y la información necesaria.
4. Se definen las alternativas de solución y decisión por consenso.
5. Se define el plan de implementación.
6. Se presenta el plan para su ejecución.
7. Se ejecuta el plan.
8. Se evalúan los resultados.
a. Confirmación del efecto de la mejora realizada.
b. Implementación
9. Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.
Desarrollo de los círculos de calidad
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
calidad:
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los
Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de
la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control
de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros
círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se
requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de
Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el
tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefi eran
según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a
fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los
círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones
de cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al
manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como
deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación
de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de losrculos que le
han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión
con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo
que se refiere a material de estudio.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado
para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de
Calidad.
CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante. Las
primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El
facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del
Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas
de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones,
diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de
procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de
estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al
personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de
cada integrante:
La del miembro de un Círculo
La del Jefe de un Círculo.
La del Experto, y
La del Asesor.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y
sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la
empresa.
Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de
Calidad.
Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de
Calidad.
Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la
organización y sostenimiento del Círculo.
Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar
problemas
* Improvisación de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
* Análisis de costo-beneficios.
OTROS ELEMENTOS
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso
correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo
en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a c ada miembro.
Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión.
Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión,
todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones.
La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y
participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o
validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que
todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación
se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los
miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignación de acciones y responsabilidades
El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de
la reunión y éstas deben registrarse en la minuta.
Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo
el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser
responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe
distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo
que ocurrió.
Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro
esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en
el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
Preparación de la Reunión.
Disposición para escuchar
Apertura
Desarrollo de la confianza
Disposición para escuchar.
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo
que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de
hablar. Debe verse más allá de la forma e ir al fon do de los expuesto, evitando
prejuiciarse por estilos personales.
Consolidación de los Círculos de Calidad.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
2. Son permanentes.
3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
Contribuciones de los Círculos (Cómo medir su efectividad)
Número de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas
presentadas por cada Círculo).
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la
gerencia).
Resultados empresariales (Qué se obtiene con su implementación)
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
programa.
Mejores resultados personales.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de
la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes
reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde
laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e
impacto de las propuestas desarrolladas.
Beneficios esperados de los círculos de calidad.
Entre los principales beneficios que se obtienen de la operación de los
Círculos de Calidad, tenemos los siguientes:
Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa.
Reducción de costos.
Mejora en la moral del personal.
Promoción de la satisfacción del personal por su trabajo. Autodesarrollo del
personal.
Creación de conciencia por la calidad y la productividad.
Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa. Promoción de la
colaboración y el trabajo de grupo. Mejora en las relaciones comerciales cliente
- empresa. Mejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.
Promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo. Incremento
en la participación del mercado.
Mejora de la reputación y prestigio de la empresa.
Bibliografía
Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo
Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
Amsdem, R.T. Una mirada a los círculos de calidad. Edit. McGraw
Hill.
Robson, Mike. Círculos de Calidad en acción. Edit.
Ventura.
Feigembaum, Armand. Control Total de Calidad. Edit.
CECSA.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2003, marzo 10). Teoría de los círculos de calidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-circulos-de-calidad/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de los círculos de calidad". GestioPolis. 10 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-circulos-de-calidad/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de los círculos de calidad". GestioPolis. marzo 10, 2003. Consultado el 13 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-circulos-de-calidad/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teoría de los círculos de calidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-circulos-de-calidad/> [Citado el 13 de Diciembre de 2018].
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