Rediseño y gestión del cambio organizacional

Rediseño y gestión del cambio organizacional

Durante el diagnóstico, existe cierto acoplamiento estructural entre el diagnosticador, observados y actores principales de la organización, porque existe la creencia de que se deben transformar en un solo observador de la organización en la intervención donde se profundiza el aprendizaje del diagnóstico. Pero, la situación anterior se presta para confusión en la elaboración del diagnóstico y del cambio o rediseño organizacional, entonces es posible que no se realice un trabajo estructurado y sistémico, como se debiera para enfrentar la problemática, la organización y sus personas. Luego, lo que debe ocurrir como resultado del diagnóstico, es un acoplamiento estructural entre observador y sistemas de observadores, en cuanto al cambio que se debe realizar y el plan de rediseño necesario para la viabilidad. Es decir, se debe lograr un acuerdo acerca de las razones que la cibernética organizacional y epistemología aplicada ofrecen para lograr cambiar la organización y hacerla un sistema viable.

Por lo tanto, algo importante en rediseño es que desde la conceptualización y caracterización de la cibernética organizacional desde la epistemología, se busca el mejor rediseño, donde se abran espacios a las personas y responsables de la organización, a través del establecimiento de condiciones que aseguren el aprendizaje individual y organizacional para el cambio en busca de la viabilidad. Dicho cambio es para que sea efectivo el diagnóstico, aunque puede ser muy doloroso, tedioso y difícil para los responsables de la organización, por eso se debe evaluar los procesos o forma de enfrentar los ciclos de regulación o problemas no solucionados, que generan la problemática organizacional y constituyen el aprendizaje organizacional para describir el proceso que mantenga controlado el aprendizaje.

Además, este cambio genera dolor porque el diagnóstico puede decir cosas malas de la organización y sus personas, y que no les gusta escuchar a las personas, y esto genera confrontación, debate y cierto tipo de discusiones para poder realizar los cambios o ajustes necesarios, dentro de un contexto y dominio establecido como acuerdo en torno a la problemática organizacional y su complejidad. Luego, para que pueda ocurrir un cambio tiene que lograrse la emoción en las personas, en el diagnóstico y plan de rediseño, y esto puede provocar confianza y desconfianza respecto de las observaciones y distinciones que se han hecho de la organización para establecer un rediseño y proceso de cambio en base al aprendizaje. Por ésta razón, es que el rediseño para el cambio debe considerar estos aspectos, determinando qué mecanismo es necesario para lograr introducir el aprendizaje como base del cambio todo el tiempo para lograr la viabilidad y establecer la identidad organizacional ante el cambio.

Entonces, es necesario identificar y describir algunas condiciones básicas de lo que un observador debe establecer y caracterizar en el diagnóstico para justificar el cambio y rediseño y dejar en claro que todo es por el bien y cuidado de la organización y sus negocios para así cuidar las personas y la sobrevivencia de la organización.

Identificación y Caracterización del Cambio o Ajuste Organizacional

Después del diagnóstico y su discusión entre observador y sistemas de observadores, debe existir acuerdo en cuanto a la caracterización del cambio organizacional que se recomienda, para así establecer el rediseño adecuado al diagnóstico, al cambio, la organización y las personas. El establecimiento del cambio organizacional, implica rediseñar aspectos de organización, estructura y rol de las personas, para asegurar la viabilidad ante una problemática organizacional que se enfrentó en diagnóstico.

Luego, hay que formar un acuerdo acerca de los siguientes aspectos para dar forma a un método de intervención, en base a una epistemología cibernética complementada con el modelo de sistema viable de Stafford Beer, dichos aspectos son:

• La identidad de la organización

• Determinar sus actividades primarias y de apoyo

• Establecer la distribución de discreción y autonomía

• Diseñar los mecanismos de monitoreo y control necesarios.

• Estableciendo la identidad de la organización:

El principal dilema que se observa para establecer un cambio o ajuste organizacional, es lograr un acuerdo acerca de la identidad de la organización, es decir, qué es la organización o las características que la distinguen en el entorno; y también de su misión o propósito, por lo que se debe considerar un proceso que constantemente se preocupe de mantener una identidad clara para los integrantes de la organización.

Aquí es útil la metodología del CATWOE o “Definición de Raíces”, de P. Checkland, que permite disponer de un conjunto de distinciones compuesto por Clientes(C), Actores(A), Transformaciones(T), Weltansshauung(W), Propietarios(O) y Ambiente(E); que permiten acercarse a una definición de la identidad mediante la respuesta de preguntas asociadas a cada una de ellas, pero principalmente sirve para clarificar la misión de la organización.

En relación a la identidad y misión de la organización, hay que mostrar la caracterización y condiciones que deben manejar los responsables en este aspecto, determinando las políticas que se deben seguir para el cuidado de la viabilidad de la organización.

Entonces, se deben hacer caracterizaciones en el sentido de hacer un mapa de las personas con las cuales se conversa respecto de la identidad y misión, es decir, un mapa de las interacciones de qué sistemas y personas deben estar involucradas en el proceso de cambio.

Caracterizaciones

¿Quiénes son los Clientes?

La organización entrega al ambiente un conjunto de productos y servicios que afectan o van dirigidos o son absorbidos por personas, y la caracterización de éstas genera distinciones como: esta organización atiende un segmento o trata de cubrir el más amplio espectro posible, y por qué se cubre esa porción y no otra.

¿Quiénes realizan aquello que caracteriza a la organización actores ?

En la organización participan varios conjuntos de personas que pueden ser caracterizados en varias formas, y como en la evolución de aquélla repercute el nivel de instrucción de las personas, las subculturas que se forman es por el acercamiento entre algunos trabajadores por un hecho en común.

¿Cuál es la actividad característica de la organización (Transformación) ?

La organización cuenta con una o varias actividades primarias en las cuales utiliza recursos y los transforma en productos y servicios que entrega al ambiente, tratando de satisfacer necesidades.

¿Desde qué perspectiva se plantea cada participante en el proceso?

La cosmovisión de los integrantes de la organización determina qué es lo que entienden como relevante para aquélla, luego para el analista de la organización es importante tener claro desde qué contexto y dominio están hablando los distintos participantes.

¿Quiénes son los dueños de la Organización ?

Los dueños no necesariamente coinciden con los accionistas mayoritarios o el propietario de la mayor parte del capital, puesto que en este punto se pretende identificar a quiénes son lo que dirigen o son responsables del cuidado de la organización, los que imponen sus intereses en la marcha.

¿Cuáles son los factores relevantes en el ambiente de la organización?

En el ambiente existe un conjunto de factores que son relevantes para la organización, por ejemplo: los competidores, los proveedores, productos sustitutos, potenciales competidores y otros que pueden o intervienen en la sobrevivencia de la organización; también se debe considerar las restricciones de todo tipo que impone el entorno en distintas formas.

Plan de acción y rediseño para el cambio organizacional.

Según la experiencia en intervención y diagnóstico, con aplicación de epistemología cibernética, en términos de producir un cambio, y establecer las condiciones para llevarlo a cabo, es primordial en el rediseño determinar un acuerdo acerca de la identidad y actividades primarias de la organización, sobretodo de la identidad porque es la distinción clave que caracteriza al rediseño, para absorber la problemática organizacional y lograr la viabilidad.

Por lo tanto, el rediseño debe considerar todo lo que el diagnóstico dice que es posible rediseñar, pero lo importante es puntuarlo al establecimiento de la identidad, actividades primarias y rol de las personas en el proceso de aprendizaje para el cambio organizacional.

Considerando las condiciones mencionadas, es que el rediseño organizacional puede reducir variedad para abordar los problemas de la organización, si se establece el siguiente

a) Rediseño de la identidad organizacional:

• Reflexión sobre el estado actual y el deseado de la organización

• Reinterpretación histórica:

– identidad y situación histórica

– cambios y adaptaciones de la organización, su entorno y de las

– aprendizaje de la organización

• Ubicación estratégica de la organización

• Diseño de una nueva identidad

• Sustentación del cambio:

– liderazgo y competencia

– exigencias de agentes externos y clientes

• Diseñar proceso de transformación organizacional:

– generar un discurso del diagnóstico

– plan de acción

b) Desarrollo de las unidades de negocio:

b.1) Consolidación del mapa del negocio o actividades primarias:

Consiste en una presentación documentada de los acuerdos actuales sobre límites, funciones y responsabilidad de cada unidad de negocio o actividad primaria.

• Establecimiento de las necesidades de inteligencia: con el propósito de estudiar, analizar y dimensionar las posibilidades que ofrece el entorno.

• Diseño de estrategia de gestión: de acuerdo a las definiciones anteriores, diseñar un marco de referencia para presupuestar las actividades futuras.

b.2) Diseño de políticas, discreción y autonomía:

Asociada a la nueva identidad de la organización, las unidades de negocio deben rediseñar sus acoplamientos con las restantes entidades o sistemas, esto considera:

• Los sistemas o actores principales que influyen en el metasistema de la

• Los responsables o participantes del metasistema de la organización

• Otras unidades de negocio

• Unidades de apoyo:

– planificación y desarrollo

– control de gestión

– administración e informática

– recursos humanos

Las referencias son los valores que toman determinadas variables, que el responsable de la gestión considera que le permiten comparar sus logros con los que ocurre en el ámbito a que pertenece.

b.3) Rediseño racional de los negocios:

• Ajuste en las conversaciones organizacionales

• Rediseño del flujo de trabajo

• Definición de las capacidades funcionales: personal, financiero, redes comerciales, terceros e instalaciones.

b.4) Desarrollo informático para el negocio:

La solución informática debe ser un apoyo a los negocios o actividades primarias y al sistema informático distribuido e integrado, es un proceso de cambio no trivial ni exento de análisis.

Las actividades generales que cubre este proyecto son:

• Realizar una reingeniería de procesos e información del negocio.

• Confeccionar un mapa de la información.

• Definir la secuencia de desarrollo de aplicaciones o sistemas.

EI proceso de aprendizaje debe identificar la forma de detección y corrección de los errores, que generan los dolores e inhibiciones asociados a la problemática, así se visualiza la acción que es capaz de producir el diagnóstico y rediseño con proposiciones y fundamentos para el cambio.

Por lo tanto, la efectividad del diagnóstico e intervención se mide en el sentido de que las personas o actores principales afectados, aprendan a entender que el proceso de cambio necesario puede ser lento o rápido en cuanto a tiempo, pero deben entender que todo va a tener consecuencia de ajuste organizacional, conversaciones y emociones que envuelven a las personas.

Luego, entender lo anterior es un proceso de aprendizaje y manejarlo lo es más aún, y es indispensable que lo debe identificar y proponer el diagnóstico, de alguna manera en sus conclusiones, como requisito para el cambio o ajuste organizacional en busca de la viabilidad.

En el proceso de aprendizaje se debe manejar problemas como romper inercia organizacional y de personas, tradiciones y criterios de estabilidad, que son problemas que crean dolor, desorden y caos entre las personas de la organización, cuando no se comprende bien la proposición o conclusiones del diagnóstico para el cambio organizacional.

Por lo tanto, el plan de cambio o ajuste organizacional que propone el diagnóstico debe crear las condiciones necesarias para que la transformación no produzca o atenúa los problemas mencionados.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, noviembre 4). Rediseño y gestión del cambio organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/rediseno-y-gestion-del-cambio-organizacional/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Rediseño y gestión del cambio organizacional". GestioPolis. 4 noviembre 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/rediseno-y-gestion-del-cambio-organizacional/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Rediseño y gestión del cambio organizacional". GestioPolis. noviembre 4, 2002. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/rediseno-y-gestion-del-cambio-organizacional/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Rediseño y gestión del cambio organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/rediseno-y-gestion-del-cambio-organizacional/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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