Rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica en el Hospital Arnaldo Milián Castro

La presente investigación se desarrolló en el Hospital Arnaldo Milián Castro, donde se reorganizó la actividad de Ciencia y Técnica mediante el enfoque a proceso, en aras de lograr una mejor gestión de la ciencia en este centro. Se diseñó un procedimiento adaptado según las características de las instituciones de salud, el cual fue validado y aplicado.

El enfoque a procesos es una metodología aplicada a las diferentes actividades y procesos de las organizaciones. Permite percibir la organización como un sistema en cual todos sus procesos están interrelacionados. Ayuda al diagnóstico y perfeccionamiento de los procesos que no estén funcionando adecuadamente, facilitando su rediseño y aplicación consecuente con los objetivos de la organización.  La presente investigación se desarrolló en el Hospital Arnaldo Milián Castro, donde se reorganizó la actividad de Ciencia y Técnica mediante el enfoque a proceso, en aras de lograr una mejor gestión de la ciencia en este centro. Se diseñó un procedimiento adaptado según las características de las instituciones de salud, el cual fue validado y aplicado. Los resultados obtenidos fueron: los procesos claves de la organización son, Gestión estratégica, Asistencial, Aseguramiento y Ciencia y Técnica. Los subprocesos fundamentales del proceso de ciencia y técnica son, la generalización de resultados y la contratación de proyectos. Se establecieron indicadores para la medición y control del proceso de ciencia y técnica, así como su relación con los demás procesos claves de la organización.   Para lograr una adecuada eficiencia y calidad en las organizaciones es vital el diseño y/o rediseño de los procesos o actividades de toda la organización, debido a la interdependencia que en numerosas ocasiones tienen los procesos y actividades entre sí.

Palabras Clave: Enfoque a Procesos, Hospital, Ciencia y Técnica.

ABSTRACT 

The approach to processes is a methodology applied to the different activities and processes of organizations. It allows to perceive the company as a system in which all its processes are interrelated. It helps the diagnosis and improvement of the processes that are not working properly, facilitating its redesign and application consistent with the objectives of the company. This research was developed in the Department of Science and Technology of the Arnaldo Milián Castro Hospital, where this process was redesigned in order to achieve a better management of science in this center. An adapted procedure was designed according to the characteristics of the health institutions. The key sub-processes of the science and technology process are the generalization of results and the contracting of projects. To achieve adequate efficiency and quality in organizations, it is vital to design and / or redesign processes or activities throughout the organization, due to the interdependence that processes and activities have on many occasions.

Key Words: Approach to Processes, Hospital, Science and Technique.

INTRODUCCION

El mundo actual se caracteriza por un elevado ritmo de renovación y cambio, así como por un alto grado de “turbulencia” que impone a las organizaciones diseños flexibles y coherentes con las estrategias y las particularidades de la situación (Pérez, C. 2012).

Las organizaciones de mayor éxito a nivel mundial van siempre en consonancia con los adelantos científicos técnicos. Esto favorece la capacidad de las empresas en aras de responder a un entorno cada vez más competitivo.  La competitividad entre las empresas le ha otorgado casi siempre un papel preponderante a la ciencia, la tecnología y la innovación. Ejemplo de ello se puede evidenciar en economías desarrolladas, donde se constató un aumento del 1% en el gasto, en  I+D (investigación y desarrollo tecnológico), lo cual repercutió en las empresas generando una variación positiva del 0.13% de la productividad PTTF (variación agregada de los factores productivos), que constituye la mejor medida del progreso técnico. También, que un aumento similar del gasto ejecutado en los centros públicos de investigación da lugar a un crecimiento de la productividad del 0.17%.  (Tortosa, E 2015).

De ahí la necesidad de implementar diseños más flexibles que permitan el cambio ante posibles problemáticas, procesos o actividades que no conllevan o contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Según Castellanos (1998),  el diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión de futuro, la fuerza potencial de sus recursos humanos.  Las organizaciones como subsistemas que se desempeñan en un entorno, con límites identificables y permeables que los separan, a través de los cuales se reciben insumos,  para ser luego transformados y entregados como productos y/o servicios, encontrándose,  afectadas por fuerzas externas,  las cuales constituyen la fuente principal de cambio. Además, constituyen fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz uno de los logros más grandes del hombre (Kast & Rosenzweig 1992).

Una organización debe responder a diversas  influencias del entorno: las fuerzas del entorno general (económico, tecnológico, social, político, legal y natural)  y  fuerzas específicas (clientes, proveedores, competidores, etc.) (Robbin  1987; Bueno Campos  1994; Menguzatto & Renau   1988;  Alman  1990 y Yañez González  1991).

Además, según Stephenp Robibins y Mary Coulter, (1999)  las organizaciones  son la estructura o agrupación para el logro de algún propósito específico.  Para Pérez (2012) la organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la empresa de una forma tal que puedan lograr los objetivos de una manera eficiente. Estos objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados. Por tanto, los líderes deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, en un proceso que se denomina, diseño organizacional.

Al referirse a ello Mintzberg (1989), considera el diseño como: “el bosquejo de   aéreas que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento de “arriba hacia abajo” (TOP-down), de necesidades generales a tareas específicas. Por tanto, el diseño organizativo debe hacerse teniendo en cuenta el enfoque a procesos, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del diseño organizativo; es decir, desde una perspectiva integral.

El enfoque a procesos tiene como base fundamental la estructura y características generales de la organización a la hora de diseñar el funcionamiento de la misma.

Este enfoque  ha sido trabajado por autores como Usin (2013) quien refiere: un proceso es un conjunto de actividades o eventos coordinados, que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin.

Además, estos implican el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. Es asumido como un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. (Ibañes, L. 2016).

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad. En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir (Teruel, S. 2016).  Las instituciones de salud también generan múltiples actividades y procesos que pueden ser diseñados bajo este enfoque.

Los servicios hospitalarios se ven sometidos a importantes presiones, debido a elevados costos financieros y materiales, y la necesidad imperiosa de prestar cada día un mejor servicio; lo cual ha inducido a los gestores de estas organizaciones hacia la introducción de nuevas técnicas y herramientas, como las mencionadas en un principio, para mejorar el resultado de la actividad en términos de incremento de la eficiencia, y satisfacción de las necesidades y expectativas de los pacientes y el personal que labora en dichos centros (Solanes, 1999).

El hospital Arnaldo Milián Castro como organización de la atención secundaria en el sistema nacional de salud,  le otorga un papel primordial a la gestión científica, debido a que las problemáticas de salud que enfrentan a diario, requieren un grado mayor de especialización. En reiteradas ocasiones  las soluciones a esos retos son encontradas a través de investigaciones desarrolladas en el centro o fuera del mismo.

Tomando como base lo expuesto anteriormente se define como situación problémica la siguiente:

Los cambios ocurridos en los últimos años desde el punto de vista tecnológico, organizativo y estructural del Hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara, han provocado que se pierda la condición de Entidad de Ciencia y Técnica otorgada por el CITMA, donde los principales indicadores para obtener dicha condición han disminuido. Este reto se convierte en la tarea principal a la que está convocado por la alta dirección, el departamento de ciencia y técnica de dicha institución.

De ahí el interés en que se desarrollen alternativas científicas para revertir tan ansiada condición. Para ello el diseño de la gestión de la ciencia y la técnica con enfoque a proceso, contribuirá al adecuado funcionamiento de la actividad científica del HAMC de Santa Clara.

En este orden se declara como problema de investigación ¿Cómo

reorganizar la actividad de ciencia y técnica del Hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara de manera que se contribuya al adecuado funcionamiento de la actividad científica?

Para resolver el problema se plantea la siguiente hipótesis:

“Si se reorganiza la actividad de Ciencia y Técnica del HAMC con enfoque a procesos se contribuye al adecuado funcionamiento de la actividad científica”.

Considerando esta hipótesis y analizando el problema se definen como sistema objetivos los siguientes:

Objetivo general: Reorganizar la actividad de ciencia y técnica del Hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara en base al enfoque a proceso.

Objetivos específicos:

• Fundamentar teóricamente el rediseño de la actividad de ciencia y técnica del HAMC con enfoque a proceso.
• Proponer el rediseño de la actividad de ciencia y técnica con enfoque a proceso en el HAMC.
• Aplicar el procedimiento propuesto y definir indicadores de seguimiento.
• Evaluar la propuesta mediante el criterio de especialistas.

La novedad de este trabajo radica en el desarrollo de las herramientas metodológicas que permitan diseñar el proceso de gestión de la ciencia y la técnica del Hospital Arnaldo Milián Castro, definiendo su repercusión en el desempeño estratégico de dicha organización.

En el plano teórico está investigación presenta como principales aportes la construcción de un cuerpo teórico que abarque las concepciones actuales sobre el término gestión por procesos, analizada desde la teoría de la administración, pero también desde su concepción estratégica, así como recoger los principales elementos de su utilización en el sector de la salud. Desde el punto de vista práctico, se logra la identificación de dichos procesos en sentido general en la entidad objeto de estudio, profundizando en el proceso de ciencia y técnica.

La tesis se estructura en Introducción, tres capítulos: En el capítulo 1 se abordan los principales referentes investigativos, sistematizando el problema central desde una perspectiva científica. En el capítulo 2 se presenta la propuesta metodológica a implementar basada en un estudio diagnóstico general de la entidad objeto de estudio. En el capítulo 3 se lleva a cabo su aplicación en el Hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara y se presenta la valoración de los especialistas De igual manera se presentan las conclusiones, recomendaciones, la bibliografía y los respectivos anexos que cumplimentan la información y referencia de la investigación.

CAPÍTULO 1 : MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 

1.1 Introducción.

El objetivo del presente capítulo, es presentar el marco teórico que sustenta la investigación realizada a partir del estudio de la literatura especializada en el área del conocimiento de la organización y los procesos empresariales, en el cual se realiza el análisis de contenido de concepciones teóricas que sustentan formas de proceder para el diseño organizativo, así como lo relacionado con la gestión por procesos de modo general, fundamentalmente en las instituciones de salud, en aras de conformar un método valioso para la gestión de la ciencia y la técnica con un carácter proactivo y holístico.           

1.2 La organización desde la perspectiva administrativa. Consideraciones Generales. 

La organización es parte fundamental del estudio de la administración. Todas las organizaciones se ven afectadas por factores internos y externos que influyen directamente en su funcionamiento. Actualmente se necesitan organizaciones eficientes y eficaces para hacer frente a un mercado competitivo y globalizado.

Seguidamente nos acercaremos a diferentes definiciones de la organización, ya que para hacer un estudio dentro de ellas, se hace fundamental saber sus características.

La organización  dentro de las entidades posee una doble acepción, al utilizarse para denominar agrupaciones o para referirse al proceso organizativo, primeramente se presentaran una serie conceptos relacionados con la organización como agrupación.

En el caso de las agrupaciones de personas, se utiliza para designar instituciones y  entidades las que, con fines y particularidades específicas coexisten, en función de dar respuesta  a las demandas crecientes de la sociedad. Las organizaciones han evolucionado conjuntamente con las transformaciones que se han originado en las distintas vertientes de la actividad humana. En la actualidad, “la mayoría de las obligaciones sociales es confiada a organizaciones” (Chiavenato, I. 1995).

Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, con límites identificables y permeables que los separan, a través de los cuales se reciben insumos,  para ser luego transformados y entregados como productos y/o servicios, encontrándose,  afectadas por fuerzas externas,  las cuales constituyen la fuente principal de cambio. Así como fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz uno de los logros más grandes del hombre (Kast & Rosenzweig 1992). También plantea Stoner (1996) que una organización es la unión de de dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especifico o un conjunto de objetivos.

Una organización debe responder a diversas  influencias del entorno: las fuerzas del entorno general (económico, tecnológico, social, político, legal y natural,  y a  fuerzas específicas (clientes, proveedores, competidores, etc.) [Robbins  (1987); Bueno Campos (1994); Menguzatto & Renau (1988); Alman (1990) y Yañez González  (1991)]. Según Stephen Robibins y Mary Coulter, (1999)  las organizaciones  son la estructura o agrupación para el logro de algún propósito específico.

Siguiendo esta idea Bartoli (1991), las organizaciones son “un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que la compone”.

Otra definición es planteada por Sixto (2003): “Agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir”.

Además, una organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. (Guzmán, I. 2012).    Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o más individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas, procedimientos y métodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las organizaciones, donde se debe de poseer una visión holística o de sistema dentro de toda la organización, en aras de lograr esas metas y objetivos antes mencionados.

Para una adecuada gestión administrativa se hace necesario que exista armonía entre los diferentes ciclos de la dirección.

Administrar implica realizar una planeación cuidadosa, establecer la estructura organizacional que contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal más competente posible. Si los administradores no supieran dirigir a los seres humanos, y no fuesen capaces de comprender sus características, sería casi imposible obtener los resultados esperados para la organización.  Según Henry Fayol (1908) la administración posee un ciclo en el proceso de dirección que se estructura en cuatro etapas, planificación, organización, dirección y control. Esta clasificación es la más utilizada y compartida por gran número de autores en la actualidad.

Es importante destacar el proceso de planificación, debido a que es aplicable a todos los procesos de la empresa puesto que el mismo responde a la primera función del ciclo administrativo y para poder alcanzar una meta hay que saber o tener planificado cual es dicha meta. (Barrios, S.,  Alvarado, L. y   García, N.A 2016).

El presente estudio se lleva a cabo en una institución pública, con características diferentes a otras organizaciones de otro sector, haciéndose diferente a la hora de aplicar el mencionado ciclo administrativo.

Para Berry (2007) las organizaciones públicas requieren introducir una mayor flexibilidad en la planificación estratégica, a través de: hacer énfasis en su misión; clarificar la definición de propósitos y medidas operacionales; orientarse mayormente a los resultados, a la gestión de la descentralización y a las necesidades de sus clientes; hacer mayor uso de estándares de calidad y desarrollar una cultura orientada al cambio y a la innovación.

Existe un gran interés en que estas instituciones abandonen su tradición de ineficacia y lentitud, de ineficiencia, falta de reflejos para atender las nuevas demandas sociales, incapacidad de contener el gasto público, y relaciones de naturaleza burocrática con los ciudadanos, para buscar mayor productividad, imaginación e innovación (Arnoletto, E. 2010).

Para mantener y elevar los estándares de calidad de una organización, es fundamental tener en cuenta lo antes mencionado, además de incorporar en la cultura organizacional la importancia del cambio, para evitar el inmovilismo ante los retos y desafíos actuales. De ahí que la gestión por procesos sea una metodología que potencia la planificación estratégica, así como una herramienta de diagnóstico en aras de buscar soluciones siempre desde la perspectiva de mejora continua.

Gestión por procesos.

En aras de una adecuada comprensión de este enfoque, es preciso abordar los elementos que lo componen y las interacciones entre ellos. Primeramente la palabra proceso proviene del latín processus, que significa avance y progreso.

Los procesos han sido definidos por varios autores, en el Anexo 1 se muestra una tabla con algunas definiciones. (Ver anexo 1)

Según Usín (2013) refieren que un proceso es un conjunto de actividades o eventos  coordinados,  que se realizan o suceden (alternativa   o simultáneamente) con un determinado fin.

Además, estos implican el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. Así como un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. (Ibañes, L. 2016).

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad. En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir (Teruel, S. 2016).  La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas, (Gómez, S., A. 2009).

Lo anterior es ampliado por Carrasco (2012), cuando plantea que la gestión de procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente.

Otras definiciones más actuales refieren que un proceso es un conjunto de actividades o eventos coordinados, que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin (Usín, C. 2013).

Además, estos implican el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” (Ibañes, L. 2016).

Así como un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. (s/f).

Continuando esta idea antes mencionada este enfoque, constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés deben ser, en todo momento, lineal y general (Truel, S. 2016).

Se constata de modo general una coincidencia en los conceptos propuestos por estos autores. Se evidencia el carácter sistémico de los procesos, al ser una secuencia lógica de actividades programadas,  con entradas y salidas; transforman los recursos necesarios destinados a los clientes incorporándole valor  agregado o añadido.

Los procesos en general están formados por subprocesos. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso (Amozarrain, 1999), (Luján, 2007).

Los subprocesos están formados por actividades, estas son la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

(Amozarrain, 1999).

Los sistemas de procesos interrelacionados, se representan gráficamente, para lo cual se utilizan los mapas de procesos, como la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Dicho así, puede parecer fácil de realizar, pero la verdad es que suele ser una tarea ardua que implica a los diferentes departamentos de la empresa. (Zanata, R. 2016)

También los mapas de procesos impulsan a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales «mapas» dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar (Beltrán y Carmona, 2005).

Según Saballo y Gutiérrez, (2004) refieren que es necesario considerar que no todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa y en la satisfacción del personal, por tal razón, es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos pueden ser agrupados por la organización como lo desee, no existe una formula exacta para tal fin. No obstante compartimos la propuesta metodológica planteada por Luján (2007), la misma facilita la agrupación de los procesos desde un punto de vista estratégico y permite mayor acercamiento a la estructura organizacional.

• Procesos Estratégicos: Aquellos procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, su política y estrategia. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
• Procesos de Apoyo: Procesos no directamente ligado a las acciones de desarrollo de la política, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de ejecución y efectividad los procesos operativos. Procesos que aportan indirectamente valor al producto.
• Procesos Operativos o de Realización: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la organización para dar servicios a los clientes. Son aquellos procesos que aportan valor al producto intencionado de la organización.

Los procesos no son estáticos en el tiempo, lo que ha sido creado en un momento dado bajo circunstancias específicas, o en determinado entorno, no necesariamente le garantiza a la organización su perdurabilidad, ni éxito en el futuro.

Los desafíos y retos actuales del entorno empresarial mundial son muy dinámicos, de ahí la importancia de tener el concepto de cambio incorporado en nuestro sistema de trabajo, que llevado al enfoque de proceso viene siendo el rediseño o la reingeniería.

1.3 Rediseño de Procesos

La gestión por procesos es implementada por personas, que a su vez se la brindan a otras personas, por lo tanto hay que tener en cuenta en todo momento, que el diseño de los procesos estén encaminados con la estrategia, estructura y objetivos de la organización, siempre en aras de satisfacer al cliente. De  no suceder así, se hace preciso implementar la reingeniería y/o rediseño.

Los procesos no son estáticos, debido que las exigencias del entorno son muy cambiantes como se comentaba anteriormente, por eso tener en cuenta el rediseño o reingeniería de los procesos como herramienta a implementar ante el funcionamiento inadecuado de los mismos, ayuda a la mejora y efectividad de las organizaciones en aras de lograr sus objetivos.

Este término de rediseño o reingeniería  tiene sus antecedentes en la década del 90 del pasado siglo XX. El cual fue propuesto por los autores Hammer M. y  Champy J.  en varios artículos. Estos autores señalan que la reingeniería no debe confundirse con la restructuración ni con el despido de personal  en un intento de eliminar niveles jerárquicos. La reingeniería del proceso organizacional no es una solución rápida. Más bien se trata de una reformulación integral y de un rediseño de procesos de una organización para obtener mejoras decisivas en los costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería examina la manera en que una empresa desarrolla su actividad empresarial mediante un cuidadoso análisis de los principales procesos involucrados en la producción de bienes y servicios para el cliente. Aprovechando la tecnología de la informática y las distintas maneras de organizar los recursos humanos, la empresa puede reinventarse a sí misma.

(Greengard, S. 2012).

Según Galarza y Herrera (2009) la reingeniería: Es el rediseño rápido y drástico de los procesos estratégicos de una organización, así como los sistemas, las políticas y las estructuras que lo sustentan, para alcanzar mejoras espectaculares en productividad.

Además, la Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: «reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Juárez y Herrera 2015).

El concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. Además, es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, donde la empresa se ordena alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. (Hammer, M. 1994).

Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos. En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto. (Taruel, S. 2015).

El fracaso de este proceso en sus primeros momentos de ser implementado, se relacionaron con el miedo al cambio, a la incertidumbre que genera éste por temor al abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los conceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento determinado y que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su reorientación. Esos cambios constantes y bruscos pueden ocurrir en cualquier organización, por eso debemos prepararnos para el cambio, sabiendo que este es inevitable y que las transformaciones son necesarias para aumentar la perdurabilidad de la organización. (Izquierdo, E., Masa, C., y García, E. 2008).   Existen autores que hablan de diseño y o rediseño, tal es el caso de Castellanos Castillo (1998), el diseño de las organizaciones está asociado a “el bosquejo de tareas que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas.

Para Pérez (2012) el diseño organizativo es un proceso mediante el cual se decide como es la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde se pone en práctica esa estrategia; en este proceso se ordenan las tareas, la asignación de actividades laborales, deberes y responsabilidades a los miembros de la organización con la finalidad de lograr los objetivos de la entidad.

Las particularidades del diseño organizativo y las tendencias que se ponen de manifiesto hoy en día, constituyen el resultado del surgimiento y evolución de un conjunto de enfoques, referidos entre otros, por Chiavienato, (1987) y Koontz y Weihrich, (1991) que reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios para ejecutar el diseño organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques centralizados en el trabajo, en las personas y en el sistema organizativo a partir de concebir la organización como un sistema abierto

(Egües, 1995, citado por Luján, 2007)

Las ventajas que presentan la reingeniería o el rediseño en las organizaciones son las siguientes:

Según Galarza y Herrera (2009), la Innovación en cómo hacer las cosas, así como cambios radicales en lo que se está haciendo y mejoras sustanciales en periodos de tiempo cortos.

Otros beneficios desde la perspectiva de Ruíz (2010) al implantar la reingeniería son, se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos y permite eliminar procesos repetitivos.

Retomando a los autores Izquierdo, E., Masa, C., y García, E. (2008), la reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya existe, y este hecho complica su propia transformación porque se inclina en gran medida al proceso inicial. Para que la reingeniería funcione debe empezarse sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado, debe determinar primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse de lo que es el proceso actual y concentrase en el cómo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo nuestro trabajo. El rediseño radical implica ir a la raíz de las cosas.

Finalmente, y a modo de resumen, se coincide con lo antes mencionado y referido por Ríos (2007), donde  la Reingeniería en los sistemas de una Empresa es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que sé hacia y proponer un nuevo sistema de operación. El planear en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

1.4 Sistema de innovación y desarrollo como proceso de ciencia. Según la UNESCO la Ciencia, tecnología e innovación (CTI) son elementos centrales para el desarrollo de sociedades del conocimiento sostenibles. Las capacidades nacionales de CTI son, por lo tanto, un importante motor de crecimiento económico y desarrollo social.

El valor principal de las sociedades en la actualidad no son sus materias primas, sino sus conocimientos, por eso se le denomina la era del conocimiento a este período en que vivimos.

Es fundamental para las sociedades dotarse de un sistema eficaz de (CTI) para obtener nuevos conocimientos. Aunque, lo anterior no garantiza que un país pueda generar todos los conocimientos que necesita. Sin embargo, contando con un sistema correctamente organizado, se puede generalizar esos conocimientos generados en el exterior, en consonancia con las características y necesidades locales.

Según Tortosa (2015), para que este conocimiento pueda ser aprovechado para el progreso económico y social, debe de ser transformado en tecnologías, o sea, en habilidades para hacer cosas que sean aplicables a resolver problemas económicos, industriales o sociales, o a mejorar estas capacidades. Y todavía más, hay que disponer de la capacidad para que estas tecnologías nuevas o mejoradas, estas habilidades, lleguen a aplicarse, a estar en el mercado – entendido éste en su sentido más amplio, a través del proceso denominado innovación.

La competitividad entre las empresas le ha otorgado casi siempre un papel preponderante a la ciencia, la tecnología y la innovación. Ejemplo de ello según el autor antes mencionado, refiere que las economías desarrolladas, se evidencio un aumento del 1% en el gasto, en  I+D (investigación y desarrollo tecnológico), lo cual repercutió en las empresas generando una variación positiva del 0.13% de la productividad PTTF (variación agregada de los factores productivos), que constituye la mejor medida del progreso técnico.  Es fundamental para las sociedades contar con centros productores de ciencia tanto privados como públicos.  Que cuenten con el adecuado sistema de innovación, facilitando la mejora constante de los procesos, tecnologías y habilidades que el mundo necesita. Para ello se requiere una voluntad política en función de la creación científica, así como recursos materiales e inmateriales.. Pero bien empleados estos recursos, generaran una serie de soluciones a las disimiles problemáticas sociales que afectan a nuestro mundo.

Es bien complejo para los países en vías de desarrollo, dotarse de un sistema eficaz de I+D en un plazo razonable. Este sistema de (CTI) requiere de la existencia no sólo de los centros antes mencionados, sino de industrias, y de empresas en general, que demuestren dinamismo, actitud emprendedora, en definitiva actitud innovadora. Además, una estrecha relación con los centros educacionales encargados de generar ciencia en todos sus niveles, en aras de gestar la antes mencionada actitud innovadora ante los diferentes retos de la vida diaria.

Al revisar un sistema de innovación desde el punto de vista de la teoría occidental, en general pareciera que los sectores son maduros y capaces de funcionar por completo. Sin embargo, rara vez sucede en países en desarrollo, pues estos generalmente tienen fallas sistémicas, están desarticulados o no tienen una estrategia definida. En el impulso a la innovación y el desarrollo económico, no solo importan las capacidades y la acción individual de la empresa, también el entorno institucional, y las dinámicas de relacionamiento de los distintos agentes contribuyen a la generación de capacidades estructurales (Cimoli & Dosi, 1994; Cimoli, 2000).

Se coincide con estos autores, ya que consideran  la importancia de la ciencia como sistema bien articulado y organizado, que necesita de factores gubernamentales que sean capaces de rectorar esta actividad, situación que no ocurre así en estos países como se ha mencionado anteriormente.

El proceso de gestión de la innovación, ya sea esta en la producción o en los servicios, tiene presente todo tipo de innovación: tecnológica, en métodos organizacionales, en la capacitación de los recursos humanos y en los propios métodos gestión. Generalmente, unos contienen a otros y están totalmente interrelacionados. (Fundora, S. 2011)

Este tema ha sido tratado por otros autores en el contexto nacional, como es el presentado por Delgado (2009) que aplica una metodología de la evaluación de la innovación tecnológica en Cuba, donde se valora que las innovaciones organizacionales que más se presentan en las empresas del sector productivo son las referidas al diseño, implantación y certificación de sistemas de calidad, la aplicación de técnicas de gestión avanzadas y los cambios significativos en estructuras organizativas. La de menor peso es la puesta en práctica de una nueva orientación en la empresa. En lo referido al nivel de innovación empresarial y la cultura de innovación, considera que se debe trabajar por mejorar estos procesos.

Caballero y colaboradores (2005) proponen un enfoque sistémico a la innovación empresarial mediante un modelo que permita implementar la gestión de la innovación en las empresas insertadas en el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial, según los criterios establecidos en el Decreto Ley No. 187/ 1998 Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial. Los autores concluyen que es necesario trabajar en su implementación práctica, desde la óptica de la planificación, la motivación y el aseguramiento de recursos para obtener resultados prácticos.

Castro (2006) propone una guía metodológica para ordenar la gestión científica, tecnológica y ambiental en la empresa cubana tiene como objetivo el diseño e implementación de estos sistemas con enfoque de cliente y define un sistema de indicadores para medir la efectividad del sistema en función del mercado.

Los fundamentos seguidos por autores cubanos son los criterios y requisitos del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, como organismo rector en el país en estos temas, entre los que se puede citar las Bases para el Perfeccionamiento y Desarrollo de la Innovación (2004), que establece cinco áreas de evaluación obligatoria, define los indicadores de evaluación y categoriza a la empresa en tres estadios: Empresa aspirante a innovadora, empresa en desarrollo y empresa sin desarrollo. (Fundora, S. 2011)

En nuestro país esta realidad se muestra en muchos casos a niveles de las naciones desarrolladas. El (CITMA) como ministerio encargado de aprobar todos los procesos relacionados con la ciencia en Cuba, así como de emitir políticas, sanciones y licencias a los diferentes polos científicos del país, sirve como órgano rector, respecto a ciencia y tecnología se refiere.

Existen numerosos centros de investigación articulados con nuestras universidades y los diferentes centros productivos. Además de un elevado número de profesionales en las diferentes ramas del conocimiento.

La implementación del sistema de gestión de la innovación en las organizaciones cubanas es una política del país para situar a la empresa estatal socialista en condiciones de competitividad en el ámbito nacional e internacional. Aunque existe un marco teórico adecuado, es un reto que deben superar y para lo cual en muchas ocasiones no se encuentran preparadas.

(Fundora, S.  2011).

Si bien es verdad que se cuenta con lo antes mencionado, los principales problemas están generados por la necesidad económica que poseemos que impide en numerosas ocasiones contar con la tecnología más moderna. Sin embargo, para ejemplificar lo antes mencionado en la biotecnología, la salud pública y la educación,  se evidencian resultados muy favorables como, el desarrollo de medicamentos, la contribución a la mejora de la calidad de vida de la población, al contar con una mortalidad infantil y una esperanza de vida similares a países desarrollados, así como un índice de escolaridad superior a la mayoría de los países de la región.

El sector empresarial requiere de una articulación mejor con estos procesos, debido a que la sola definición de manera nacional de las políticas por un ministerio no garantiza la efectividad de la producción científica en estos centros. Las limitaciones antes mencionadas repercuten de modo desfavorable en este sector, por eso es importante darle una importancia vital al financiamiento de la ciencia en aras de revertir las insuficientes producciones, así como optimizar los recursos y gastos en lo que verdaderamente sea rentable y sostenible. Aunque en algunas empresas se evidencia mejor esta relación (CTI), es cierto que en el contexto nacional se debiera aprovechar mejor el potencial existente en las universidades. En muchas ocasiones se realizan investigaciones en este sector que cumplen sólo una parte del proceso, se forma el profesional con dicha investigación y después la misma no se aplica. Es vital que cada empresa rescate su proyección innovadora, que tanto fomentó la  ANIR (asociación nacional de innovadores y racionalizadores), pero en consonancia con los demás centros, para así lograr una mejor eficiencia en el ciclo productivo.

1.4.1: El proceso de ciencia y técnica en organizaciones cubanas con enfoque a procesos. 

Desde los primeros años de revolución ha sido una voluntad política del Estado y el Gobierno cubano darle prioridad a estas actividades. Las palabras del líder de la Revolución Fidel Castro reafirman lo antes mencionado cuando expresó:

“El futuro de nuestra patria tiene que ser necesariamente un futuro de hombres de ciencia, tiene que ser un futuro de hombres de pensamiento”.

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas (Zaratiegui, 1999).

De ahí que la empresa estatal socialista como motor impulsor y fundamental  de la economía cubana, nunca ha estado alejada de esa concepción antes mencionada. Aunque anteriormente abordamos algunas de las deficiencias y retos de las mismas en función de la aplicación de la (CTI), se hace preciso explicar el funcionamiento de estos procesos en la realidad cubana.

En cada organización existe un departamento, área u oficina encargada de esta actividad. La responsabilidad de los mismos es velar por la productividad científica, que no más que el monitoreo de las publicaciones y participaciones en eventos científicos de los trabajadores del centro. Existe también el asesoramiento a los aspirantes a grados científicos y a los investigadores que desean obtener una categoría. Otras funciones es la contratación y seguimientos de proyectos de investigación, los cuales son aprobados por el consejo científico y comité de ética; órganos asesores de la administración en los aspectos relacionados con la ciencia y la técnica de la organización.

Es importante señalar que estos proyectos surgen de un banco de problema establecido por las diferentes áreas de la empresa, esto permite emplear los recursos en pos de las soluciones que realmente se necesitan. Los resultados de mayor impacto se generalizan a nivel institucional, provincial o nacional, conformando el plan de generalización, el cual es controlado por el (CITMA) a nivel de país, y en la empresa por dicho departamento en cuestión. Estos resultados científicos de alto impacto provienen de los trabajos de la ANIR, BTJ o del Fórum de Ciencia y Técnica.

El fórum científico de trabajadores como actividad científica principal de la organización, nace  en diciembre de 1980 a propuesta de nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz. Su objetivo principal es estimular la generación de soluciones, innovaciones y  racionalizaciones capaces de responder a la carencia de recursos y limitaciones del país para adquirir e  importar las piezas de repuesto necesarias para mantener la producción y los servicios.

(Fernández, E. 2013).

Según Santovenia (2005) el Fórum se concibe como una herramienta político ideológico para el trabajo. Es un movimiento de integración de la ciencia y la técnica de carácter masivo, que busca con rigor científico soluciones para  favorecer la eficiencia, la vitalidad de cada actividad y el desarrollo de la nación.

Todos los procesos relacionados con la ciencia y la técnica están diseñados y regidos por entidades nacionales, donde se debe ajustar esas líneas científicas priorizadas del país a las necesidades locales. Sin embargo no se cuenta con una metodología que permita articular esta actividad definiendo sus procesos en aras de optimizar la gestión. Para ello se hace vital el rediseño de esta actividad, debido a la diversidad de funciones que posee el departamento ciencia y la técnica. Es preciso la integración en aras de buscar la eficiencia, calidad y mejora constante de sus procesos. No se debe quedar en lo cuantitativo solamente a la hora de analizar esta actividad en la empresa, existen otros factores que repercuten sobre la misma, al seguir solamente las políticas nacionales, dejamos de observar las tipicidades que pueden afectar a cada territorio en el desarrollo de la (CTI).

Es importante señalar que este movimiento relacionado con el fórum de ciencia y técnica permite divulgar los adelantos científicos de las empresas. Incide de manera global en la amplia mayoría de los problemas de la entidad. Además, contribuye con el desarrollo profesional a nivel personal e institucional. La realización del mismo presenta diferencias significativas en el sector productivo que en el de los servicios, o en las empresas que se autofinancian o en las instituciones presupuestadas.

1.4.2: El proceso de ciencia y técnica en instituciones de Salud con enfoque a proceso. 

En las instituciones de salud convergen numerosos tipos de actividades como pueden ser asistenciales, económico- administrativa, de mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio, con diversas características y complejidades. Por lo que una gestión por procesos bien estructurada y coordinada, permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos tanto humanos como materiales y elevar la calidad asistencial.

En la aplicación de la gestión por proceso según Paneque (2004) es imprescindible tener en cuenta las siguientes premisas básicas durante toda la fase de diseño del proceso asistencial:

• centrarse en el ciudadano, es decir, incorporar las expectativas de los usuarios.
• garantizar la continuidad asistencial.
• incluir sólo aquellas actividades que sí aportan valor añadido.
• procurar la participación de todos los profesionales, asegurando su implicación y satisfacción.
• ser flexible, para adaptarse a nuevos requerimientos e incorporar mejoras.

En Cuba desde el año 1975 en la tesis del primer congreso del partido comunista se propone «Mejorar la organización del trabajo de los hospitales, policlínicos y otras unidades de salud, para optimizar el aprovechamiento de los recursos que se les entregan por la sociedad. Se manifiesta la intención de buscar técnicas de organización que permitan mejor aprovechamiento de los recursos y elevar la calidad asistencial. Rojas (2009)

Los servicios hospitalarios se ven sometidos a importantes presiones, debido a elevados costos financieros y materiales, y la necesidad imperiosa de prestar cada día un mejor servicio; lo cual ha inducido a los gestores de estas organizaciones hacia la introducción de nuevas técnicas y herramientas, como las mencionadas en un principio, para mejorar el resultado de la actividad en términos de incremento de la eficiencia, y satisfacción de las necesidades y expectativas de los pacientes y el personal que labora en dichos centros (Solanes, 1999).

En Cuba, una de las mayores conquistas es el Sistema Nacional de Salud (SNS), por cuanto el alcance de altos niveles de salud y calidad de vida ha sido, y es, uno de los logros que mayor repercusión política y social tiene el país y que sobrepasa, por su prestigio, las fronteras nacionales. (Hernández, A., Medina, A. y Nogueira, D. 2009).

Estos autores señalan que independientemente de la situación económica por la que atraviesa el país, es constante la dedicación de grandes esfuerzos para poder mantener y ampliar la actividad de la salud; tal es así que representa uno de los sectores que recibe mayor presupuesto del estado, al igual que la educación y la asistencia social.

A la vez que otras empresas de los servicios y el sector industrial han apostado por el perfeccionamiento empresarial; los servicios hospitalarios también buscan modelos que les permitan ofrecer un servicio de calidad con eficiencia y eficacia; lo que ha dado lugar al programa de Perfeccionamiento Hospitalario que tiene como objetivo lograr la excelencia de los servicios, es decir, que sostengan una alta calidad, costos aceptables, y estén orientados a satisfacer las necesidades de los pacientes (Hernández, A., Medina, A. y Nogueira, D. 2009).

La aplicación de la gestión por procesos, coincide con la propuesta de las «transformaciones necesarias que se llevan a cabo en el sistema de salud cubano», que entre sus argumentos expresa: «esta decisión no responde solo al motivo económico, sino también a la necesidad impostergable de alcanzar niveles superiores de eficiencia y calidad en todo lo que hacemos. Racionalidad económica y calidad son los principios que deben regir nuestro trabajo.

MINSAP [citado 12 enero 2013].

Se coincide con Arialys Hernández, A., Medina, A. y Nogueira, D. (2009) en que todo intento por mejorar los servicios hospitalarios, es bien recibido, en momentos en los que la reducción de costos y racionalización de recursos, así como el rescate por un lado como la introducción por otro, de prácticas de actuación, herramientas y técnicas de gestión; se presentan como un lenguaje común para directivos, trabajadores, especialistas y representantes de las comunidades y territorios.

Es importante destacar que en la bibliografía consultada se evidenciaron dos estudios bajo el enfoque a procesos en instituciones hospitalarias, el primero de ellos fue implementado en un hospital matancero, fundamental en doce procesos relacionados con los medios diagnósticos y hospitalización. La otra investigación nos refiere una concepción metodológica general de la implementación de este enfoque en los hospitales, pero no se refieren a la actividad de ciencia y técnica de ninguno de esos centros.

Este enfoque ha sido aplicado en varias organizaciones de la provincia de Villa Clara, como el Cardiocentro de Santa Clara con el objetivo de documentar los procesos de Cirugía Cardíaca y Cardiología Intervencionista y Electrofisiología para contribuir en su seguimiento y control. Como principal resultado se puede destacar que se establecen las fichas de dos de los procesos claves con sus responsables, objetivos, las entradas, salidas, descripción de sus subprocesos y su sistema de indicadores para facilitar el seguimiento de los mismos. Similar metodología fue aplicada en el Centro de Bioactivos Químicos, donde el sistema de gestión de la calidad está diseñado bajo la gestión por procesos. Existe su mapa de procesos, flujogramas y estructura organizacional en consecuencia con las características de estos centros. Además, tienen implementado el proceso de ciencia y técnica a través de la realización de los diferentes proyectos y ensayos clínicos asumidos por el centro. Siendo procesos claves de la organización, también poseen un plan de mejora continua, en aras de alertar los posibles fallos en el futuro.

En el sector industrial, deportivo y de los servicios en general de la provincia, el empleo de la gestión por procesos no difiere de la metodología antes mencionada. La actividad de ciencia y la técnica sigue las orientaciones del órgano regulador provincial, la oficina del CITMA, teniendo como máxima responsable a su  Delegada. La implementación de esta actividad o procesos, depende de las características de la organización, pero no difiere sus funciones y actividades principales.

La gestión científica se hace a través de un asesor o responsable designado por la alta dirección para esta actividad. Las principales vías para el desarrollo científico son los proyectos de investigación, los cuales responden al banco de problemas identificados en la institución. Existen numerosas vías para exponer los resultados y generar soluciones a los problemas de la organización, como son los eventos de las BTJ, Fórum y el de la ANIR. Muchas organizaciones no cuentan con proyectos contratados y esperan que las soluciones a sus problemas vengan de fuentes externas sin la aplicación de estas variantes científicas.

1.5: Conclusiones parciales. 

• Para mantener y elevar los estándares de calidad de una organización, es importante cumplir los ciclos del proceso administrativo, fundamentalmente en la planificación estratégica.
• Se debe incorporar en la cultura organizacional la importancia del cambio, para evitar el inmovilismo ante los retos y desafíos actuales, en aras de gestar una actitud proactiva y de constante actualización. De ahí que la gestión por procesos sea una metodología que potencia la planificación estratégica, así como una herramienta de diagnóstico en aras de buscar soluciones siempre desde la perspectiva de mejora continua.
• La gestión científico técnica en las organizaciones debe ser un sistema bien articulado y organizado con los demás procesos y actividades. Es importante destacar que no en todas las organizaciones esta actividad se le confiere la misma jerarquía; pero el adecuado gasto en materia de ciencia y técnica tanto en el sector público como privado, generará mayores beneficios para las organizaciones, debido a que reduce el tiempo y recursos en hallar determinadas soluciones.

Capítulo 2: Procedimiento para el rediseño organizativo de la actividad de Ciencia y Técnica del Hospital Arnaldo Milián Castro. 

• Introducción

El presente capítulo tiene como objetivo fundamental elaborar un procedimiento general para el rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica del hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara, basado en la Gestión por Procesos apoyado en el análisis documental realizado en la primera etapa de la investigación, combinando ésta con los métodos de análisis y síntesis, inducción, deducción y técnicas específicas como: trabajo en equipo, entrevista, encuestas y revisión de documentos. Como resultado de este capítulo se presenta entonces un procedimiento formado por una serie de etapas con sus respectivas fases

• Procedimiento para el rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica del hospital Arnaldo Milián Castro de Santa Clara, basado en la Gestión por Procesos.

El  procedimiento que se presenta hace un análisis que comienza desde la identificación de los procesos de modo general, y culmina con el rediseño de la actividad de ciencia y técnica con enfoque a procesos.

La peculiaridad de este procedimiento es que sirve de metodología para la  selección e identificación de los procesos, llegando a un análisis detallado del proceso de ciencia y técnica. El mismo puede ser aplicado a toda la organización en próximas investigaciones.

Los principios básicos que sustentan el procedimiento desarrollado se explican a continuación:

• Mejora continua: El procedimiento garantiza la retroalimentación sistemática para lograr una serie de cambios pequeños e incrementales, además de contribuir al desarrollo de la gestión por proceso en la organización.
• Flexibilidad: El procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad tanto a los cambios provenientes de un entorno muy dinámico, como a los que se producen en lo interno de la organización,

sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo.

• Integrador: Considera la integración de las diferentes actividades de la empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno donde se desempeña la organización.
• Transparencia y factibilidad: La estructuración del procedimiento y su consistencia lógica, a la vez que permite cumplir los objetivos para los cuales fue diseñado, es sencillo, comprensible y práctico, permitiendo su rápida asimilación por parte de las personas que se inician en su explotación.
• Racionalidad: El procedimiento debe operarse con los menores costos posibles.
• Coherencia y pertinencia: La posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en organizaciones que estén preparadas para aplicar la gestión por procesos, fundamentalmente de la provincia de Villa Clara.

El procedimiento propuesto consta de tres etapas, cada una de ellas con varias fases, tal y como queda graficado en la figura que se presenta a continuación; luego de lo cual se procederá a explicar en detalle  cada una de estas etapas, sus fases y su contenido:

Etapa 1. Identificación de los procesos de la organización. 

Descripción de la etapa.

En esta etapa se capacitará al personal sobre el enfoque a proceso, para su posterior aplicación. Además se les enseñara a identificar los procesos relevantes y claves de la organización, esto permitirá saber la significación del proceso de ciencia y técnica para la organización.

Objetivo de la Etapa: Explorar los procesos relevantes y claves de la organización.

Técnicas: El Metaplán, Lluvia de Ideas y la Entrevista.

Fase 1. Preparación del personal y formación del equipo de rediseño organizativo sobre la base de los procesos.  

Para la realización del proceso de rediseño organizativo basado en la gestión por procesos  es necesario, casi ineludiblemente, comenzar con una  etapa  preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo,  el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso de  rediseño. (Castellano, 1998). En esta etapa se forma el equipo que será el encargado llevar a cabo el rediseño basado en la gestión por procesos, esta nueva forma de ver a la organización implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar la organización, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos.

Objetivos:

• Sensibilizar a las personas sobre las generalidades del enfoque a procesos.
• Capacitar a los trabajadores que van a realizar el rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica basado en la gestión por procesos.

El equipo de trabajo para el rediseño puede estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto,  en dependencia de las particularidades de la entidad y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos.

Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo de rediseño. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante teniendo en cuenta que este rediseño tiene características más especificas se deben tener en cuenta otros elementos en la selección de equipo de trabajo.

1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).
2. La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección.
3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso.
4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiaran.

Actividades a realizar con el equipo de trabajo

1. Realizar un seminario con los directivos de la organización sobre Gestión por Procesos, y los diseños organizativos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre la misma.
2. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, en primer la cual se debe extender al resto de los demás miembros de la organización, para que se apoderen de técnicas y habilidades que ayuden a la aplicación de la Gestión por procesos, las temáticas comprenden: trabajo con especialistas, método Delphi, técnicas para graficar, entre otras.

Fase 2. Identificación de los procesos relevantes de la organización.

En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes de la organización. Los cuales se deben comenzar su selección a partir de los macro procesos.

Macro proceso:

Proceso global, de alcance que normalmente suele atravesar las   delimitaciones funcionales. Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización.

Se debe señalar que no existe una «lista catálogo» de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:

• Sus clientes
• La naturaleza de sus actividades
• Su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue. (Saballo & Gutiérrez, 2004)

Para la selección de estos procesos debe tener en cuenta las siguientes premisas. (Nogueira, 2004):

• El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o pretende representar.
• El mayor número de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en algunos de los procesos listados. En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con otras, reestructurarlas o eliminarlas.
• Se deben identificar procesos que aporten valor al producto.
• Los procesos deben estar enfocados a la satisfacción del cliente interno como externo.
• Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999) Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Aunque en este se caso se propone seleccionar el número optimo de procesos, debido a que estos procesos formaran parte de la estructura organizativa de las empresas.
• El número de procesos que se determinen no determina la eficacia del sistema.

Fase 3: Selección los procesos claves.

Una vez identificada el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo, para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, ( Machado, 2003) el cual se basa en la existencia de tres enfoques, resultando insuficiente la aplicación de cada uno de ellos por separado, partiendo de esto la autora hace su adaptación considerando el uso que se le da a estos enfoques, los cuales son:

• Enfoque de selección gerencial: Implica la participación de los directivos en la determinación de los procesos que comprometen el cumplimiento de las estrategias, en particular de los objetivos estratégicos.
• Enfoque con Información: Implica a la recolección de información interna / externa referida a los procesos seleccionados, atendiendo a los criterios del cliente; a los que se les solicitan criterios referidos a los distintos productos y/o servicios que se le brinda, además de utilizar informaciones disponibles  en las distintas partes de la organización.
• Enfoque Ponderado de Selección: Teniendo en cuenta los resultados anteriores  el consejo de dirección y el equipo de trabajo, elabora la matriz de objetivos estratégicos vs. Impacto con el proceso, repercusión con el cliente (Amorzarrain, 1999) y el peso del proceso, este último elemento aportado por Pérez Lujan (2008):
• El equipo de trabajo analizara los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilitar la elaboración la matriz:
• Impacto del proceso: Contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas de la organización.
• Repercusión en el Cliente: Impacto en el cliente externo. ¿Satisface una necesidad básica del cliente? o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? (Carballal, 2004)
• Peso: Se incluyen dos elementos; el éxito a corto plazo del proceso y los recursos necesarios (incluyendo los costos)

Con estos criterios se debe conformar una matriz de Impacto del Proceso /Objetivo Estratégico / /Repercusión con el cliente/peso, éxito a corto plazo, recursos. Se le puede dar una puntuación (Harrington ,1997)  donde:

0 = ninguna repercusión

5 = moderada repercusión

10 = alta repercusión

Se realizará el análisis por cada uno de los procesos  relevantes de la siguiente manera, según la expresión 1:

TP IPRC A _TI_R

Donde: /

TP: Total de Puntos

IP: Impacto del proceso

RC: Repercusión en el Cliente

P: Peso

ECP: Éxito a corto plazo

R: Recursos

A continuación se muestra un ejemplo de cómo quedaría la matriz después de haber procesado la información.

Tabla 1.  Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto del Proceso/Repercusión con el cliente/Alcance(A), Tamaño (T), Tiempo (I), Recursos(R).

	Objetivos estratégicos			IP	RC	P		TP
						ECP	R
Proceso A	0	10	5	15	5	5	5	30
Proceso B	5	10	0	15	0	0	5	20
Proceso C	0	0	5	5	0	0	5	10
Proceso D	5	10	10	25	10	10	10	45
Proceso E	0	5	10	15	0	10	10	35

*Adaptación de Amozarrain (1999)

Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la puntuación media para seleccionar los procesos clave a través de expresión 2:

Mpc Ptp           (2)

N

Donde:

Mpc: Media de los procesos claves.

Ptp: Puntuación total de proceso.

N: Número total de procesos.

Los procesos clave serán aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada;   por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Machado, 2003).  El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado también se determinara el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Carballal, 2000).

Fase 4: Clasificación de los procesos.

Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural  la toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos, según Pérez Lujan (2008):

• Procesos claves estratégicos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos, con los objetivos estratégicos.
• Procesos claves operativos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso y a la repercusión con el cliente.

El resto de los procesos relevantes también se clasifican en:

Procesos estratégicos

Procesos de Apoyo

Etapa 2: Mejora del proceso.

Descripción de la Etapa: En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las  personas que participara en el proceso, es decir, el Equipo del proceso (EP), la definición de subprocesos y actividades,  los recursos y la documentación necesarios.

Objetivos: Elaborar todo lo referido a la documentación del proceso.

Construir la ficha de proceso.

Técnicas:

• Metaplán
• Entrevista Abierta Administrativa.  Revisión de Documentos.

Fase 1. Seleccionar los responsables del proceso.

Los responsables de procesos teniendo en cuenta que serán directivos en la organización deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional  y en caso del sistema de salud, el autor  propone sean revisados los manuales de la gestión hospitalaria, como documento rector, sin embargo, para esta selección el autor de la investigación coincide con la autora Pérez Lujan (2008), en aras de ser consecuente con el proceso de cambio que trae consigo el procedimiento propuesto, se propone el cumplimiento de los elementos antes expuesto por los responsables del equipo de proceso, además deben poseer:

• Fuerte mentalidad de cambio.
• Deben conocer detalladamente como es el trabajo orientado a proceso.  El responsable del proceso junto con el equipo de diseño serán los encargados de definir los límites del proceso, dónde dar comienzo y dónde terminarlo. Esto es algo que no es fácil de realizar teniendo en cuenta todos los elementos que interactuar en un proceso, como las Inputs, recursos humanos y materiales, procedimientos, output, etc. Además lo más difícil es que todos, tienen el personal de las diferentes áreas y personas involucradas lo ven en forma muy distinta. Es aconsejable hacer el proceso lo más óptimo posible, debido a que si es muy amplio las oportunidades de mejora son mayores, pero también pueden incluir actividades o subprocesos que no respondan  a los intereses del mismo y el ámbito de control es muy grande pueden quedar acciones dentro de los procesos que no se puedan supervisar con el rigor requerido y por el contrario si el proceso es muy pequeño se pueden quedar actividades fuera que aportan valor a la dos clases de los grupos de interés: clientes y no clientes (Carballal, 2000).

Para la conformación de esta fase se propone la herramienta propuesta en el anexo 2 que será aplicada al equipo de implantación de la gestión por proceso.(Ver anexo 2).

Fase 2: Construcción del proceso

Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica  el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso.

Luego se procede a la definición de objetivos, para lo cual se ejecutan los siguientes pasos, propuestos por Pérez Lujan (2008).  Rescatar la tabla donde se seleccionaron los procesos claves.

Buscar los impactos registrados por cada proceso con los objetivos estratégicos, el contrates con el cliente.

Desplegar los  objetivos estratégicos que impacta a través del proceso.

Redactar los objetivos estratégicos del proceso.

La elaboración de los objetivos es tarea del Equipo del Proceso.

 Definición de subprocesos y actividades

Sobre la base de la definición y para un cumplir mejor los objetivos del proceso, se procede a la selección de los subprocesos y las actividades.  

En este caso es necesario realizar un análisis general del proceso, para tener una idea global de cómo debe ser el nivel de análisis dentro de este, teniendo en cuenta (Consultores, 2006)

Las entradas y salidas según los límites ya antes delimitados, de es esa forma se recogen los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relación.

Que los subprocesos respondan al ciclo de Deming (P: Plan, D: Hacer V: Verificar A: Actuar) no siempre habrá un subproceso por cada etapa del ciclo dependerá del tamaño del proceso.

Las actividades correspondientes a cada subproceso

Los procedimientos y documentación necesaria para cada actividad.

Que recursos son los necesarios.

Para la definición de los subprocesos y las actividades se recomienda utilizar la técnica del METAPLAN y para apoyar esta selección, se puede utilizar la tabla siguiente:

Tabla 2.  Identificación de subprocesos, actividades y documentación.

PROCESO		SUBPROCESOS RELACIONADOS	Actividades	PROCEDIMIENTOS   RELACIONADOS	DOCUMENTOS RELACIONADOS
	P
	D
	C
	A

 

Representación gráfica del proceso.

Una vez efectuada la identificación y organización del proceso con su documentación, surge la necesidad de definir una estructura de forma tal que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre el mismo.

Se hace necesaria la representación gráfica del proceso, donde refleje su situación global en la organización, mediante el uso de un gráfico que permita visualizar las interacciones del proceso de modo general con la organización.  Se pueden establecer distintas relaciones entre los procesos previamente definidos en la organización, como: flujo de información, recursos, secuencia de los mismos, nivel de autoridad y poder, de ahí la necesidad de mostrar las interrelaciones antes mencionadas.

El grafico del proceso se realiza a consideración del responsable del proceso y su equipo de trabajo tomando como base, los siguientes pasos:

Pasos para la elaboración del gráfico

Agrupación realizada en la definición del proceso de C y T.

Establecimiento adecuadamente la consecutividad e interrelaciones entre las actividades del proceso.

Reflexionar fundamentalmente acerca de que salidas produce el proceso y hacia quien va, que entradas necesita el proceso y donde viene y que recursos consume el proceso y de donde proceden.

Realizar la representación

 

Etapa 3: Definición de indicadores de proceso Objetivo: 

Esclarecer indicadores que permitan medir la efectividad del proceso.

Técnicas: 

Metaplán

Fase 1. Organización de información para la construcción de indicadores. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y control de los procesos. Según Pérez Luján (2008), estos métodos deben demostrar la capacidad del proceso para alcanzar los resultados planificados. En este sentido, el responsable del proceso se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Con el desarrollo del Metaplán se da respuesta en esta etapa a las preguntas generales antes expuestas.

Fase 2: Definición de indicadores

Dando continuidad a la sesión anterior se pasa a establecer los indicadores mediante un instrumento sencillo que  permite cruzar los objetivos de Ciencia y Técnica con  las actividades del proceso  y sus formas de medición.

2.3 Explicación de las técnicas propuestas durante el procedimiento. Durante la explicación del procedimiento propuesto se hizo alusión a una serie de herramientas y técnicas de recopilación y tratamiento de información las cuales son: de imprescindible utilidad para el desarrollo de del mismo. A continuación la autora en aras de ser más explícita  en la fundamentación de las mismas, hace una reflexión al respecto haciendo más énfasis en aquella que son muy particulares del procedimiento. Las cuales se muestra a continuación:

Técnica del Metaplán.

Entrevista. 

Análisis de documentos.

Con respecto a la técnica del  Metaplán, este un método de moderación grupal para la búsqueda de solución de problemas, el cual involucra a todos los participantes (Andrés, 2014).

Metaplán es un conjunto de «Herramientas de Comunicación» para ser usadas en grupos que buscan ideas y soluciones para sus problemas, para el desarrollo de opiniones y acuerdos, para la formulación de objetivos, recomendaciones y planes de acción.

En el Metaplán la intención es que todos los miembros participen de una manera equitativa, sin que influyan en las opiniones individuales, se busca facilitar la concentración y el entendimiento de las ideas, usando «voz, oído y vista» que exista un moderador en movimiento constante alrededor de la sala, al mismo tiempo que se permita la posibilidad de movimiento de los participantes para que todos tengan la facilidad de escuchar, ver y participar equitativamente. De qué manera se logra establecer una comunicación efectiva en el grupo. La Continuación del Metaplán se podrá apreciar en elAnexo 3.

(Ver anexo 3).

Entrevistas 

La entrevista es una forma de encuentro, comunicación e interacción humana de carácter interpersonal, que se establece con la finalidad, muchas veces implícita, de intercambiar experiencias e información mediante el diálogo, la expresión de puntos de vista basados en la experiencia y el razonamiento, y el planteamiento de preguntas. Tiene objetivos prefijados y conocidos, al menos por el entrevistador. En la asignación de roles, el control de la situación o entrevista lo tiene el entrevistador. Implica la manifestación de toda la gama de canales de comunicación humanos: verbal (oral), auditivo, kinestésico, táctil, olfativo, no verbal (gestual y postural) y paralingüístico (tono, volumen, intensidad y manejo del silencio) (Aragón., 2002).

Análisis de documentos. 

Los documentos más importantes que se utilizan en este trabajo son:

Bases generales de la actividad de Ciencia y Técnica.

Dirección estratégica en la organización. Elementos metodológicos y conceptuales básicos para el proceso de formulación.

Resoluciones, normas y procedimientos para la gestión científica en instituciones de Salud.

Conclusiones parciales 

• El procedimiento expuesto está formado por tres etapas con sus fases, las que describen como se debe reorganizar el proceso de ciencia y técnica en la organización desde su interrelación con los demás procesos de la entidad.
• La Etapa II relacionada con la documentación de los procesos, es la más importante, porque va desde la selección de los responsables del proceso hasta la clasificación de los mismos, sentando las bases para la documentación del proceso, lo que permite realmente la reorganización de la actividad con enfoque a proceso.

Capítulo 3: Aplicación y validación del procedimiento para el rediseño organizativo de la actividad de Ciencia y Técnica del Hospital Arnaldo Milián Castro.

• Introducción.

Este capítulo tiene como objetivo la aplicación y validación del procedimiento general propuesto para el rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica basado en la gestión por procesos, del hospital Arnaldo Milián Castro, perteneciente al MINSAP, respetando la relación entre cada una de sus etapas.  

Para la realización de este capítulo se tomo todo el herramental técnico propuesto como parte del procedimiento en el capítulo 2 de la presente investigación. La aplicación al objeto de estudio se concibió hasta la fase 3 de la etapa 2 con la representación gráfica del proceso, utilizándose además el criterio de especialistas para la validación del procedimiento en general.

• Caracterización del Hospital Arnaldo Milián Castro.

El Hospital Provincial Universitario “Arnaldo Milián Castro” es un centro de asistencia médica de perfil clínico–quirúrgico, se encuentra ubicado en la calle Nuevo Hospital, entre Circunvalación y Doble Vía, en la ciudad de Santa Clara, provincia Villa Clara. Fue inaugurado de manera oficial el 3 de diciembre de 1993 y brinda a la población tres servicios básicos: urgencia, hospitalización y consulta externa, atendiendo a una población de aproximadamente 836 000 habitantes de los 13 municipios de la provincia. Además brinda servicios de Trasplante Renal y de Médula Ósea así como tratamiento de la Enfermedad Cerebro Vascular Hemorrágica a las provincias de Cienfuegos y Sancti Spíritus.

Los principales problemas de salud que enfrenta, en orden de frecuencia, son los accidentes del tránsito, las enfermedades cardiovasculares, neoplásicas, cerebrovasculares, la diabetes mellitus y los tumores malignos. En el centro se atienden mensualmente alrededor de 12 331 pacientes, 6 293 en el Cuerpo de Guardia y 6 140 en la Consulta Externa, ingresando el 8% del total atendido, con un promedio de estadía hospitalaria de 7,3 días y una mortalidad bruta  de 6,9.

Para brindar sus servicios cuenta con tecnología de punta del primer mundo, 598 camas distribuidas en 25 salas, con un índice ocupacional de 74,7%, 25 servicios clínicos y quirúrgicos, 28 departamentos, 26 salones de operaciones que realizan un promedio mensual de 1 893 operaciones; de ellas: 1 322 mayores y 571 menores.

Su capital humano, cuya labor resulta imprescindible para lograr un servicio de excelencia, está compuesto por 1896 trabajadores, del que 1215 son mujeres constituyendo el 64% de la fuerza laboral de la institución.

Es un Centro Colectivo Moral y Vanguardia Nacional del Sindicato de los Trabajadores de la Salud. Es uno de los hospitales seleccionados dentro del país para el movimiento por los Hospitales de Excelencia. Se encuentra a su vez inmerso en un Programa de Gestión de la Calidad que garantiza su distinción dentro del Sistema Nacional de Salud.

El hospital se encuentra actualmente estructurado por procesos dentro de los cuales se destacan los de servicios y los de apoyo.

Esta organización define su objeto social como se expone a continuación:

• Brindar asistencia médica altamente calificada, preventiva, curativa y rehabilitadora en las especialidades definidas para el centro.
• Efectuar el control higiénico-epidemiológico del medio intrahospitalario.
• Realizar actividades investigativas y docentes tanto de pregrado como de postgrado que garanticen la formación de los recursos humanos en todas sus categorías, tanto a cubanos como a extranjeros.
• Organizar y ejecutar en la propia instalación eventos científicos propios de las especialidades definidas para este Hospital con la participación de especialistas y residentes cubanos y extranjeros.
• Brindar servicios de certificación del estado de salud para trámites legales.
• Brindar servicios para garantizar la oferta de alimentos de la población intrahospitalaria ajustado a las regulaciones financieras establecidas.
• Brindar servicios médicos de urgencia y electivos a personas nacionales y extranjeras no residentes permanentes en Cuba ejecutando el cobro en CUC, según las normas establecidas.
• Prestar servicios en el Centro, a través de contratación comercial, como sede de eventos científicos propios de la salud y de otras ramas.
• Brindar asistencia médica especializada ante situaciones especiales o catástrofes.

La misión es la siguiente:

El Hospital Provincial Universitario “Arnaldo Milián Castro” de Villa Clara con perfil clínico- quirúrgico es una institución del Sistema Nacional de Salud, que se encarga de brindar una asistencia médica científica y tecnológica altamente calificada, sustentada por la constante actividad docente e investigativa, tanto de pregrado como de postgrado, con una consecuente elevación de la satisfacción de pacientes, familiares, trabajadores y la comunidad, en consonancia con los principios de nuestro sistema socialista, donde prevalece nuestro sentido humano e internacionalista.

La visión de esta organización es la que se muestra seguidamente: 

Somos un hospital comprometido políticamente con nuestro Partido, inmerso en la Batalla de Ideas de la Revolución, que brinda una atención al paciente de excelencia con elevada satisfacción, garantizada por un Programa de Gestión de la Calidad que cumple con las normas cubanas e internacionales afines, con un recurso humano motivado y competente que permite identificarnos como un centro de referencia por su productividad científica, mostrando indicadores acordes a los propósitos del Sistema Nacional de Salud, en la que contribuye de manera efectiva a mejorar la situación de salud de la comunidad, con una integración plena y factible con el resto de nuestro sistema.

Los principales valores compartidos que define la institución para su quehacer diario son: 

• Ética: comportamiento estricto conforme a la moral revolucionaria, reflejado en conductas sobre la base de valores patrios y profesionales como fundamento de todas las actividades del Sistema de Salud.
• Responsabilidad: obligación de la garantía del cumplimiento de los servicios del sistema de salud cubano, tanto en el orden individual como organizacional.
• Profesionalidad: poseer y aplicar las competencias y experiencias requeridas para garantizar la calidad técnica y humana de los servicios facultativos y científicos de la salud pública cubana.
• Internacionalismo: interés y disposición organizacional e individual de brindar apoyo y ayuda en materia de salud, en cualquier parte del mundo con un alto grado de competencia y compromiso social, en aras de mitigar el dolor humano, modificar el entorno sanitario y alcanzar indicadores superiores en los resultados de salud en esos lugares.

Los valores deseados fundamentales, a los que aspira el centro son:

• Humanidad: actitud de sensibilidad y comprensión al respeto de la condición humana, donde prevalezca el trato respetuoso y digno a compañeros de trabajo, al individuo, la familia y la comunidad.
• Consagración: dedicación, compromiso y entrega absoluta de cada trabajador en su desempeño diario.
• Iniciativa: capacidad de gestión y técnica para abordar los problemas que puedan limitar la calidad del desempeño de los servicios de salud y generar variantes de posibles soluciones.
• Sentido de pertenencia: estar comprometido con mi centro de trabajo para cumplir lo que se propone para lograr sus objetivos, sintiéndome parte del Hospital y sentir el Hospital como propio.

La estructura actual de dicha institución se muestra en el anexo 4. (Ver anexo 4)

A continuación se muestran las diferentes áreas de resultados claves: 

1. ARC I: Gestión de Calidad
2. ARC II: Defensa, Control Interno y lucha contra el delito.
3. ARC III: Gestión Económico-Financiera.
4. .ARC IV: Gestión de los Recursos Humanos.
5. .ARC V: Trabajo Asistencial.
6. ARC VI: Docencia e Investigación.
7. ARC VII: Abastecimiento

3.3 Aplicación práctica del procedimiento propuesto en el objeto de estudio.

La no existencia del catálogo de proceso, mapa de procesos y procedimientos de modo general en el hospital Arnaldo Milián Castro, hizo que se trazaran determinadas etapas y fases para lograr el procedimiento para el rediseño organizativo de la actividad de ciencia y técnica. Para logar tan ansiado fin, se hizo vital incorporar en la cultura de esta organización las características de la gestión por proceso. Una vez capacitado este personal se podrá implementar este enfoque hacia toda la organización.

Etapa 1. Identificación de los procesos de la organización.  

Para lograr la identificación de los procesos se hace preciso como se mencionó anteriormente, la capacitación a los encargados del trabajo con los procesos de la organización.

Fase 1. Preparación del personal y formación del equipo de rediseño.    

El equipo de trabajo encargado del diseño y/o rediseño sobre la base de los procesos estuvo compuesto por 12 personas internas de la organización, teniendo en cuenta que no siempre estarían todos, debido a que son integrantes del consejo de dirección. Se nombró un coordinador del equipo, el cual funge como responsable del departamento de docencia e Investigaciones, y es el encargado de la aplicación del procedimiento sin que se incurriese en ninguna violación de las etapas del mismo.

Actividades realizadas con el equipo de trabajo

• Se impartieron conferencias por parte del Departamento de Recursos Humanos, sobre los temas gestión por procesos, además se solicitó el apoyo de los órganos reguladores de actividad de ciencia tecnología e Innovación en la provincia.
• Se gestionaron cursos con la UCM para desarrollar en los miembros del grupo habilidades que ayudaron a la aplicación de la Gestión por procesos como: trabajo con especialistas, técnicas grupales y para graficar.

Fase 2.  Identificación  de los procesos relevantes de la organización.

En esta fase se procedió a la identificación de los procesos relevantes de la organización cumpliéndose cada una de las premisas planteadas. Para la selección de estos procesos se aplicó la técnica del brainstorming o tormenta de ideas, al equipo de trabajo, donde quedaron seleccionados los procesos relevantes de la organización, incluyendo todas actividades del hospital.

Los procesos se seleccionados fueron:

• Gestión estratégica.
• Gestión de la calidad.
• Gestión de planificación y mejora.
• Ciencia y técnica.
• Gestión de los recursos humanos.
• Gestión económico – financiera.

Fase 3. Selección de los procesos claves:

Los procesos claves fueron identificados a partir del enfoque integrado de selección, haciendo más énfasis en el enfoque ponderado de selección por ser el que resume la información anterior de los demás enfoques. Para la aplicación del Enfoque ponderado de selección se conformó una matriz de Impacto del Proceso /Objetivo Estratégico / Repercusión con el cliente/Alcance, Tamaño, Éxito a corto plazo, Recursos, teniendo en cuenta que los objetivos estratégicos son los siguientes y están seleccionados por área de resultados claves.

• Fortalecer la gestión de calidad para incrementar la satisfacción de los pacientes, aplicando el Plan de Acciones diseñado por el consejo de dirección del centro.
• Incrementar la disciplina, el control y la exigencia como vías para avanzar en la tarea de la lucha contra el delito y la corrupción, evaluando en los Consejos de Dirección Ampliados  los resultados de auditorías  e inspecciones realizadas a las diferentes aéreas del hospital.
• Incrementar la eficiencia económica de manera que permita un mejor uso de los recursos disponibles y responda a la estrategia de desarrollo del territorio.
• Elevar la eficiencia en la gestión de los RR.HH capacitando al 100 % de los cuadros y trabajadores, de manera que se responda a las necesidades del tanto del centro como a la de los trabajadores.
• Potenciar los indicadores de salud, mejorando constantemente la prestación de los servicios médicos.
• Desarrollar una gestión científico-técnica que repercuta en impactos efectivos, reflejándose en adecuados resultados científicos ante las disimiles problemáticas del hospital.
• Elevar la eficiencia de la actividad de las compras de acuerdo a la planificación del presupuesto asignado.

Matriz de Impacto.  

Una vez terminada la tabla se aplica la expresión 1 declarada en el capítulo 2, determinándose el total de puntos por cada proceso (TP), posteriormente se calcula la media de los procesos claves (Mpc) y se aplica la expresión 2 (ver capítulo 2).

Donde:

Mpc: Media de los procesos Datos:

Ptp= 290 N=8

Mpc

Mpc 36

Según los cálculos antes expuestos quedaron determinados como los procesos claves aquellos que su total de puntos estuvo por encima de 36 quedando seleccionados:

• Gestión estratégica.
• Ciencia y Técnica.

Fase 4: Clasificación de los procesos.

En esta clasificación se tomó de base lo planteado en el capítulo 2, donde para conocer cómo manejar desde el punto de vista estructural la toma de decisiones a corto y largo plazo los procesos claves identificados en la fase anterior se clasifican según la siguiente tabla:

Tabla 4: Clasificación de los procesos claves

Procesos	Clasificación
Gestión estratégica.	Proceso clave estratégico
Asistencial	Proceso clave operativo
Ciencia y Técnica	Proceso clave operativo
Aseguramiento	Proceso clave operativo

 

Como puede observarse el proceso de Ciencia y Técnica  queda definido entre los procesos operativos, que tienen gran importancia para las organizaciones pues son aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio, o sea, pueden considerarse como procesos de

“línea”.

Etapa 2: Mejora del proceso.

En esta fase se selecciona el responsable del proceso objeto de estudio (ciencia y Técnica) así como su límite, dada la envergadura de esta actividad para esta selección se tuvieron en cuenta todos los elementos planteados en el capítulo 2 correspondientes a esta fase. Para ello se procedió a la aplicación de las entrevistas diseñadas al efecto y que se encuentran expuestos en el anexo 2 aplicada al equipo de trabajo.

Fase 1: Seleccionar los responsables de los procesos.

En esta fase específicamente se procede a la formación del equipo del proceso objeto de estudio, para la identificación de sus límites y responsables. En la selección de los miembros del proceso se tuvieron en cuenta las resoluciones No. 78  /2003, No 34 / 2008, No. 132/2004 relacionados con los procedimientos para el tratamiento de la ciencia en Cuba.

Para seleccionar los responsables del proceso se aplicó una entrevista Abierta Administrativa con los siguientes indicadores:

• Explorar su percepción respecto al cambio organizacional.
• Caracterizar la idoneidad para el trabajo asignado.
• Poseer competencias genéricas y específicas.
• Determinar el dominio de las funciones, normas y procedimientos para el trabajo grupal.
• Explorar la capacidad de coordinación externa e interna con los diferentes factores pertenecientes al proceso de C y T.
• Dominar la teoría de gestión por procesos.

 Una vez culminada la aplicación de dichas entrevistas queda conformada la siguiente tabla:

Tabla 5.  Responsable del Proceso y límites del proceso clave.

Fase 2: Construcción del proceso

En esta fase se desarrolla todo lo relacionado a la construcción del proceso de Ciencia y Técnica siguiendo los pasos descritos en el documento presentado por Pérez Lujan (2005), referenciado  en el capítulo 2, siguiendo la orientación del documento fueron definidas la misión y visión del proceso objeto de estudio.

Misión del proceso de Ciencia y Técnica: Contribuir a la elevación del papel de la ciencia en la organización y a la difusión de los resultados científico en nuestro sector, promoviendo la actividad científico-técnica, el reconocimiento a científicos y colectivos destacados. Así como potenciar el desarrollo científico-técnico del potencial humano de nuestro hospital, especialmente de las jóvenes generaciones.

Visión del proceso de Ciencia y Técnica: Somos el proceso líder en la formación y desarrollo del capital humano, por ofrecer disimiles métodos en aras de generar resultados científicos. Bajo nuestra responsabilidad está la promoción del desarrollo científico técnico de la organización, enfocada a la solución de las problemáticas de salud.

Posteriormente siguiendo los pasos definidos en esta fase se llega a la obtención de los objetivos de procesos, los cuales fueron elaborados según los subprocesos Contratación de Proyectos y Generalización de Resultados, como se muestran a continuación:

• Realizar la contratación de proyectos de acuerdo a la metodología vigente.
• Supervisar la implementación de los resultados a generalizar.

Definición de subprocesos y actividades

Para cumplir los objetivos anteriores se procede a la definición de los  subprocesos, actividades y documentación que incluye procedimientos e instrucciones de trabajo, se aplicó la técnica del Meta plan, según se explica en el Capítulo 2 a los responsables de los procesos, dando como resultado lo contenido en la  tabla  6:

Relación del Proceso de Ciencia y Técnica con los demás procesos claves de la organización. 

En aras de una mejor comprensión de la relación que existe entre el proceso objeto de estudio y los proceso claves del HAMC, se abordaran las interacciones existentes entre ellos.

El proceso estratégico clave tiene implícito el proceso de ciencia y técnica, debido a que en la definición de las, metas políticas y estrategias de la organización queda referido: ´´al ser un centro de referencia por su productividad científica en la región central del país´´, esa premisa manifiesta la vinculación de la ciencia y la técnica para obtener y mantener los objetivos de la organización. Similar relación con proceso asistencial, razón de ser de nuestro hospital. Donde la identificación de problemáticas en el proceder medico diario requiere de un acercamiento a la ciencia y la técnica para su solución, el cual queda expresado formalmente a través de la elaboración de un proyecto de investigación, el cual es contratado por el consejo científico del hospital. Los indicadores que permiten evaluar la gestión científica dependen de la contratación de proyectos, de generalizar los resultados a través de la incorporación de un nuevo proceder o técnica, de la productividad científica realizada por el personal de la institución.

Para ejemplificar mejor la relación entre estos procesos antes expresado: un problema de investigación identificado en un servicio puede ser solucionado a través de un proyecto de investigación (entrada), el desarrollo de la investigación (transformado en solución)  y la generalización de ese resultado la (salida) del proceso. Es importante señalar que esa interacción entre los ya mencionados procesos puede darse a la inversa y generar un nuevo ciclo de interacción.  Sin el suministro de recursos se hace muy difícil la realización de una adecuada gestión científica. Para desarrollar proyectos de investigación, generalizar resultados, realizar fórum o eventos, cambios de categorías investigativas, así como la propia labor asistencial, se necesitan tanto recursos intangibles como tangibles. Ejemplo de ello se puede constatar en proyectos de investigación que requieren de determinados suministros como medicamentos, equipos médicos que de no existir se afectaría la productividad científica del centro.

La interacción entre estos proceso claves o de línea son fundamentales para el logro de los objetivos de la organización. En el HAMC es vital como se ha mencionado anteriormente la ciencia y la técnica desde su planificación estratégica, debido a que las constantes vicisitudes, desafíos y retos en el orden de la salud mundial, lleva a que se intensifique el desarrollo de investigaciones en la labor asistencial diaria, la cual debe estar respaldad con un proceso de aseguramiento adecuado, que también puede ser mejorado si se le aplica una adecuada interacción con la ciencia y la técnica. 

Representación gráfica del proceso de ciencia y técnica. 

Se conforma una representación gráfica siguiendo los pasos expuestos en el capítulo 2, en aras de ofrecer  de manera visual la representación del proceso de ciencia y técnica.

La misma se define como ficha del proceso y en ella se identifican varios elementos claves del proceso que dan su identidad y que se resumen en:

• Descripción del proceso
• Tipo de proceso
• Las entradas y salidas principales del proceso.
• El dueño o gestor del proceso.
• Documentación

Etapa 3: Definición de indicadores de proceso. 

En la presente etapa se establecieron los indicadores apropiados para el seguimiento y control de los procesos. Se tomaron como base una serie de interrogantes que sirvieron como guía metodológica para la realización de antes planteado.

Fase 1: Organización de la información para la construcción de indicadores. 

En la medición del proceso de ciencia y técnica existen varios elementos como:

La productividad científica (participación en Eventos, Publicaciones), Contratación de Proyectos, Generalización de Resultados y Categorización de Investigadores como tarea principal de aumentar el potencial científico del centro. Se pueden medir por servicios, por cátedras docentes o en el plan de desarrollo individual de cada trabajador, en la participación en eventos y las publicaciones realizadas, es importante señalar que en la Visión de la organización como se menciona anteriormente la ciencia y la técnica ocupa un papel al destacado en el logro de la productividad científica en la región central.

Para la medición de lo antes planteado se puede realizar por semestre o anual. El autor de la investigación sugiere que se hagan cortes parciales por trimestres, para ello es importante apoyarse con los Vicedirectores, jefes de servicios y Responsables de las cátedras docentes, debido a que ellos están directamente con los trabajadores por áreas y se le es más fácil controlar su plan de desarrollo individual. También se propone que ese corte antes mencionado sea llevado al Consejo Científico, órgano principal de rectorar la actividad científica en el centro, y que por demás está constituido por la máxima dirección de la organización. Eso garantizaría un mejor seguimiento de las tareas, además contribuiría a una entrega en tiempo y forma de la información a los órganos rectores Provinciales.

Se debe medir por Servicios:

• Participación en eventos.
• Elaboración de proyectos.
• Capacitación recibida.
• Categorización como Investigador.

Fase 2: Definición de indicadores

Dando continuidad a la sesión anterior se pasa a establecer los indicadores mediante un instrumento sencillo que  permite cruzar los objetivos de Ciencia y Técnica con  las actividades del proceso y sus formas de medición.

Tabla 3: Instrumento para definir indicadores.

		Indicador  Publicaciones	Indicador  Contratación de proyectos	Indicador PosgradosRecibidos			Indicador InvestigadoresCategorizados
Objetivo	Actividades
	Socializar             el conocimiento científico.	Los         Dr.C.deben realizar             2publicaciones en Revistas de AltoImpacto.MSc. y el resto del personal 1publicación en             Revistas certificadas.
	Elaboración de Proyectos.		Cada servicio debe contar con dosproyectos contratadosque den solución a las problemáticas identificadas en el HAMC.
	Capacitaciones Recibidas.			El 75% del personal del servicio debe haber recibido alguna
				modalidad de superación profesional.
	Categorización como Investigador.	.					Cada servicio debe potenciar             la categorización de        3investigadores anualmente

 

El objetivo definido es: Contribuir al desarrollo científico-técnico del potencial humano de nuestro hospital, así como la difusión de los resultados científico en nuestro sector, promoviendo la actividad científico-técnica a todas las áreas de la organización.

En la evaluación trimestral que se propuso anteriormente se chequean el cumplimiento de los indicadores antes expuestos, en aras de lograr un resultado adecuado en la evaluación integral realizada anualmente por servicios.

El autor de la investigación recomienda realizarla a través de la siguiente nomenclatura: Excelente, Bien, Regular y Mal, teniendo de base la medición de los indicadores antes mencionados.

Para obtener E. debe tener 3 indicadores 100% de cumplimiento y el restante evaluado de B.

Para obtener B. debe tener 2 indicadores 100% de cumplimiento y los restantes evaluado de B.

Para obtener R. debe tener todos los indicadores por debajo del 75% de cumplimiento.

Para obtener M. debe tener todos los indicadores por debajo del 60% de cumplimiento.

 

3.4 Validación del Procedimiento según el criterio de especialistas.  Con el propósito de analizar la adecuación, posibilidad, validez, consistencia y vulnerabilidad se procedió a consultar un grupo de especialistas que conocen profundamente sobre el tema, de forma tal que sus criterios  validen el mismo para su aplicación futura y dejen señalados sus puntos fuertes y débiles que favorezcan o dificulten su aplicación respectivamente.

Para ello se conformó una encuesta (Ver anexo 5) acerca del procedimiento, los indicadores que guiaron la confección de la técnica se describen a continuación:

• Adecuación: El procedimiento formulado será adecuado si es cumple con la afirmación de los especialistas.
• Posibilidad: Implica considerar restricciones básicas que se pueden plantear la organización.
• Validez: Se referirá a la información, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas.
• Consistencia: Debe existir armonía entre objetivos y pasos del procedimiento.
• Vulnerabilidad: Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse el procedimiento

Cálculo de número de especialistas.

Para determinar el número de especialistas a consultar se utilizó la siguiente expresión:

^N  p1 ₂pk                                    (3)

i

donde:

^N : Número de especialistas.

^p : Proporción de error estimado.                 0.01……….0.05 ⁱ : Nivel de precisión                                      0.005……..0.10

^k : Constante computarizada.

Fiabilidad (%)     k

6.6564

3.8416

90                   2.6896

Tomando:  ^p = 0.01 i = 0.1 Fiabilidad del 99% para una k = 6.6564

Luego ^N ≈ 6.5 por lo que se utilizarán en el estudio un total de 7 especialistas. Cabe destacar que se trabajo con especialistas, cuya selección no fue casual, sino que se realizó teniendo en cuenta los siguientes elementos como:

Experiencia en trabajo de la gestión por proceso.

Experiencia en las organizaciones donde se aplica la gestión por procesos.

Conocimiento sobre la Gestión de Procesos.

• Nivel profesional
• Nivel de escolaridad
• Cargo actual

El grupo de especialistas se constituye por:

1. Director General del Hospital Arnaldo Milián Castro.
2. Responsable de calidad del Hospital Arnaldo Milián Castro.
3. Vicedirector Administrativo del Hospital Arnaldo Milián Castro.
4. Directora de ciencia y técnica de la UCM.
5. Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Industrial.
6. Profesor Auxiliar del Centro de Estudios de Dirección de la UCLV.
7. Profesor Titular especialista en diseño organizativo, de la UCLV.

Con el objetivo de evaluar los criterios representativos de los especialistas con relación al procedimiento general para el diseño y/o rediseño organizacional basado en la Gestión por Procesos

A partir de la evaluación de los especialistas será indispensable determinar su nivel de concordancia, para la evaluación de esta prueba se utilizará el paquete estadístico para profesionales SPSS versión 10.0 aplicando el test alpha de Cronbach seleccionando del menú la opción:

• Analyze
• Scale
• Reliability Analysis

Su valor debe ser cercano o superior a 0.70 en las variables medidas a partir de su relación.

En el Anexo 6 se observa la validación de la encuesta, siendo el valor del test alpha de Cronbach mayor a 0.70 por tanto queda demostrado la concordancia entre los especialistas. (Ver anexo 6)

3.5 Conclusiones parciales.

• El hospital Arnaldo Milián Castro cumple con las condiciones necesarias para la aplicación del Procedimiento general para el rediseño organizativo basado en la Gestión por Procesos.
• El proceso de ciencia y técnica, fue el escogido por ser el proceso distintivo para logar la ansiada condición de Entidad de Ciencia y Técnica otorgada por el CITMA, donde los subprocesos: contratación de proyectos y generalización de resultados son vitales para su adecuado funcionamiento.
• Una vez aplicado el procedimiento en su conjunto se obtuvo una ficha del proceso y se aclaran las relaciones de este con otros procesos de la entidad.
• Aplicada la encuesta de evaluación hubo un consenso generalizado por parte de los especialistas en la validez del procedimiento propuesto.

CONCLUSIONES

• La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia.
• El procedimiento seleccionado satisface las necesidades para su aplicación en el Hospital “Arnaldo Milián Castro” dado que este cumple con las condiciones necesarias y los principios básicos expuestos para la aplicación del procedimiento general en aras del rediseño organizativo basado en la Gestión por Procesos.
• La reorganización de la actividad de ciencia y técnica con la aplicación del procedimiento diseñado en tres etapas y ocho fases e inició por la capacitación del personal, la identificación de los procesos más importantes, donde el proceso de ciencia y técnica pondero a través de la matriz de impacto como un proceso clave; da la posibilidad de ganar en cultura y conocimiento sobre la gestión por procesos y sus resultados en el desarrollo organizacional.
• Una vez aplicado el procedimiento en su conjunto se obtuvo una ficha del proceso y se definen un grupo de indicadores de resultados que posibilitan medir y destacar las incidencias del proceso en los resultados del sistema y de otros procesos de la entidad. Además quedan identificados los límites, subprocesos y responsables del proceso de ciencia y técnica.
• A partir del rediseño de la actividad de ciencia y técnica con enfoque a proceso, y todo el trabajo desplegado en función de describir el proceso, identificar entradas y salidas, el gestor del proceso, su papel, los objetivos y recursos es que se posibilita una mejor reorganización, orientación y adecuado funcionamiento de la actividad científica en el HAMC, quedando validada la hipótesis de la investigación.
• Se evaluó la propuesta mediante el criterio de especialistas teniendo en cuenta la adecuación. posibilidad, validez, consistencia y vulnerabilidad quedando validada su aplicación para futuras investigaciones.

RECOMENDACIONES

• Continuar la investigación a todos los niveles de la organización en el Hospital
• Socializar los resultados en eventos científicos y presentarlos al consejo de dirección de la institución.

 BIBLIOGRAFÍA

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