Teambuilding y funcionamiento de equipos de trabajo

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FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO

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1. Objetivo

El objetivo de las técnicas de funcionamiento en equipo (teambuilding) puede ser uno, varios, o todos los siguientes:

  • Desarrollar la cultura de la organización en la que deben operar los equipos.
  • Decidir la composición de equipos específicos contratando y gestionando a las personas que los forman para garantizar una combinación adecuada de competencias y experiencia.
  • Trabajar con un equipo para mejorar los niveles de confianza, cooperación y comprensión respecto a las tareas que hay que llevar a cabo.

2. Descripción global

Los equipos se pueden distinguir de los grupos, comisiones, departamentos  o personas observando los siguientes aspectos:

  • La manera de tomar las decisiones y de emprender acciones.
  • Hacia dónde se dirige la lealtad del grupo.
  • Las responsabilidades, compromisos, a quién pertenecen los problemas, etc.

Se espera o exige que los equipos hagan gala de independencia y autocontrol. Las actividades laborales de los equipos pueden ser planificadas por un departamento de gestión o pueden ser planificadas de manera autónoma por los propios equipos. El trabajo en equipo reconoce que la burocracia puede «obstaculizar» la iniciativa individual y no resultar operativa, especialmente durante períodos de cambio incierto o rápido.

Las técnicas de funcionamiento en equipos no se emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más eficaces. También son útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales.

Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben funcionar como equipos autónomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos)  solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas.

Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacionadas con una buena gestión a todos los niveles. Evidentemente serán responsabilidad de los «directores de recursos humanos» (en las organizaciones que usan este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad difusa.

El funcionamiento en equipo es muy  relevante para la gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para la gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento («tecnología») que tenga la organización y con cómo se desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo «aprende» la organización.

La composición de los equipos se decide a menudo analizando las capacidades profesionales de las personas (habilidades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y comprendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que habrá que realizar. Cada vez son más las empresas, especialmente a medida que los negocios se van basando en el conocimiento, cuya tecnología se encuentra imbuida dentro de la composición de sus equipos y en la estructura de las actividades que se les asigna. Muchos directivos creen que se puede organizar la creación de los equipos simplemente formando a los distintos individuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar técnicas de formación como la interpretación de papeles, la simulación u otras actividades, debe quedar claro que la formación de un equipo es una actividad continua que va más allá de la simple decisión de enviar una serie de personas a un curso. Ningún método de funcionamiento en equipos garantiza el éxito. Además, las circunstancias cambian enormemente, con el tiempo, de una empresa a otra y de una situación a otra. Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir la mejor manera de formar equipos sea entender:

  • Por qué sería deseable.
  • Por qué no existe todavía.
  • Qué tipo de equipo se necesita.

Es importante desarrollar la competencia adecuada para futuros equipos. Si la formación de un equipo ha sido un éxito, entonces hay que mantener el trabajo en grupo. También pueden ser útiles las analogías con otro tipo de situaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una ambulancia, una brigada de incendios, la tripulación de un avión, un yate de carreras, un dentista y su personal de apoyo, un grupo de diseñadores industriales, o el equipo de montaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos de diseño de dichos equipos surgen preguntas que pueden ayudar a mejorar la formación de un equipo en la situación personal de cada uno, como por ejemplo: ¿existe un líder?, ¿Pueden hacer todos los trabajos todos los miembros del equipo o es importante la combinación de competencias?, ¿Deberían recibir la misma consideración todos los miembros?,

¿Son algunos miembros solamente necesarios de vez en cuando? En Europa, especialmente comparativamente

Con Japón, ha resultado culturalmente difícil para los directivos o ingenieros admitir de forma abierta y dentro de un equipo lo que no sabían, y, sin embargo, resulta imprescindible para el éxito de la ingeniería concurrente.

En general, los equipos tienen suficiente autonomía para decidir la mejor manera de organizar el trabajo según las habilidades de los miembros del equipo, pero no suelen tener control sobre qué trabajo se va a hacer. Cuando el equipo se organiza para un proyecto de I+D o de innovación, a veces se relajan un poco estos criterios. En este tipo de equipos puede haber una combinación de labores rutinarias y no rutinarias. Quizá haya que fomentar los comportamientos emprendedores dentro de estos grupos, y permitir operar al equipo con un cierto nivel de «clandestinidad» puede ser un método para estimularlos. Se pueden implantar procesos «democráticos» relativos a la terminación del proyecto y a la selección de futuros proyectos, ya que quizás solamente el equipo sepa lo suficiente para tomar tales decisiones. Esto lleva al empleo de la filosofía de «organización que aprende». Dentro de este planteamiento se analiza sistemáticamente la manera en que se recibe y se usa (la usa el equipo) la información nueva para que el equipo pueda aprender a ser más eficaz. Antes de que estuviera tan extendido el enfoque de «organización que aprende» estos comportamientos y procesos se estudiaron y explicaron utilizando conceptos como el de guardián de la tecnología y el de campeón de producto o campeón de la innovación.

3. Técnicas específicas

La siguiente clasificación de equipos puede ayudar a los directivos a entender cómo y porqué necesita formar un equipo. Pueden ser:

  • Equipos estables fijos.
  • Equipos espontáneos.
  • Equipos de proyecto.
  • Equipos frecuentemente cambiantes.
  • Grupos de trabajo dispersos.
  • Equipos de resolución de problemas.
  • Equipos de mejora de la calidad.

Habrá que considerar los sistemas de comunicación y con ello las implicaciones del TI. La arquitectura de los edificios es importante, pero todavía no se entiende plenamente la relación entre arquitectura y el trabajo  creativo. Puede parecer que el teletrabajo y los horarios flexibles, y las necesidades que muchas personas tienen de trabajar solas, o alejadas de la empresa (por ejemplo, apoyando al cliente) hacen más difícil lograr y mantener el trabajo en equipo, pero paradójicamente esto también puede facilitar el trabajo en equipo. En los últimos años se han estudiado las necesidades que pueden presentar los equipos dispersos con relación al fax, teléfono, correo electrónico y videoconferencia. En general se cree que los equipos de alto rendimiento necesitan relacionares con mayor frecuencia e intensidad, y que usarán una mayor variedad de sistemas para ayudarles a hacerlo. Por lo tanto, en la práctica usan una mayor y más variada combinación de fax, teléfono, correo electrónico y videoconferencia.

Se pueden utilizar técnicas creativas como el brainstorming, y métodos de diseño como el QFD como catalizadores para facilitar el trabajo en equipo. La psicometría puede ser útil (para la contratación, planificación de la carrera profesional, toma decisiones de promoción, etc.).

Existen otros métodos para formar equipos:

  • Una cuidadosa selección y contratación de los miembros del equipo.
  • Prestar atención a los papeles que desempeñan las distintas personas.
  • Prestar atención al sistema de incentivos.
  • El diseño y rotación del trabajo.
  • Evitar conflictos entre los equipos con miembros de varias funciones y los departamentos funcionales.
  • El aprendizaje de acciones.
  • Los cursos con actividades al aire libre.
  • La estructuración de la experiencia que tengan las personas en proyectos.

También hay que abordar los siguientes factores:

  • Asesorar sobre el equilibrio global de los equipos y sugerir cómo se pueden distribuir las responsabilidades.
  • Facilitar a las personas las directrices y orientaciones adecuadas a su estilo de trabajo y su personalidad.
  • Autoconocimiento, informar sobre cómo ve el resto del equipo a cada miembro del mismo.
  • Asignar trabajos, ayudar a tomar decisiones sobre la asignación de trabajos, reducir las posibilidades de elegir personas que no encajen, e informar a los miembros del equipo sobre el próximo proyecto y sobre las posibles expectativas y propuestas.
  • Valoración, descubrir talentos especiales de comportamiento.
  • Formar a los directivos, incrementar la comprensión de los directivos sobre distintos comportamientos humanos en el lugar de trabajo.
  • Evolución de la carrera profesional, buscar los trabajos que mejor se adapten a una persona.

4. Beneficios

  • El funcionamiento en equipo ayuda a crear una organización eficaz basada en la cooperación entre los empleados.
  • La filosofía contemporánea de gestión que promueve los valores del trabajo en equipo se basa en el reconocimiento
  • de la necesidad de poseer calidad, fiabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta a todos los niveles, pero especialmente en conseguir que la organización ofrezca un servicio satisfactorio a sus clientes.
  • La necesidad de los negocios de innovar más rápido y con mayor fiabilidad (y por lo tanto, su necesidad de trabajar en redes) ha incrementado la necesidad de trabajar en equipo en las organizaciones. El trabajo en equipo es especialmente beneficioso para las actividades que se desarrollan en ubicaciones varias donde es deseable aplicar técnicas de ingeniería concurrente.
  • Diseñar un negocio según los procesos del mismo, en vez de hacerlo según la especialización funcional, depende fundamentalmente de que se aplique una cultura de trabajo en equipo.
  • Algunos directivos han optado por formar equipos para reducir los niveles de absentismo, enfermedad o de rotación del personal.

5. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

El funcionamiento en equipo debe llegar a ser parte de la cultura de la organización. Una directiva  experimentada la puede fomentar como un asunto de política y se puede implantar al nivel de funciones o departamentos. Evidentemente, cuando existe un director de recursos humanos, es su responsabilidad explicar, facilitar y respaldar el funcionamiento en equipo. Los equipos son necesarios en todos los niveles de una organización. Cuanto más se base una empresa en la jerarquía o las funciones, más deseable es formar equipos, pero también es más difícil implantarlos. Los directivos pueden estudiar primero si se necesitan otros enfoques antes de poder formar un equipo: ingeniería de procesos empresariales, trabajo en redes, gestión de interfaces, etc. El funcionamiento en equipo es de una especial relevancia pero particularmente difícil cuando se usa para integrar personas de diferentes áreas de la organización, como el marketing, producción e I+D.

El funcionamiento en equipos no se hace solamente para crear equipos de proyecto más eficaces. El  funcionamiento en equipos se usa también para ayudar a organizaciones basadas en funciones a actuar con mayor eficacia, fomentar el trabajo multifuncional, y provocar un pensamiento empresarial de procesos.

6. Cuidado con…

Puede haber directivos que deseen fomentar el funcionamiento en equipos con el fin de esconder deficiencias en otras áreas. Estos pueden intentar echar la culpa a empleados individuales o a los empleados colectivamente, del resultado mediocre de un proyecto o un negocio o por una mala integración funcional. Quizá consideren el funcionamiento en equipos fundamentalmente como un método para reducir los niveles de absentismo, enfermedado rotación del personal. Pero quizá deban estudiar primero por qué existen tales problemas en la organización. Los individuos con una fuerte personalidad y los directivos con altos niveles de dinamismo y carisma pueden ser vitales para la organización, pero difíciles de combinar en equipos. Entender cómo necesitan trabajar diferentes personas y cómo trabajan en realidad puede ser útil antes de iniciar los ejercicios de funcionamiento en equipos.

GESTIÓN DEL CAMBIO

1. Objetivo

Poner en práctica el cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una transformación organizativa del modo en que la empresa hace las cosas.

2. Descripción global

Usar esta herramienta

En esta sección se expone un proceso paso a paso para la gestión del cambio. No se trata de un proceso obligatorio; cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes, pero hay unas directrices muy útiles que le ayudarán a avanzar.

Gestionar el cambio

Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una transformación radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnología es el motor tanto del cambio radical como del gradual. ¿Recuerda cuándo empezó su empresa a dejar de utilizar sus sistemas administrativos manuales y sustituirlos por ordenadores? Estas nuevas tecnologías para el procesado de datos electrónicos le dieron la oportunidad de gestionar mejor la información, a un menor coste y más rápidamente. Pero había muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿Cómo gestionar el cambio de los sistemas?, Y ¿cómo cambiar el comportamiento de las personas? Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar la probabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medida que mejore sus competencias sobre la gestión del cambio, permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la hora de poner en práctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal.

No obstante, no es fácil gestionar el cambio. A continuación se muestra un ejemplo: Pierre Jerard,  empresario de una ciudad industrial del norte de Francia, levantó una empresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años. Compró casas cuando los precios eran bajos y las alquiló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11 personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer y tenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inquilinos. Aún más preocupante era el hecho de que la mayoría de las personas que querían alquilar sus casas eran a menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no querrían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuencia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomaba drogas y había peleas, todo ello en vecindarios que hasta hacía poco había sido respetable. Pierre lo intentó todo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivo claro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades a inquilinos respetables y responsables.

Echó al personal, fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las tendencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que modificar la manera de gestionar su negocio, pero no podía  decidir qué hacer. Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejo amigo que le dijo: «¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico emprendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas hacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve tu negocio». Pierre reflexionó durante varios días, se dio cuenta de que lo que decía su amigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de pocos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres superaban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.

¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a partir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su maneara básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero también la mayor desventaja de la empresa.

Principios de la gestión del cambio

Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desarrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nuevas competencias.

En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir el cambio en una PYME:

  1. Poca amplitud de miras de los altos directivos.
  2. Falta de solidez financiera.
  3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnológicas.
  4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.
  5. Mala gestión de la competencia en áreas críticas.
  6. Personal poco cooperativo.
  7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.
  8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

Proceso escalonado para cambiar la gestión

Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo, resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.

  1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicares y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
  2. Preparar una visión de futuro. Responda primero a esta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: «¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva.

Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su «visión de futuro».

  1. Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio. Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta). Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿Qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es reticente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
  2. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre» o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo.
  3. Desarrollar un plan. Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un «sistema», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al- canse (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
  4. La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentación que no penalice los fallos «honestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción – experimentación – revisión». Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producirá el aprendizaje.
  5. Controlar la eficacia. Se necesita establecer «hitos» para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.

Capacidades de dirección para gestionar el cambio

Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecen un poderoso juego de directrices para el proceso, se requieren unas capacidades de dirección especiales para gestionar eficazmente el proceso.

Las principales capacidades necesarias para la gestión incluyen:

  1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay mucho que aprender. La gente está acostumbrada a utilizar el sistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambio exige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuencia hay que remplazar las antiguas prácticas. Algunos cambios requieren una inversión importante en formación estructurada. Siempre es necesario reunir a todo el personal y preguntar: «¿qué funciona bien?, ¿Qué no funciona bien?, Y ¿qué hemos aprendido hasta ahora?». Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprender la alta dirección para poder tomar decisiones eficaces y gestionar el proceso de cambio?, ¿Qué tiene que aprender el personal involucrado para poder participar plenamente en el proceso de cambio?, ¿Cómo puede aprender la gente de su experiencia? Y ¿cuánto hay que invertir en formación?
  2. Gestionar el proceso de visualización. La alta dirección debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se complete el cambio. En el proceso de «visualización» debería participar el mayor número de personas posible y hay que tener mucho cuidado en garantizar que la «visión» sea realista y esté respaldada por la gran mayoría del personal. Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en el proceso de elaboración de una visión de futuro?, ¿Cómo se puede expresar la visión de futuro para que parezca que es relevante y que merece la pena?, ¿Qué hay que hacer para convertir la visualización del futuro en estrategia y táctica?, Y ¿cómo se puede medir el cambio frente a la visión del futuro?
  3. Gestionar el proceso de consulta. Las consultas son vitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personal es una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el esfuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de la experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personal no forma parte del proceso de consulta, es muy posible que su implicación sea escasa, y esto minaría toda iniciativa. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que consultar?, ¿Cómo se puede transmitir expectativas realistas al personal sobre el proceso de consulta?, ¿Cómo se puede registrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?, Y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido consultados?
  4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto. Es útil contemplar un cambio organizativo como si fuera un proyecto que requiere todas las competencias de un director de proyecto experimentado. Hay que desglosar las labores en elementos y asignar responsabilidades. Hay que programar el trabajo y asignar los recursos. Se deben realizar evaluaciones formales definidas y programadas una vez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave incluyen: ¿quién es el director del proyecto?, ¿Quién forma parte del equipo del proyecto?, ¿Qué metodología de proyecto hay que usar?, Y ¿cómo se pueden asignar recursos suficientes?
  5. Gestionar el proceso de consolidación. Algunas veces las empresas introducen un cambio y luego el personal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el reconocimiento y la atención de los directivos. Lograr que las nuevas prácticas se conviertan en algo «natural» lleva su tiempo. Las preguntas clave incluyen: ¿cómo hay que «medir» el éxito?, ¿Qué se va a hacer para recompensar a aquellos que respalden el cambio?, ¿Qué se hará si el cambio no se implanta totalmente?, Y ¿cómo se pueden entender y comunicar los beneficios del cambio?

3. Beneficios

El cambio está estrechamente relacionado con la innovación. Si no puede gestionar el proceso de cambio, no será capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas  de gestión del cambio son relevantes para gestionar la tecnología y la innovación. Esto ocurre cuando una empresa quiere introducir un nuevo proceso de fabricación, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de gestión del cambio paso a paso es una manera de facilitar y suavizar el proceso del cambio.

4. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

La gestión del cambio no tiene éxito accidentalmente, ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tipos de recursos, y la medida en la que se vayan a necesitar variará según el tipo, tamaño y escala del proyecto.

Como mínimo, es probable que se necesite algún tipo  de formación para ayudar a los afectados a entender por qué está ocurriendo el cambio y dotarles de las competencias y el conocimiento necesarios para respaldar el proceso. También podría requerir la función o papel de un «agente del cambio», una persona responsable de ayudar a facilitar el cambio. Puede ser una persona interna o externa a la organización, pero su función consiste fundamentalmente en ayudar al proceso de cambio, más que su contenido.

5. Cuidado con…

La gestión del cambio no es tan sencilla como parece. Aunque la norma sigue un método paso a paso, éste sólo funcionará si existe un apoyo y un compromiso reales y continuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apoyo y el respaldo de los directivos más veteranos, incluso un proceso bien planificado será un fracaso.

Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas al alcance inmediato del proyecto que pueden no haber sido consultadas. Es importante comprobar que se les ha consultado. Al planificar un proceso de cambio un método sencillo consiste en plantearse tres grupos de personas y asegurarse de que han sido consultadas. Los tres grupos son:

  • Quién sabe: ¿quién tiene conocimientos para ayudar a este proyecto o para hundirlo?
  • Quién puede: ¿quién tiene poder para ayudar al proyecto o para hundirlo?

Quién se preocupa: ¿a quién va a afectar de una u otra manera y por lo tanto, debe ser consultado e implicarse en él?

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 31). Teambuilding y funcionamiento de equipos de trabajo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teambuilding-y-funcionamiento-de-equipos-de-trabajo/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teambuilding y funcionamiento de equipos de trabajo". GestioPolis. 31 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/teambuilding-y-funcionamiento-de-equipos-de-trabajo/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teambuilding y funcionamiento de equipos de trabajo". GestioPolis. julio 31, 2002. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/teambuilding-y-funcionamiento-de-equipos-de-trabajo/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teambuilding y funcionamiento de equipos de trabajo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teambuilding-y-funcionamiento-de-equipos-de-trabajo/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
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