Planificación estratégica y lanzamiento de nuevos productos

En este capítulo primero nos hemos propuesto realizar una profunda y amplia revisión bibliográfica para abordar el marco teórico referencial sobre el tema.

Se desarrollarán los aspectos básicos referentes a la planificación estratégica de las empresas y sus unidades estratégicas de negocio. Posteriormente se hará un profundo análisis sobre los aspectos conceptuales fundamentales con relación al proceso de lanzamiento de nuevos productos a través de diferentes puntos de vista de los autores, para lo que se hace necesario el análisis de los postulados básicos con respecto a la investigación de mercado.

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El objetivo de este capítulo es dotarnos de los elementos teóricos imprescindibles para posteriormente valorar la oportunidad de introducir nuevos productos en la cartera de negocios de la Empresa Reparadora del Centro “Fidel Rodríguez Moya”.

1.1 Planificación Estratégica de las Empresas.

1.1.1 Planificación Estratégica Corporativa.

El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, más dinámico y más incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo más oportunidades de desarrollarse satisfactoriamente. La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.

La planificación estratégica es el proceso de mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. Su objetivo consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios, la esencia es identificar las oportunidades y amenazas actuales las cuales al combinarlas con las fortalezas y debilidades de la empresa, proveen a la compañía de bases para definir a dónde se quiere llegar en el futuro.

1.1.1.1 El Proceso de Planificación Estratégica.

Figura #1. Proceso de Planificación Estratégica Corporativa.

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

1.1.1.1.1 Misión Corporativa.

La misión debe basarse en cinco elementos; la historia, cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos; las preferencias de los actuales dirigentes, quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones personales. El entorno de mercado influye en la misión de la organización, este define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los recursos de la compañía determinan qué misiones son posibles; las empresas deben basar su misión en las ventajas competitivas.

En el desarrollo de una declaración de misión orientada al mercado, la gerencia deberá evitar hacer su misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Cada paso de ampliación indica nuevas oportunidades, pero también puede llevar a la compañía a aventuras poco realistas más allá de sus capacidades. La misión debe centrarse en un número limitado de objetivos, debe ser motivadora y destacar las políticas que la empresa decide honrar.

 1.1.1.1.2 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.

Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes (Levitt, 1960). Los productos perecen pero las necesidades básicas permanecen.

Una unidad estratégica de negocio (UEN) se puede definir sobre la base de tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratan de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades (Abell, 1980).

Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca. Tienen las características de ser un único negocio o un conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa. Tienen su propia competencia que está tratando de igualar o superar. Además tienen su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.

1.1.1.1.3 Valoración de la Cartera de Inversiones. Definición de Estrategias.

Definición de la cartera de negocios.

Orientada por la declaración de misión y los objetivos de la compañía, ahora la gerencia debe decidir qué conjunto de negocios y productos se ajustará mejor a las ventajas y desventajas de la firma en relación con las oportunidades de su medio. Debe analizar la cartera de negocio actual y decidir qué negocios deberán recibir más o menos atención y recursos y desarrollar estrategias de crecimiento para agregar productos o negocios nuevos a la cartera. La alta dirección no puede decidir qué hacer solo basándose en impresiones, se necesitan herramientas para clasificar sus negocios según su potencial de beneficio. Varios modelos de valoración de carteras han obtenido un amplio uso. Dos de los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo del General Electric.

Modelo de la Boston Consulting Group.

La Boston Consulting Group, una firma de consultaría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido como la matriz de crecimiento-participación, esta se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de UEN.

Principales características de las unidades de negocio.

• Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con una participación relativamente pequeña. El término interrogante está bien escogido debido a que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir dinero o no en el negocio.
• Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Los productos estrellas usualmente son rentables y se convierten en las futuras vacas lecheras para la empresa.
• Vacas lecheras: un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. La empresa usa los negocios vacas para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrellas, interrogantes y perros, que tienden a demandar tesorería.
• Perros: estos negocios normalmente generan beneficios bajos o pérdidas, si bien a veces, pueden generar tesorería. Los negocios perros, con frecuencia, consumen más tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.

La tarea de planeación de cartera de la compañía consiste en determinar qué papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos: construir, para incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque haya que disminuir ganancias para alcanzarlo, es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener, aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de las unidades estratégicas de negocio, es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando una buena generación de tesorería. Cosechar, se desea incrementar los ingresos de las UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo plazo, esta estrategia es apropiada para negocios vacas débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Desinvertir, aquí se persigue vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico, suele ser apropiado para negocios perros o interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa.

A medida que pasa el tiempo las UEN cambian su posición en la matriz crecimiento-participación. Así pues, se convierte en una herramienta para los expertos en la planificación estratégica; la utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mismos los objetivos y recursos más razonables.

Enfoque del General Electric.

Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede convertir en una matriz multifactor como es el caso que defiende la General Electric. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El éxito de las empresas varía en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá resultados tan beneficiosos.

En las UENs fuertes la firma debería invertir y crecer, mantener su nivel de inversión en las que tienen un atractivo medio general y aquellas que tienen un atractivo general bajo, la compañía deberían considerar seriamente cosecharlas o descartarlas.

1.1.1.1.4 Planificación de Nuevos Negocios.

Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a los que la dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay un gap entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta distancia en la planificación estratégica.

Las empresas pueden llenar el gap de tres maneras: la primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la tercera, en identificar oportunidades que añaden nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (crecimiento diversificado).

• Crecimiento intensivo: la dirección corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una estructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo que denominó la matriz de estrategias de crecimiento intensivo. En primer lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado, donde la dirección busca formas de incrementar la cuota de participación de sus productos en los mercados actuales). Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados, la dirección debe también buscar nuevos mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos). Desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos, la dirección podría considerar algunas nuevas posibilidades de desarrollo del producto). Finalmente debe revisar también si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).
• Crecimiento integrado: la dirección debe revisar cada uno de sus negocios para identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los beneficios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, hacia delante y horizontal dentro de la propia industria.
• Crecimiento diversificado: adquiere su pleno sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Pueden considerarse tres tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas y/o de marketing con líneas de productos actualmente existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos productos que interesen a sus consumidores actuales, a través de una tecnología que no se relacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Finalmente la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden relación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de diversificación en conglomerado)

1.1.1.2 Planificación Estratégica de las Unidades Estratégicas de Negocio.

La necesidad de dirigir la empresa en áreas de negocio está determinada por existir una posición competitiva para cada actividad. En las empresas multinegocios cada una de ellas puede ofrecer opciones de rentabilidad, oportunidades y crecimiento diferentes. Cada unidad estratégica de negocio desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ocho etapas que aparecen a continuación.

Figura #2. El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN.

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

1.1.1.2.1 Misión de las Unidades Estratégicas de Negocios.

Cada UEN de la corporación tiene que definir su misión específica encuadrada dentro de la misión general de la corporación. La definición de la misión debería indicar los objetivos generales y política de la unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación.

1.1.1.2.2 Análisis del Entorno Externo.

La empresa tiene que estar al día en las fuerzas claves del macroentorno (demográficos/económicas, tecnológicas, político/legales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber también quiénes son los actores más significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.

La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entorno y establecer un sistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de su desarrollo. Luego, por cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que implica.

Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa. La probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia.

Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuada, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado.

Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una UEN, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupos: ideal, es aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas. Especulativa, cuando tiene tanto oportunidades como amenazas. Madura es aquella que tiene oportunidades y amenazas pequeñas y problemática cuando es baja en oportunidades y alta en amenazas.

1.1.1.2.3 Análisis del Entorno Interno.

Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entorno y otro tener las competencias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar sus puntos débiles y fuertes. Una ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.

En el examen de los puntos fuertes y débiles, la empresa no debe corregir todas sus debilidades, ni deleitarse en todos sus puntos fuertes. La gran cuestión reside en que el área de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar también las mejores oportunidades en relación con las que tendría que adquirir o desarrollar puntos fuertes.

• Formulación de Objetivos.

Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes.

La unidad de negocio debe ordenar los objetivos jerárquicamente, de los más a los menos importantes. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. La dirección utiliza el término meta para describir aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos. Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se generará confusión.

1.1.1.2.5 Formulación de la Estrategia.

Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define como llegar hasta allí. Pueden listarse diversos tipos de estrategias. Porter las ha condensado en tres tipos genéricos que proporcionan un buen punto de partida para el pensamiento estratégico:

Liderazgo en costos, el negocio se esfuerza para alcanzar los costos más bajos de producción y distribución, de forma que los pueda poner más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Diferenciación, la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto, y en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto. Foco, aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa necesita conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser líder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento.

1.1.1.2.6 Formulación de Programas.

Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias parar alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, reunir la inteligencia sobre las tecnologías más avanzadas que puedan afectar el negocio, desarrollar productos de avanzada, capacitar a la fuerza de ventas para que comprendan lo que son estos productos e instruyan a los clientes, crear programas de publicidad para comunicar su posición como líderes en tecnología y así sucesivamente.

• Gestión de los Programas.

El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes.

Los tres primeros elementos: estrategia, organización y sistema de la estructura de las 7’s de McKinsey se considera el “hardware” del éxito. Los otros cuatro: estilo, personal, habilidades y cultura empresarial son el “software”.

1.1.1.2.8  Feedback y Control de los Resultados.

A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el entorno cambiará durante el período planificado y que se verá entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos.

Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategia principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuándo su demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente.

El esfuerzo estratégico permite a una organización identificar mejor dónde están las oportunidades de negocio, evitar la improvisación y errores que pueden resultar muy costosos, descubrir cuáles ventajas competitivas desarrollar para mejorar su posición y expandir los negocios actuales, sus productos más maduros y en declive deben reemplazarse por otros hasta ahora no conocidos.

 

 

• Lanzamiento de nuevos productos.

1.2.1 Los Componentes de una Innovación.

Las empresas pueden añadir nuevos productos a través tanto de la adquisición como del desarrollo interno de los mismos. El camino de la adquisición puede manifestarse de tres formas: la absorción de otras empresas, la compra de patentes seleccionadas o la adquisición de licencias o franquicias de otras compañías. En estos casos las empresas no desarrollan los productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes.

¿Qué entendemos por nuevos productos? Para nuestros propósitos este concepto incluye los de productos originales, productos mejorados, productos modificados y nuevas marcas que la empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de investigación y desarrollo (I+D) interesándose también por la percepción de los consumidores de su carácter novedoso.

La concepción de nuevo servicio es susceptible de entenderse de distintas maneras: en primer lugar, como una innovación total en el mercado, es decir, la aparición de un servicio que se introduce en un mercado indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar, puede tratarse de servicios conocidos que se ofrecen combinadamente a un mercado que tiene cubiertas sus necesidades básicas. En tercer lugar, puede tratarse de añadir servicios a los ya existentes, es decir, las empresas pueden aumentar su oferta básica. Finalmente las empresas pueden ampliar su gama de productos.

Una innovación se define como la puesta en funcionamiento, original y portadora de progreso de un descubrimiento, de una invención o simplemente de un concepto. Según Barreyre una innovación puede descomponerse en tres elementos: una unidad a satisfacer; dicho de otro modo una función o un conjunto de funciones a cumplir; el concepto de un objeto o de una entidad idóneo para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva; unos ingredientes (inputs) que comprendan tanto un cuerpo de conocimientos persistentes como de materiales o una tecnología disponible que permita hacer operativo ese concepto.

Podemos retener tres posibles criterios de clasificación de las innovaciones: el grado de novedad para la empresa, la naturaleza intrínseca del concepto en la base de la innovación y la intensidad de la innovación.

Grado de novedad para la empresa.

La evaluación del grado de novedad para la empresa es importante porque la novedad determina, en cierta medida al menos, su competitividad o su capacidad competitiva. Cuanto más se aventura la empresa en nuevos terrenos, mayor es el riesgo estratégico para ella. Se pueden distinguir cuatro niveles de riesgo: el producto nuevo destinado a un mercado conocido y basado en una tecnología conocida, el riesgo es doblemente limitado ya que la empresa se apoya en sus competencias distintivas. El nuevo producto destinado a un mercado o un segmento nuevo, pero que se apoya en una tecnología conocida, el riesgo es esencialmente comercial y pone en entredicho el saber hacer de marketing de la empresa. El nuevo producto destinado a un mercado conocido, pero basado en una tecnología nueva para la empresa, el riesgo es técnico y pone en entredicho su saber hacer tecnológico. El nuevo producto destinado a un mercado nuevo y basado en una tecnología nueva, los riesgos se acumula y volvemos a encontrar las características de una estrategia de diversificación.

En atención al grado de novedad con el que los productos son percibidos por las empresas y el mercado, la firma Booz, Allen y Hamilton distinguió seis categorías de nuevos productos:

• Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo.
• Nuevas líneas de productos: se trata de productos nuevos de una compañía que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado.
• Incorporaciones de productos a las líneas: son nuevos productos que completan las líneas ya existentes.
• Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el mercado, reemplazando a los anteriores.
• Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos.
• Reducciones de costos: creación de nuevos productos que proporcionen rendimientos similares a costos más bajos.

Choffray y Dorey (1983) proponen una clasificación basada en la naturaleza de los cambios aportados a las características físicas o perceptuales del nuevo producto. Las distinciones propuestas son las siguientes:

• Productos originales. Se trata de productos cuyas características tanto físicas como preceptúales se definen sobre dimensiones nuevas.
• Productos reformulados. Son productos a los que afecta principalmente la definición de las características físicas, sin modificar las dimensiones de base sobre las cuales se evalúan.
• Productos reposicionados. Son los productos en los cuales se modifica la manera como el comprador potencial los percibe, interviniendo por tanto, únicamente, en las dimensiones perceptuales.

Innovaciones de dominante tecnológica o de dominante marketing.

Una segunda clasificación de las innovaciones descansa en la naturaleza intrínseca de la idea nueva. Sobre la base de esto se distingue la innovación de dominante en marketing.

La innovación de dominante tecnológica descansa en las características físicas del producto. La innovación tecnológica resulta, pues, de la aplicación de las ciencias exactas a la práctica industrial; sale esencialmente del laboratorio o del departamento de I+D.

La innovación de dominante comercial o de marketing se apoya esencialmente en los modos de organización, de distribución y de comunicación que se inscriben en el proceso de comercialización de un producto o un servicio. La innovación comercial se apoya, pues, en todas las actividades ligadas al encauzamiento del producto desde el fabricante al usuario final. Resulta más de la aplicación de las ciencias humanas, es organizacional y no se puede hablar exactamente del progreso científico y técnico, da más importancia a la imaginación, la creatividad, el saber hacer, que a los recursos financieros.

Intensidad de la innovación.

Una tercera clasificación de las innovaciones pone el acento en la intensidad de la innovación. Esta resultará de la novedad del concepto y de la tecnología sobre la cual reposa su realización. El concepto puede ser tradicional, mejorado o nuevo; lo mismo para la tecnología. La evaluación del papel estratégico de la tecnología es importante; la consultora Arthur D. Little sugiere una distinción entre las tecnologías clave, las tecnologías de base y las tecnologías emergentes. (Ader.1983)

Las tecnologías clave son aquellas puestas en funcionamiento por una empresa y que tienen un impacto mayor sobre su hundimiento competitivo, expresado en términos de calidad de producto o de productividad. Las tecnologías de base son las que están ampliamente disponibles y no constituyen ya un fundamento de la competencia. Las tecnologías emergentes están sólo al nivel de experimentación, pero son susceptibles de modificar las bases futuras de la competencia.

1.2.2  El Dilema del Desarrollo de Nuevos Productos.

Dado el grado de competencia existente en el mundo, las empresas que no desarrollen nuevos productos están expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más cortos y a una competencia nacional y extranjera creciente.

Razones para crear nuevos servicios. (Grande 1994)

Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos servicios o a modificar los existentes son principalmente los siguientes. (Grande 1994)

• Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos servicios sitúa a la empresa en una mejor situación competitiva. Se crean nuevos servicios porque aparecen nuevas necesidades y el mercado las demanda. Las empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al consumidor e investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que sean demandados.
• Motivos estratégicos. El lanzamiento de nuevos servicios puede perseguir crear productos complementarios; explotar al máximo el canal de distribución; ocupar un nicho del mercado en el que no se sitúan otros fabricantes y conseguir así atender a una demanda insatisfecha; defenderse de los competidores, a veces las empresas crean servicios para reaccionar ante las innovaciones de la competencia. Para ello debe contar con servicios tácticos, los servicios básicos son fácilmente imitables, en general, no pueden patentarse y las barreras de entrada son débiles. Una buena forma de defenderse de la competencia podría ser mejorar la calidad del proceso de prestación de los servicios.
• Motivos técnicos: aprovechar subproductos de otros procesos productivos; utilizar al máximo la calidad instalada de la empresa.
• Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios, o combatir la estacionalidad de las ventas.
• Motivos de dinámica: la empresa debe proporcionar una imagen de estar al día y de poseer capacidad de renovación de sus servicios. Exigencias legales, en la actualidad el cumplimiento de determinadas normativas se traduce en la creación de nuevos servicios, en su abandono o en su modificación; la presión social, ante unos determinados intereses o valores, puede ser también una fuerza que incide en el desarrollo de nuevos servicios.

Factores explicativos del éxito:

Conocidas las razones que conllevan a la creación o modificación de nuevos servicios se hace necesario el análisis de algunos rasgos que caracterizan a las empresas exitosas. Aportado por el estudio de Booz, Allen y Hamilton (1982) los factores que más contribuyen en el éxito son: la adaptación del producto a las necesidades del mercado; la adecuación del producto a las fuerzas distintivas de la empresa; la superioridad tecnológica del producto; el apoyo de la dirección general; la utilización de un proceso de evaluación de los nuevos productos; el entorno competitivo favorable y la estructura organizacional adaptada.

Tres factores o grupos de factores aparecen como las claves del éxito: la superioridad del producto en relación a los productos competitivos, es decir, la existencia de cualidades distintivas que permitan la concepción de mejores productos para el usuario. El saber hacer de marketing de la empresa, o la comprensión del mercado, del proceso de compra del cliente, del ritmo de adopción del producto, de su duración y del tamaño del mercado potencial. El saber hacer tecnológico, es decir, una buena sinergia entre investigación y desarrollo, ingeniería y producto. (Cooper, 1979). Estos tres factores claves son controlables por las empresas, lo que excluye cualquier fatalismo en una estrategia de innovación. Es la calidad de la organización y de la gestión lo que determina el éxito.

Existen otros factores que también contribuyen al éxito: una ventaja significativa en el precio o en el rendimiento; una diferencia significativa en relación a los productos existentes y una buena idea todavía no ensayada. Las reglas que presiden la puesta a punto y el éxito de un nuevo producto o de una nueva marca son, pues, simples e indiscutibles: ofrecer a los consumidores, por el mismo precio, un valor superior al de la competencia, garantizar al nuevo producto una diferencia importante en relación a sus competidores y, si es posible, ser el primero en introducir una idea o un concepto nuevo. (Davidson, 1979).

¿Por qué fracasan los nuevos productos?

Por otra parte el desarrollo de nuevos productos es también arriesgado. Existen varios factores explicativos que dificultan el desarrollo exitoso:

1. Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en algunos sectores existen pocos caminos para mejorar los productos.
2. Mercados fragmentados: la feroz competencia conduce a la fragmentación del mercado por lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares, dando lugar a menos ventas y menos beneficios para cada producto.
3. Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos servicios tienen que satisfacer actualmente determinados criterios públicos, tales como la seguridad del consumidor y el respeto ecológico. Así, los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innovación en la industria química y complicando el diseño de nuevos servicios y la comunicación en industrias.
4. El costo de los procesos de desarrollo de nuevos productos: las empresas tienen que generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, además de enfrentarse con los crecientes costos de I+D, fabricación y marketing.
5. Escasez de capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las mismas.
6. Tiempos de desarrollo más cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en momentos similares pero la victoria sonreirá a la más rápida. Las compañías tienen que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos con la ayuda del diseño asistido por ordenador, con la interacción de otros socios, con tempranos test de concepto y con sistemas avanzados de planificación de marketing.
7. Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que reducen su ciclo de vida.

Un estudio francés realizado por el Departamento de Estudios Económicos de la Caisse Nationale des Marchés de I’ Etat (CNME) y que procedió al análisis de las principales causas de fracaso llegó a la siguiente conclusión: en primer lugar, el carácter superficial del análisis del mercado que incluye la subestimación de los plazos de difusión del producto del mercado y/o  la sobreestimación del tamaño de los recursos del mercado potencial. Problemas de producción que incluye dificultades de  la puesta a punto del producto definitivo. Además de la falta de recursos financieros y problemas en la comercialización.

1.2.3 El Proceso de Lanzamiento de Nuevos Servicios.

Para que el proceso de desarrollo de  nuevos servicios sea exitoso es indispensable crear procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa. Las fases de este proceso son las siguientes: generación de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto, test de mercado y comercialización.

1.2.3.1 Generación de Ideas.

El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas, que no debe ser una tarea casual. La alta dirección debe definir los productos y mercados a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos; debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar al desarrollo de nuevos productos, a la modificación de los existentes o a la copia de productos de la competencia.

Fuentes de ideas de nuevos productos.

Las ideas para la creación de nuevos productos puede provenir de muchas fuentes: clientes, científicos, competencia, empleados, miembros del canal y alta dirección. La filosofía marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de partida lógico de la investigación de ideas de nuevos productos. Las necesidades y caprichos de los clientes se pueden identificar a través de informes de aquellos, test proyectivos, dinámica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los productos.

Las empresas confían también para la generación de ideas en sus científicos, ingenieros, personal de diseño y otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus productos y servicios.

Además se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos y servicios de los competidores a través de sus distribuidores, suministradores, vendedores o representantes. Esta estrategia competitiva se centra en la imitación y mejora del producto en lugar de la innovación.

Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de nuevas productos, ya que tienen información de primera mano sobre las necesidades y quejas de los clientes.

La alta dirección puede ser también otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante aunque este camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado con profundidad el tamaño o el interés del mercado.

Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas otras fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias de publicidad, empresas de investigación de marketing y publicaciones industriales, etc.

Técnicas de generación de ideas.

Las buenas ideas provienen tanto de la inspiración como de las técnicas. Estas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas. Algunas de ellas son las siguientes: listado de atributos, esta técnica requiere hacer un listado de los atributos más importantes de un producto y luego modificar cada uno de ellos en la búsqueda de su mejora. Relaciones forzadas, en este caso se listan varios objetos y cada proyecto se considera en relación con los objetos citados. Análisis morfológico, este método requiere identificar las dimensiones estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas. Identificación de necesidades/problemas, esta técnica requiere de la colaboración del consumidor en la generación de ideas, se le piden ideas y soluciones. Cada uno de los problemas debe valorarse para remediarlo y determinar qué mejoras hay que hacer en el producto. Brainstorming, para conseguir la máxima eficiencia en la sesión se citan cuatro líneas maestras: nada de críticas, la libertad de pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se anima a que los asistentes combinen y mejoren sus ideas (Osborn, 1963). Sinéctica, Gordon describió cinco principios que apoyan este método: postponer, autonomía del objeto, usar un lugar común, profundización y generalización y uso de la metáfora.

1.2.3.2 El Tamizado de Ideas.

El propósito de la fase de generación de ideas es crear el mayor número posible de ellas y el de las fases siguientes reducir la cantidad a un número más practicable y atractivo. La primera fase del depurado de ideas es la del tamizado. Aquí las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de “abandonar ideas rentables”, que se da cuando la compañía deja de considerar una buena idea. El otro error es el de “avanzar ya” y ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. El propósito de la fase de tamizado es descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible.

A continuación se expone una lista de comprobación para cribar convenientemente las ideas que se hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de aspectos para determinar si se encuentran en condiciones de desarrollar servicios nuevos. Estos criterios son de diversa naturaleza y se muestran a continuación: financieros, como costo de desarrollo del servicio, rentabilidad de la inversión en su desarrollo, contribución al beneficio y período de recuperación de las inversiones que se efectuarán. Grado de competencia en el sector; la abundancia de competencia desestimula la creación de servicios nuevos. Grado de fidelidad de los clientes, beneficio que se espera les reportara el servicio en precio, calidad y otras ventajas derivadas de la cualificación de la fuerza de ventas de la empresa. Recursos humanos, las empresas deben fijarse en la formación de su personal, en su motivación, en el conocimiento del servicio y en su grado de orientación al consumidor. Aspectos estratégicos del nuevo servicio dentro de las líneas actuales, coherencia con la imagen de la empresa y los planes futuros de expansión. Mercado del servicio nuevo en lo que respecta a su tamaño esperado y posibles áreas geográficas donde se venderán los servicios. Aspectos legales; limitaciones por reglamentación procedente de poderes públicos o interna del sector.

 1.2.3.3 Desarrollo y Test de Concepto.

Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto, por lo que podemos discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. La primera es un posible producto que la empresa podría ofrecer al mercado; la segunda una versión elaborada de la idea, expresada en términos que tengan sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto actual o potencial.

Desarrollo de concepto.

Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de productos, estos representan categorías de concepto, es decir posicionan la idea en una categoría. La categoría del concepto es quien define la competencia y no la idea del producto.

Se trata de concretizar las ideas de producto que han sobrevivido a las evaluaciones preliminares, especificando las funciones o ventajas esperadas del producto, el grupo de compradores al cual va destinado y la tecnología que será utilizada para materializarlo. Un concepto de producto puede definirse como una descripción, preferentemente escrita, de las características físicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para un grupo concreto de usuarios.

Una definición clara y precisa del concepto de producto es importante por varias consideraciones. Frente a la dirección general de la empresa, este describe el posicionamiento buscado por el nuevo producto y precisa así la importancia de los medios a poner en funcionamiento esperado. El concepto de producto constituye en cierto modo el pliego de condiciones para el departamento de I+D, encargado de poner a punto el soporte físico susceptible de realizar la promesa del producto. La descripción de la promesa, es decir, de las ventajas aportadas al usuario, constituye igualmente el pliego de condiciones para la elaboración de la plataforma publicitaria para la agencia de publicidad encargada de comunicar al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por el nuevo producto.

Test de concepto.

Se trata de someter la descripción del concepto a un grupo de usuarios potenciales para medir el grado de aceptación. Esta descripción puede hacerse de dos maneras, ya sea bajo una forma neutra, ya sea bajo la forma de un anuncio publicitario ficticio representando el nuevo producto como si se tratara de un producto existente. La primera es más simple realizar y evita el escollo de la influencia, difícilmente controlable, del elemento creativo de un anuncio. El anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de reproducir mejor la atmósfera de compra del futuro producto y de hacer así el test de concepto más realista. (Habib & Rensonnet, 1975)

Algunos de los objetivos básicos de los test de concepto son conocer si los servicios son creíbles y atractivos, identificar aquellos que puedan tener éxito, establecer prioridades, recoger datos sobre sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio que podrían añadirse a las pensadas por la empresa, y detectar la existencia y perfil de los segmentos de mercado interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son: la aceptación del concepto, es decir, la valoración positiva de su utilidad para el mercado. Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la posibilidad de su desarrollo. La predisposición a probar el concepto o inclinación a consumirlo con regularidad en caso de encontrarlo en el mercado y originalidad, o grado de diferenciación de otros servicios proporcionados por los competidores; es decir, el posicionamiento del concepto.

Los resultados de un test de concepto deben, no obstante ser interpretados con prudencia, sobre todo cuando el concepto es muy nuevo. Se pide a los consumidores expresar su interés por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca. Los consumidores son, a menudo, incapaces de prever lo que les gustaría o lo que no les gustaría. Una estimación más fiable de la tasa de aceptación del producto viene dada por el porcentaje de entrevistados que tienen una intención positiva de compra y que están convencidos de que el producto responde a una necesidad hasta entonces no satisfecha.

Desarrollar test de concepto puede ahorrar mucho tiempo, esfuerzos y dinero a la empresa, y sobre todo evita deteriorar su imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen unas características muy particulares, que son la experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al existir pocas características de búsqueda, el costo de los fracasos de los servicios es mayor que el de los bienes.

• Desarrollo de una Estrategia de Marketing.

El director de nuevos productos debe desarrollar un plan estratégico de marketing para introducir a estos en el mercado, plan que se refinara en las etapas posteriores. Este plan de marketing consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del público objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en los próximos cinco años. La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de distribución y al presupuesto de mercado para el primer año. La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo así como la evolución de la estrategia de marketing y el marketing mix a través del tiempo.

En la actualidad las empresas orientadas a los consumidores pueden emplear una técnica denominada análisis conjunto para cuantificar la importancia de los atributos de los servicios (Grande & Abascal, 1995). Esta técnica mide el efecto conjunto de varias variables independientes (explicativas), generalmente nominales, sobre el orden de la variable explicada (una preferencia). Su principal aplicación en marketing es que proporciona información cuantitativa sobre el sistema de valores que tiene un decisor a partir de una ordenación de preferencias sobre productos alternativos con distintos niveles de atributos.

La idea básica es que el consumidor debe elegir entre varias opciones imperfectas y la decisión final obliga a un compromiso: el sacrificio de algunas cualidades del servicio para la obtención de otras características más deseadas. El análisis conjunto mide la importancia relativa de cada uno de los atributos que caracterizan a un producto, y ayuda a diseñar su combinación preferida, así como conocer la participación de cada atributo en la valoración total del producto. Los estudios de este tipo comienzan seleccionando el conjunto de atributos que puede tener el producto y los niveles posibles.

1.2.3.5 Análisis del Negocio.

Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan desarrollado el concepto y estrategia de marketing pueden pasar a valorar el atractivo de la nueva propuesta del negocio. La dirección necesita estimar las ventas, costos y proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto satisface o no los objetivos de la compañía. En caso afirmativo el nuevo concepto de producto puede pasar a la fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo nuevas informaciones, el análisis del negocio experimentara sucesivas revisiones.

Previsión de ventas.

Una vez elaborado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado objetivo, la empresa está en situación de proceder a evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas susceptibles de ser realizada, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y el riesgo implicado en el lanzamiento del producto.

El primer problema que surge es el de la estimación del volumen de venta. Las aproximaciones que pueden ser adaptadas en el estudio de este problema pueden estar reagrupadas en tres categorías: los métodos subjetivos, los estudios de viabilidad y los métodos basados en test o mercados de prueba. Los métodos subjetivos se apoyan en la experiencia, en el juicio y en el conjunto de informaciones acumuladas, más o menos, informalmente, en la empresa y basadas en productos análogos, en las características de la distribución, en el tamaño de mercado potencial y de la demanda global, en las cuotas de mercado de las marcas rivales, etc. Los estudios de viabilidad, cuyo fin es, después de haber explotado las informaciones secundarias disponibles, recoger sobre el terreno las informaciones que falten interrogando directamente a los usuarios potenciales, los distribuidores y, si es posible, a los competidores. Los test de mercados o mercados de prueba, en los cuales se observan los comportamientos de compra tal como se manifiestan en realidad en un entorno competitivo, y que permiten estimar las tasas de compra y de recompra, así como las ventas potenciales de cada producto.

La dirección necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente altas para proporcionar un beneficio satisfactorio. Los métodos de estimación de ventas a emplear varían según se traten de un producto de una sola compra, de un producto de compara poco frecuente o de un producto de compra repetitiva. En el primer tipo de producto las ventas crecen al comienzo, obtienen un punto máximo y posteriormente se van aproximando a cero, a medida que el número de compradores oficiales disminuye (las ventas no disminuirán a cero mientras existan nuevos compradores en el mercado). Los productos de compra poco frecuente presentan ciclos de vida influenciados tanto por obsolescencia física como psíquica, que va asociada  a cambios en los estilos de vida y gustos. La estimación de ventas para esta categoría de productos requiere estimar separadamente las ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del producto. En el ciclo de vida de los productos de compra repetitiva, donde supuesta una población fija, el número de compradores por vez primera crece inicialmente para luego decrecer a medida que quedan nuevos por probar. Si el producto es medianamente satisfactorio, la repetición de la compra será rápida, especialmente en las personas satisfechas que se convertirán en consumidores habituales. La curva de ventas llegará pronto a un nivel de meseta que representará a los consumidores leales; llegados este punto, el producto dejará de considerarse como nuevo.

• Estimación de de las primeras ventas de un nuevo producto, se usa para estimar la evolución de las primeras ventas para un período de tiempo determinado.
• Estimación de las ventas de reemplazamiento. Ello supone conocer el tiempo que durarán las existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de existencias indica la necesidad de realizar compras de reemplazamiento. Dado que las ventas de reemplazamiento son difíciles de estimar antes de que el producto se encuentre en uso.
• Estimación de ventas habituales. Para los productos de compras habituales el vendedor tiene que estimar por igual la frecuencia de compra, además de las primeras ventas, ya que el valor de estas es pequeño y las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo producto. Es importante conocer si la tasa de recompra va a incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de evolución de la misma.

Figura #3 Ventas durante el Ciclo de Vida para Tres Tipos de Productos. 

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

Estimación de costos y beneficios.

Una vez realizada la estimación de ventas, la dirección puede estimar los costos y beneficios. A la hora de valorar la rentabilidad de un servicio no debe olvidarse su carácter intangible, que imposibilita sea patentado. No se puede impedir que sea imitado, circunstancia que contraerá el mercado potencial y que afectará negativamente el posicionamiento conseguido.

Las empresas utilizan instrumentos de medidas para valorar el mérito de un nuevo proyecto de inversión. El más simple es conocido como el análisis del punto muerto, donde la dirección estima cuántas unidades de producto debe vender para no tener pérdidas, dado su nivel de precios y estructura de costos.

Otro método, el más complejo, es el análisis de riesgo. En este caso se hacen tres estimaciones (optimista, pesimista y más probable) de cada variable incierta que afecta a la cifra de beneficio, dados un medio ambiente de marketing y una estrategia para el período planificado. El ordenador se encarga de dar los resultados para conjunto de datos, mostrando las distintas posibles cifras de rendimiento y sus probabilidades.

1.2.3.6 Desarrollo del Servicio.

Consiste en concretar el concepto de servicio. En esta fase se definen sus atributos funcionales, el precio, la denominación de marca – si la hubiera – el canal de distribución y las actividades de comunicación necesarias. Desarrollar un servicio requiere concretarlo, esta tarea es simple cuando se trata de bienes, pues se pueden diseñar maquetas o prototipos. Por el contrario, la intangibilidad de los servicios obliga a crear algún artificio que facilite su comprensión.

En la literatura anglosajona aparece con frecuencia el concepto denominado blueprint, que puede ser traducido a nuestra lengua como diagrama de proceso de prestación del servicio (DPPS). Consiste en una descripción conceptual y gráfica de en qué consiste el servicio, cuáles son sus fases, cuánto tiempo exige cada una de ellas, qué problemas pueden surgir y cuáles son los niveles de tolerancia de los tiempos de su prestación.

Las empresas de servicio deben desarrollar este DPPS por tres motivos: identifica las fases que secuencialmente deben seguirse para prestar el servicio, lo que ayuda a su comprensión, tanto internamente para seleccionar ideas, cribarlas y configurar el servicio, como con futuros clientes para desarrollar pruebas de concepto. Ayuda a detectar posibles problemas en el proceso de prestación del servicio, valora su grado de importancia y permite imputar responsabilidades. Permite fijar los niveles de tolerancia de los tiempos que duran cada una de las fases. Si se superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios podría verse negativamente afectada.

1.2.3.7 Test de Mercado.

Consiste en una prueba experimental en un área reducida o con una muestra seleccionada con objeto de conocer cómo es percibido el producto, su grado de aceptabilidad y la utilización que de él se hace. La información puede proceder de tiendas, de grupos de consumidores a través de paneles o de encuestas directas a compradores.

El objetivo del test de mercado es valorar tanto las preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado. Los principales puntos de discusión son: cuánto invertir en test de mercado y qué tipo es el más indicado.

La cifra a invertir depende del costo de inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión del tiempo y del costo de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo compensa desarrollar test de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el costo del test de mercado resultará insignificante en relación con el del proyecto, además afectará  la discusión de cuánto invertir en el mismo.

La prueba de mercado constituye un eslabón fundamental en la cadena de creación de nuevos productos. Los errores cometidos en su realización pueden ser muy graves. Algunas de las causas por las que fracasan los productos se deben a errores en las pruebas de mercado: objetivos de la prueba mal determinados, la calidad del producto preserie no se corresponde con la del definitivo, muestra o mercado experimental mal seleccionados, mala interpretación de los resultados, extrapolaciones mal hechas o confianza en resultados pocos significativos.

• Comercialización.

Cuándo (en qué momento)

En la comercialización de un nuevo producto la decisión del tiempo de entrada es crítica. La empresa se enfrenta con tres elecciones:

1. Ser la primera en entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de “las ventajas de ser el primero”, que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos imperfectos.
2. Entrega paralela. La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si este se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. La empresa podría acceder a que los costos de promoción y lanzamiento fueran compartidos por ambos.
3. Entrega posterior. La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soportado el costo de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.

La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la compañía, esta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno.

Dónde (estrategia geográfica).

Las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas introducirán sus productos en una región y posteriormente se moverán a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución lanzarán sus nuevos modelos a escala nacional.

En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Los criterios más importantes de valoración son potencial de mercado, reputación local de la empresa, costo de suministro de la zona, calidad de los datos de investigación del área, influencia de éstas sobre otras y penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico.

A quién (público objetivo).

Dentro de un área geográfica, la compañía debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupos. Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características: ser “adaptadores tempranos”, muy consumidores, líderes de opinión, hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costos bajo. Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la compañía tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.

Cómo (estrategia de introducción al mercado).

La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas alternativas.

Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el camino crítico.

1.2.4 Proceso de Adopción del Consumidor.

El proceso de adopción por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de innovación por parte de la empresa y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo los prueban y cómo los adoptan o rechazan. Actualmente el marketing está enfocado a los usuarios de más frecuencia en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios, que son fácilmente identificables y personas que adoptan el producto con prontitud. De acuerdo con la teoría de adaptadores tempranos distinguimos los siguientes: dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su exposición a un nuevo producto y su prueba; los adaptadores iniciales comparten algunos rasgos que les diferencian de los adaptadores finales; existen medios específicos para alcanzar el grupo de los adaptadores iniciales; el grupo de los adaptadores iniciales tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la comunicación del nuevo productos a otros compradores potenciales.

Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas: conciencia, el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma. Interés, para buscar información sobre la innovación. Evaluación: se considera si merece la pena o no probar el producto. Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor. Adopción: hacer uso de la innovación de forma regular.

Las organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos productos. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una correcta investigación de marketing, que supone la recogida de información relevante para resolver un problema concreto.

 1.3 Sistema de Investigación de Marketing.

1.3.1 Investigación de Marketing. Conceptos.

La empresa debe orientar la gestión y la planificación estratégica bajo la óptica de marketing. La dirección debe desarrollar y mantener un sistema de información de marketing y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado.

Este epígrafe dedicará su estudio a la investigación de mercados, este no es un concepto de aplicación limitada, sino por el contrario cada día se abre más su campo de aplicación.

La investigación de marketing consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e información relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa.

La investigación comercial se define como una función de la empresa que une al consumidor, al cliente y al público con el empresario, a través de información que se emplea para identificar y definir problemas y oportunidades comerciales; generar, perfeccionar y evaluar acciones de marketing; controlar los resultados y conocer mejor los procesos comerciales.

La investigación de mercados es la aplicación de los principios científicos a los métodos de observación y experimentación clásicos y de encuesta, en la búsqueda de un conocimiento más preciso sobre la conducta de los consumidores y del mercado, para lograr una comercialización más eficaz.

Las diez actividades más comunes de investigación de marketing son la definición de las características del mercado. la medición del potencial del mismo, el análisis de la cuota de participación, el análisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las predicciones a corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los estudios de precios y los test de productos.

• El proceso de Investigación de Marketing.

La investigación de mercado se lleva a cabo para comprender mejor un problema, esta supone un proceso en el que se deben realizar cinco pasos:

Figura #4. Proceso de Investigación de Marketing

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

1.3.2.1 Definir el Problema y los Objetivos de la Investigación.

El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigación es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación porque a menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos. La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado extenso o definirlo de una forma demasiado estrecha.

No todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de investigación: exploratorios, descriptivos y causales. La investigación exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La investigación descriptiva define ciertas magnitudes y la causal investiga la relación causa-efecto.

• Desarrollo del Plan de Investigación.

El segundo paso de la investigación de marketing supone el desarrollo del plan más eficiente para recoger la información necesitada. Para esto hay que tomar decisiones a la hora de elaborarlo: fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de investigación, plan de muestreo y métodos de contacto.

Fuentes de datos.

El plan de investigación requiere recoger datos secundarios primarios o ambos.

Fuentes secundarias: usualmente los investigadores comienzan la investigación examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de manera parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de pérdidas y ganancias de la compañía, informes de ventas, informes previos de investigación), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales) (Lodish, 1983).

Datos primarios: la mayoría de los proyectos de investigación de marketing conllevan, en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es más costosa, implica usualmente información más relevante para el problema concreto.

Métodos de investigación.

Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observación, reuniones de grupo, entrevistas y diseños experimentales.

La investigación a través de la observación: a través de la observación de las personas y lugares idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores pueden observar el comportamiento cuando ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de investigación puede utilizarse para obtener información que la gente no desea o es incapaz de proporcionar.

La investigación a través de las reuniones de grupo: una dinámica de grupo es una reunión de seis a diez personas que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. La dinámica de grupos constituye una útil etapa exploratoria, a desarrollar antes de diseñar una investigación a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera más formal.

La investigación a través de la entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observación y la dinámica de grupos por una parte, y la investigación experimental por otra. Las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias, preferencias y satisfacción de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la población.

La investigación experimental: el método de investigación de mayor validez científica es la investigación experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de respuestas son significativas estadísticamente. El propósito de la investigación experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados.

Instrumentos de investigación.

A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecánicos.

Cuestionarios: es el instrumento más común para recoger datos primarios, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener sus respuestas. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. La forma en que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas se caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una elección entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras.

Instrumentos mecánicos: los instrumentos mecánicos se utilizan menos en la investigación de marketing. Los galvanómetros se usan para medir el interés de un sujeto hacia un anuncio o dibujo concreto; el taquitoscopio es un instrumento que proporciona “flashes” de un anuncio, con un intervalo que puede variar desde menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las cámaras, por su parte, estudian los movimientos del ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en primer término, cuánto tiempo se mantiene la mirada sobre un determinado artículo, etc. El audiómetro es otro instrumento mecánico que se coloca sobre las televisiones que participan en la prueba y que recoge el tiempo de audiencia de cada programa, así como los cambios de un canal a otro. (Blackwell, Hensel, Philips, Sternthal, 1970).

Plan de muestreo.

El investigador de marketing debe diseñar un plan de muestreo que contemple tres decisiones: a quién entrevistar, a cuántos y la forma de escogerlos.

Unidad de muestreo: definición del tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing debe definir el público objetivo del muestreo. Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada.

Tamaño de la muestra: las muestras grandes proporcionan resultados más exactos. Sin embargo, no es necesario hacer un muestreo de la población total, ni tan siquiera de una parte muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Siempre que se trabaja con una muestra, debemos estar conscientes de que existe un cierto grado de error. Sin embargo, si el investigador es capaz de especificar el grado de error que está dispuesto a tolerar y el riesgo que desea tomar, puede, con considerable precisión, determinar el tamaño de la muestra que debe usar.

Procedimiento de muestreo: para obtener un resultado representativo debe seleccionarse una muestra probabilística de la población que permita el cálculo de límites de confianza y el error muestral. Existen tres tipos de muestreo probabilístico que supone demasiado costo o demasiado tiempo, por tanto, los investigadores de marketing desarrollan un muestreo no probabilístico.

Muestreos probabilísticos: muestreo aleatorio simple, cada miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser elegido. Muestreo aleatorio estratificado, se divide la población en grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras aleatorias de cada grupo. Muestreo por áreas, se divide la población en grupos mutuamente excluyentes, y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar.

Muestreos no probabilísticos: muestreo de conveniencia, el investigador selecciona los miembros de la población más accesibles para obtener información. Muestreo de juicio, el investigador utiliza su juicio para seleccionar los miembros de la población que proporcionen información más precisa. Muestreo por cuotas, el investigador determina y entrevista un número determinado de personas en cada categoría.

Métodos de contacto.

El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederían entrevistas personales o cuyas respuestas podrían distorsionar los entrevistadores. Los respondientes pueden dar contestaciones más honestas o respuestas a preguntas más personales. Las entrevistas telefónicas son el mejor método para recabar información rápidamente y proporcionan flexibilidad, un mayor control de la muestra y permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entienden. Las entrevistas personales pueden revestir dos formas, concertadas y no concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano, las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus hogares u oficinas, en la calle o en centros comerciales, el entrevistador debe ganarse su cooperación.

• Recogida de la Información.

El investigador debe preparar la recogida de los datos, que es generalmente la fase más cara y la más sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados no están en casa y deben ser recontactados o reemplazados; algunos rehúsan cooperar; otros proporcionan respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos.

En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de la formación de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores externos.

1.3.2.4 Análisis de la Información.

El siguiente paso en el proceso de investigación de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar alguna de las técnicas estadísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir información adicional.

• Presentación de los Datos.

El investigador de mercado no debe abrumar a los gestores con cantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos más relevantes en relación con las decisiones de marketing a las que se enfrenta la dirección. En esta etapa el investigador debería resumir el plan en una propuesta escrita. La propuesta deberá cubrir los problemas de administración tratados y los objetivos de investigación, formación específica que habrá de obtenerse, fuentes de información secundaria o métodos para recolectar datos primarios y cómo ayudarán los resultados en la toma de decisiones en la gerencia.

• Características de una Buena Investigación de Marketing.

Una vez examinados los pasos principales de un proceso de investigación de marketing, pasaremos a examinar cinco características de una buena investigación:

Método científico: una investigación de marketing efectiva usa los principios del método científico; observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y testado. Creatividad en el método de investigación: lo ideal es que la investigación de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. Métodos múltiples: los investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un método, prefiriendo utilizar el método más apropiado para cada problema. Interdependencia de datos y modelos: los investigadores de marketing competentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelos que contemplan los problemas. Valor y costo de la información: los investigadores competentes de marketing tienen interés en comprar el valor de la información con su costo porque ayuda a decidir qué proyectos de investigación utilizar y si merece la pena o no recoger más información.

Todas las empresas deben preocuparse por desarrollar nuevos productos, aunque no sea más que por la razón de que los productos tradicionales entrarán en algún momento en su fase de declive, para esto es recomendable realizar un diagnóstico que permita conocer la situación actual de la empresa en general y de cada una de sus Unidades Estratégicas de Negocio.