Planificación estratégica a través del Cuadro de Mando Integral

CONCEPTOS GENERALES- CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL

LA PLANEACIÓN: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta.

¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN?

Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.

Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo

1. a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.
2. b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.
3. c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.

¿QUÉ SON METAS?

Representan relación de números en cantidad y tiempo operado en tanto que los objetivos son las guías a nivel general.  El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo.

* Las metas se interelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.

* Coexisten en armonía donde la obtención de una es compatible con la consecución de la otra.

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos.  Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo.

TÉCNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA PRESENTARLOS

•  Manuales Organizacionales y de apoyo
•  Diagramas de Proceso y de Flujo
•  Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
•  Programas

¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA ORGANIZACIÓN?

•  Manual de objetivos y políticas
•  Manuales departamentales
•  Manuales del empleado
•  Manuales de organización
•  Otros manuales de apoyo a la gestión

¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y de la liquidez, representa la evaluación y resumen cuantitativo de las diversas actividades de la planeación incluyendo el programa de desarrollo de empresas.

¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy objetiva.

Traduce la información de la investigación de mercados a programas de ventas.

Incorpora las operaciones y planes organizacionales a categorías de gastos.

Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de inversión.

¿QUÉ ES STAFF Y PORQUÉ SURGE?

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. Son unidades especializadas, que normalmente son del índole de «asesora» y no se constituyen como parte de la estructura organizacional; no tienen mando.

Ventajas y desventajas del staff

1.- Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de IMSS y demás prestaciones no son necesarias.

2.- Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

¿QUÉ ES UN MANUAL?

Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información sobre la organización de la empresa y pueden ser de : Políticas, departamentales, bienvenida, organización, procedimientos, contenido múltiple, técnicas y de puesto.

¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?

Los puestos que integran un departamento para lograr la división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.

¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO?

Es una técnica en la que se clasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal, así como las características, conocimientos, aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.

¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN?

Es la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas en base a su similitud.

¿QUÉ ES JERARQUIZACIÓN?

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango y/o grado de importancia.

¿QUÉ SON LOS NIVELES JERÁRQUICOS?

El conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que poseen, independientemente de la función que realicen

MODELOS DE GESTION GENERAL

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

• La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.
• Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores.
• Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) «con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor».

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional.

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación,  sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

MODELO	OBJETIVO DE GESTIÓN	ENFOQUE	APORTE	BENEFICIOS
1.Planeamiento estratégico	Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visión y misión	Plan	Planeamiento organizacional	Contar con una planificación que permita conseguir objetivos estratégicos
. Tablero de mando	Efectuar una gestión estratégica balanceada	Plan, Proceso, Resultado	Liderazgo gerencial efectivo	Mejorar resultados financieros en base a una gestión balanceada
3.Gestión de Conocimiento	Optimizar recursos y añadir innovación a procesos y resultados	Plan, Proceso, Resultado	Generación de espiral de conocimiento	Convertir el conocimiento en valor
4. Gestión del Talento	Liderar el mercado	Plan, Proceso, resultado	Atracción y retención de los mejores talentos	Generar creatividad e innovación
5. Gestión de competencias	Conducir a la organización al éxito	Plan, Proceso, Resultado	Conseguir mayor competitividad organizacional	Orientar al éxito organizacional
6. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge	Competir en mercados globales	Proceso	Efectuar procesos de gestión en base a normas de excelencia	Alcanzar competitividad global
7. Gestión del Capital Intelectual	Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.	Resultado	Ampliar la base de activos con los intangibles	Aumentar el valor financiero de la organización

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

• cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada…
• como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y formación, programas de establecimiento de objetivos y vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional. 

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de
valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: El clima de la organización, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de dirección, los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.

Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos : liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

• El desarrollo y utilización del potencial del personal
• El ambiente de trabajo
• El respaldo al trabajador
• La excelencia en el desempeño
• La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson – la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

• Financiera
• Clientes
• Proceso
• Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
• Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos – encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

– Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes

– Lealtad durable de los clientes

– El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.

– El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.

– Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.

– El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN

La tarea actual de la Dirección de una Organización es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

El control es una función esencial del proceso directivo que comprende  todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.

Los orígenes del Control, por tanto,  están en el surgimiento de la actividad de dirección.  La escuela clásica de  dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control un papel decisivo como garantía de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto.

Diferentes autores han definido el control en diversas etapas evolutivas de la ciencia de la dirección.

Fayol (1961:264): “el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repetición”. 1

Stoner (1988:662): “el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”.

Robbins (1996:654): “el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”.

Analizando estas definiciones plantea que en el control:

1. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
2. Se debe llevar a cabo un proceso de superación de actividades realizadas.
3. Se permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados alcanzados o en las actividades realizadas.
4. La corrección a realizar se basará en la información obtenida de la retroalimentación que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos críticos del mismo.
5. La función preventiva es tan importante como la función correctiva ya que nos permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura para lograr los objetivos propuestos.
6. Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentación recibida, permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar después de haber hecho las correcciones necesarias.

El control ha ido evolucionando en el transcurso de los últimos treinta años y así encontramos conceptos, tales como:

Francisco Blanco Illescas (1993:78) plantea que “la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa”.

Para Joan Ma. Amat (1992:35.), el Control de Gestión es: «… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección.» 5

Según Hughe Jordan (2000:32) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados.  6

De este análisis se concluye que el Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:

• es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
• desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas  de gestión  locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la  organización.
• sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.
• es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización.
• es un medio para gestionar el cambio.

Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de los procesos de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión organizacional, soportado sobre la base de las metas que se trace. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Autores como Mintzberg define la estrategia como: «una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación.»

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento estable para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad
• Auditoria
• Presupuestos
• Reportes, informes
• Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados
• Mecanizados
• Gráficas y diagramas
• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos
• Redes
• Modelos matemáticos
• Investigación de operaciones
• Estadística
• Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes

Se clasifican en:

• Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
• Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para diseñar un informe se considera:

Unidad del tema

• Concentración sobre las acepciones
• Claridad y concisión
• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
• Equilibrio entre la uniformada y la variedad
• Frecuencia de los reportes
• Evaluación de la información

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollode los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

Auditorias

El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activosy los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principioscontables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión Estratégica

La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El  BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:

1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje estratégico; una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización  a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

CARACTERISTICAS	EXPLICACION
INTEGRAL	Parte de un  enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo
BALANCEADA	Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros
ESTRATEGICA	Relaciona los objetivos estratégicos entre si y  los expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.
SIMPLE	La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización
CONCRETO	Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia.
CAUSAL	El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los inductores de actuación y los  indicadores de resultados.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta.

Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún «de Implementación estratégica» útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión decisivos:

• Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
• Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
• Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
• Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.

La bibliografía consultada sobre el CMI evidenció la existencia de un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta para el control de gestión.

Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son:

• La revisión del plan estratégico.
• El estudio de los procesos.
• El diseño del mapa estratégico.
• La determinación y diseño de los indicadores
• La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.

Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad.

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:

1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una protección contra la suboptimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.

Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los siguientes elementos;

• Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.
• Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre  los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.
• Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
• Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
• Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
• Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.
• Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento  de los indicadores específicos que se utilizan para la medición 10

El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas.

El Control de Gestión en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la misma forma que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin ánimo de lucro son los encargados de diseñar un verdadero sistema de Control de Gestión que garantice la efectiva y eficiente utilización de los recursos.

Una organización sin ánimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la obtención de beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las decisiones tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores servicios posibles con los recursos disponibles. El éxito de este tipo de organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la calidad de los mismos, expresado por la contribución que se da al bienestar público.

El Presupuesto es un instrumento en las organizaciones no lucrativas. El presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados, esencialmente es una evaluación de la parte del programa correspondiente al año anterior. En el curso del proceso presupuestario se efectúa una cuidadosa estimación de los costos por programa y responsabilidades para la ejecución de éstos que se asignan a los centros de responsabilidad individual.

Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial. De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar  a los clientes en la parte más alta de la jerarquía.

En el libro Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas

Figura Nº 1 Estructura del cuadro de mando integral genérico para organizaciones no lucrativas

Fuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p 149

Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.

La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones.

La perspectiva del  valor creado identifica los beneficios que la entidad está creando para los individuos, es la más difícil de medir.

En la perspectiva de apoyo legitimizador  un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos.

Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton –  puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión. A partir de esto, la entidad procede a identificar  los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta  en las tres perspectivas de alto nivel.

Un autor norteamericano Paul Niven11 también presenta la perspectiva financiera y perspectiva del cliente para entidades del sector público.

Figura Nº 2  Cuadro de Mando Integral del sector público

Fuente: Niven, P. R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p.380

Según Niven: “ni las empresas del sector público ni las sin ánimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son señal de su éxito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misión, deben cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misión y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros”.

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 

Condiciones que influyen en el control de gestión

• El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
• Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
• La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
• El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
• La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.

Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.

En Chile, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.

Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.

Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado «tableau de bord » en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como «tablero de mandos», o «cuadro de instrumentos».

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones son:

• La situación económica
• Los sectores económicos
• Etc…

Fines del control de gestión

• Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

• ¿Qué información se necesita?
• ¿Dónde se almacena?
• ¿De quién y a quién va?
• ¿Cómo valuarla?
• ¿Cómo suplantarla?
• Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.
• Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
• Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría «privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc…, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:

• Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad
• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
• Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc…, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

1. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
2. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
3. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
4. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
5. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
6. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
7. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:

• La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.
• Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.
• La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
• La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
• Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
• Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.

¿Como implantar el Balanced Scorecard?

Las Organizaciones que implantaron correctamente el Balanced Scorecard (BSC), tuvieron gestiones optimas, sustanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados, manteniendo ese rendimiento en los años sucesivos. Entonces, ¿Cómo implantamos correctamente el Balanced Scorecard?

Lo primero que encontramos en estas empresas exitosas, que implantaron correctamente el Balanced Scorecard, es que la Alta Dirección se involucró en el proceso. Lo siguiente que encontramos son estas tres palabras: estrategia, enfoque y organización.

Estratregia.- Estas organizaciones encontraron una manera clara de describir la estrategia para que inicialmente los ejecutivos y luego el resto de la organización pudieran entenderlo.

Enfoque.- El tener la estrategia descrita en un mapa estratégico y comunicarla claramente, les permitió crear un enfoque increíble; logrando que toda la organización se enfoque en la estrategia.

Organización.- Estas empresas modificaron su estructura para alinearse con s estrategia y usaron las herramientas normales de administración; tales como los escenarios de metas, la compensación, el presupuesto, y otras cosas como esas; para conseguir movilizar a la organización alrededor de su estrategia.

Es por eso que los autores del Balanced Scorecard (BSC) los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, usan el término: «strategy focused organization” para describir los diferentes acercamientos que usan las organizaciones para ejecutar la estrategia con éxito.

Pero, ¿Qué es la Estrategia? El gurú de la estrategia Michael Porter describe la fundación de la estrategia como las «actividades» que una organización elige para ser excelente, y esta estrategia no puede limitarse a unas pocas personas en la cima de la organización.

La estrategia debe ser entendida y debe ejecutarse por todos; la organización debe alinearse alrededor de su estrategia y los sistemas de Performance Management (Dirección de la actuación) deben ayudar a crear el alineamiento de la organización.

Las organizaciones deben usar el Balanced Scorecard por la creación de valor y para la ejecución de sus estrategias. La razón de ser del Balanced Scorecard no es la medición; la medida es una herramienta.

Implantando una Strategy Focused Organization

El éxito de la organización enfocada en la estrategia se basa en estos 5 principios fundamentales:

1.- Traducir la estrategia en términos operativos

2.- Alinear a toda la organización con la estrategia.

3.- Lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos.

4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.

5.- Instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

1.- Traducir la estrategia en términos operativos.

Para llevar a cabo una estrategia, lo primero que se tiene que hacer es describirla.

Lamentablemente no tenemos herramientas generalmente aceptadas para describir una estrategia de negocios, solo tenemos visiones, opiniones; maneras diferentes de mirar las cosas. Felizmente la mejor propuesta que hemos encontrado para describir la estrategia es el Balanced Scorecard y su mapa estratégico.

El Balanced Scorecard no es una lista de medidas, es una descripción de la estrategia de la organización. La herramienta para describir la estrategia se llama Mapa de la Estrategia o Mapa Estratégico.

El Balanced Scorecard se inicia con la traducción de la Misión y de la Visión en una Estrategia, la descripción de dicha estrategia es el mapa estratégico. El mapa estratégico es un juego de relaciones de causa y efecto.

Antes de continuar debemos tener presente el comentario de Peter Drucker acerca de la existencia de la empresa en función del cliente: Podemos tener todo en la empresa, pero si no tenemos cliente no tenemos empresa. La estrategia debemos formularla en función al cliente.

La estrategia se maneja por una única proposición de valor al cliente. Nosotros competimos por los clientes basados en la excelencia operacional (como precio bajo y alta calidad). O, nosotros competimos por ser un innovador del producto. O, nosotros competimos basados en la relación íntima con el cliente. Esto significa que sólo podemos ser excelentes en una de ellas; no podemos ser excelentes en las tres o en dos. Pero no debemos descuidar a las otras dos estrategias no seleccionadas, porque en estos dos casos debemos estar por lo menos al nivel del promedio de la competencia. Dependiendo de la estrategia seleccionada se dará mayor o menor importancia a las mismas cosas.

En el BSC Kaplan y Norton describen la estrategia y la dirección de la actuación desde perspectivas múltiples. El BSC clásico tiene cuatro perspectivas.

Cada perspectiva puede explicarse por una pregunta clave con la que esta asociada.

Las respuestas a cada pregunta clave nos llevan a objetivos asociados con esa perspectiva, y la actuación se juzga entonces por el progreso al lograr esos objetivos. Hay una relación causal explícita entre las perspectivas: una buena actuación en los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento generalmente conducen a mejoras en los objetivos de los Proceso Internos, lo que permite que los clientes perciban una mejora de la organización, lo que finalmente lleva a mejores resultados financieros.

Nota: Los stakeholders son los grupos que tienen algún interés en la supervivencia de la empresa. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados. La creación de valor realizada por la empresa afecta de forma distinta a cada uno de estos grupos (Clientes, Proveedores, Sindicatos, Competidores, Estado, Sociedad, etc.), referidos genéricamente como «stakeholders».

Perspectiva Financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor económico añadido, de hecho todas las medidas que identificamos en una relación causaefecto, se orientan a una mejor actuación financiera.

Perspectiva del Cliente. Esta perspectiva permite identificar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, la perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el que queremos  competir. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente en base al mercado, lo que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior”……Kaplan & Norton.

Perspectiva de Procesos Internos. Nosotros tenemos procesos comerciales, de innovación y desarrollo de nuevos productos. Nosotros tenemos procesos de negocios para crear las relaciones del cliente y para manejar la cadena de suministros. También, en algunos casos, un juego de procesos para manejar nuestras relaciones con las agencias reguladoras y con la comunidad en la que nosotros trabajamos.

Debemos identificar claramente cuales son esos procesos que dan vida a la empresa y que deben realizarse con excelencia, para alcanzar los objetivos de los clientes y los financieros.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Finalmente, se determinan las competencias que nosotros necesitamos, la tecnología que debemos implantar y el clima laboral que la organización exige para ejecutar esta estrategia.

Para crear valor a largo plazo y en forma constante, hay que lograr aprendizaje y crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente los identificadores están relacionados con capacitación, autonomía e innovación, desarrollo de instalaciones y de tecnología.

Cada una de estas cuatro perspectivas son los ladrillos de la estrategia de una organización

Temas estratégicos. El tema estratégico es una agrupación de objetivos similares y sus medidas, a través de las perspectivas. Los temas estratégicos nos ayudan a entender una estrategia compleja, al organizar y categorizar objetivos y medidas.

También reduce la cantidad de información y número de uniones causales que necesitan ser dibujadas en un mapa de estrategia. Una organización compleja podría tener varios temas estratégicos.

2. Alinear a toda la organización con la estrategia.

Las organizaciones no son simplemente entidades aisladas, están hechas de muchas partes diferentes. De hecho, la teoría de organización nos dice que el todo es mayor que la suma de las partes. Y el arte de diseñar organizaciones es hacerlo de tal manera que se creen las sinergias; independientemente de que estas sean economías de escala, economías del conocimiento o de lo que sea.

La mayoría de las organizaciones consiste en negocios múltiples y unidades de apoyo, que cuentan con experimentados y muy especializados ejecutivos. Pero a menudo los esfuerzos de las unidades individuales no son coordinados, produciéndose conflictos, perdidas de oportunidades y bajo rendimiento. Robert S. Kaplan y David P. Norton sostienen que la responsabilidad por esta crítica falta de alineación recae en la oficina principal corporativa.

Kaplan y Norton basados en sus investigaciones de campo nos revelan que las empresas exitosas logran sinergias poderosas definiendo el papel de oficina principal corporativa; al poner explícitamente, coordinar y vigilar la estrategia orgánica; encuadrando el negocio, unidades de apoyo, juntas directivas y compañeros externos (external partners) con la estrategia corporativa y creando un proceso de gobierno que asegure que esa alineación sea sostenible.

La organización corporativa está compuesta de unidades estratégicas; siendo estas unidades de dos tipos: las unidades estratégicas de negocios y las unidades de apoyo o de soporte.

La unidad estratégica de negocios o strategic business unit (SBU) en una empresa es una unidad de la compañía que tiene su propia misión, estrategia de negocios y objetivos, y esto puede planearse y evaluarse independientemente de las otras partes de la compañía.

Una SBU es una entidad gestionada que tiene responsabilidad definida para la generación de resultados. Las SBU’s son centros de ganancias o pérdidas, NO son centros de costo.

Una SBU puede ser una división, una línea de producto o una marca individual; la colección de SBU’s se conoce como portafolio.

Contrario al uso de la palabra «business unit» o unidad de negocios en la vida cotidiana, una SBU en el sentido de dirección estratégica, es normalmente una división entera en una corporación grande.

El BSC tiene que poder definir las uniones que los ejecutivos están intentando crear entre las partes de la organización. Las implantaciones exitosas encuentran una manera de unir a la organización a través del Balanced Scorecard

Una vez que usted tiene el Balanced Scorecard Corporativo, cada unidad estratégica de negocios (SBU) mira este Balanced Scorecard corporativo como una guía, como una plantilla.

Entonces ellos construyen su propia estrategia y su propio scorecard. Pero tiene que ser consistente con la arquitectura del scorecard del nivel más alto. Una vez que las SBU’s construyen su scorecard, ellos dialogan con los niveles más altos de la organización sobre el scorecard, sobre la estrategia y sobre las uniones o encadenamientos.

Una vez que tenemos los scorecards de las SBU’s, podemos empezar a integrar las unidades de apoyo. Las unidades de apoyo gestionan las actividades de soporte o apoyo, son las que proporcionan la infraestructura que hace posible que las SBU’s desarrollen sus actividades de un modo continuo. Normalmente ellas tienen las habilidades para moverse por toda la organización y existen para que haya sinergia. En las organizaciones basadas en el conocimiento comparten las tecnologías de información.

Una vez que las SBU’s han definido sus prioridades, las unidades de apoyo pueden construir sus scorecards y describirán cómo ellos se unirán con sus SBU’s o usuarios internos (anteriormente conocidos como “clientes internos”), para lograr sus objetivos.

Así que, para empezar a implantar un programa, usted tiene que pensar sobre la arquitectura estratégica de su organización y cómo piensa crear las uniones. Una vez que usted encuentre la solución, ya tiene la filosofía para empujar el scorecard, haciendo que el scorecard fluya en forma de cascada por toda la organización.

Personalmente, en este punto me gusta revisar la estructura de la organización y compararla con su cadena de valor (Porter), recordando lo que el profesor Chandler nos dice en su libro Strategy & Structure: «Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia».

Lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos.

En la economía industrial, la estrategia se ejecutó de arriba a abajo. Los que estaban en la cima decidían lo que necesitaba ser hecho, y lo comunicaban a través de la cadena de mando, descendiendo a los niveles inferiores. Las personas que estaban al fondo de la cadena no necesitaban entender la estrategia, ellos solo debían hacer lo que les dijeran.

En la economía del conocimiento, esto no es cierto. No se puede ejecutar la estrategia en una organización basada en el conocimiento, a menos que aquéllos con el conocimiento entiendan en que consiste la estrategia. Los que están en la cima tienen que formular la estrategia, pero deben educar a cada miembro de esta organización basada en el conocimiento, en el significado de la estrategia.

Para lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos debemos llevar a cabo lo siguiente:

a- Educar a la organización

b- Establecer el proceso de los escenarios de metas

c- Establecer el proceso de incentivos y recompensas

• La organización tiene que ser educada. Nosotros tenemos que reunir nuestros mejores programas para comunicar y comunicar, dando ejemplos, sobre lo que es más importante para la organización. Es conveniente anotar que existen mejores prácticas (best practices) para usar el espectro completo de técnicas de comunicación. Pero lo importante es tener una medida simple para medir lo que la organización está entendiendo de la estrategia.
• El proceso de los escenarios de metas (goal-setting process). En la economía industrial, nosotros teníamos lo que se llamaba MBO o Management by Objectives. La dirección por bjetivos, era esencialmente un proceso de arriba a abajo (top-down) cayéndose en forma de cascada. Uno tomaba su pequeña porción de objetivos y transmitía solo ese pequeño grupo de objetivos a su siguiente nivel de colaboradores.
• Ahora, en una SFO u organización enfocada en la estrategia, lo que se debe hacer es comunicar holísticamente. Cada persona en la organización debe exponerse a la estrategia en su totalidad. Los individuos expuestos holísticamente a la estrategia encontrarán áreas en las que pueden contribuir, totalmente fuera de su trabajo tradicional. Dígale a cada colaborador lo que es la estrategia y pida que construya su propio scorecard e indique cómo puede impactar esa estrategia.
• El proceso de incentivos y recompensas. Lo que la mayoría de las organizaciones han encontrado es que esa compensación hace que las personas presten mayor atención. Los trabajadores quieren la estrategia para trabajar, miran el BSC, se interesan; pero, si el BSC se ata a su compensación, las personas prestan mayor atención. Si usted quiere que sus trabajadores cambien, lo mejor es cambiar el sistema de medición o evaluación.
• Un consejo; antes de lanzar estos programas de incentivos y recompensas se debe estar seguro que las reglas no se cambiaran a medio proceso; porque los cambios a medio proceso desorientan y desmotivan a los integrantes de la organización.

Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Una vez que la organización empieza un curso de acción, tiene que poder supervisar cómo lo está haciendo y hacer las correcciones que fueran necesarias (aprendizaje y adaptación).

La mayoría de las organizaciones quieren hacer esto, aunque Kaplan y Norton nos indican que se ha detectado que el 85% de las organizaciones no tienen una manera de supervisar la estrategia, y por eso regresan al antiguo presupuesto o al plan operativo.

El 85% de las organizaciones gastan menos de una hora al mes al nivel ejecutivo, para hablar sobre la estrategia. Así, que no sólo es que no tienen un proceso; ni siquiera hablan sobre la estrategia.

Para lograr que la estrategia sea un proceso continuo debemos llevar a cabo lo siguiente:

1. Crear una segunda vuelta de dirección
2. Hacer de la estrategia un proceso continuo
3. Crear un sistema de retroalimentación y un sistema analítico

1. Debemos encontrar maneras de crear una segunda vuelta de dirección (doble loop), creando un proceso de dirección de estrategia que se una con el proceso de dirección táctico.

Debemos unir y encadenar la estrategia con el presupuesto; iniciando con el Balanced Scorecard, proyectamos la dirección a largo plazo de la organización y entonces lo unimos al presupuesto.

De esta manera separamos las inversiones estratégicas de las inversiones operacionales, evitando que nuestras inversiones a largo plazo compitan con las inversiones para el mantenimiento a corto plazo.

2. El segundo ingrediente, hacer de la estrategia un proceso continuo es también un paso simple. Basta tener una reunión de dirección (management meeting) para hablar sobre la estrategia. En el www.bscol.com nos comentan que se ha encontrado que el 85% de las organizaciones no tienen reuniones para hablar sobre la estrategia.

El BSC crea una agenda para guiar una reunión mensual o trimestral enfocada en la estrategia, mucho más eficaz e interesante, pues principalmente se habla sobre clientes.

No debemos confundir la agenda creada por el BSC con los temas operativos diarios.

3. Lo siguiente es crear un sistema de retroalimentación o regeneración y un sistema analítico que nos de datos reales para poder tomar decisiones. De esta manera dispondremos de poderosos sistemas de información construidos alrededor del BSC. Los casos con las mejores prácticas están usando correlaciones estadísticas para probar las uniones o encadenamientos en su Balanced Scorecard.

Instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Todos los programas exitosos de Balanced Scorecard no empezaron con un programa de medición; empezaron por instalar el cambio en su organización.

La estrategia es igual a cambio. La estrategia implica ir desde el punto en que estamos a uno nuevo. Un punto en el que nunca hemos estado antes, y esto implica nuevos clientes, nuevos productos, nuevas actitudes, nuevas aptitudes, nueva cultura en la organización. En una palabra: cambio.

Hay que tener presente lo que nos dice John Kotter en Leading Change; que antes de que el cambio pueda ocurrir, la organización debe descongelarse para entender por qué se necesita un cambio dramático en forma urgente.

Para instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos debemos llevar a cabo lo siguiente:

a- Reconocer la necesidad del cambio en la organización

b- Constituir un nuevo equipo de dirección

c- Crear una visión

d- Crear un nuevo tipo de responsabilidad

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Control y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

Generalidades del Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es «la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone».

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.

Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

• Aceptación por los miembros de la organización
• Exactitud
• Oportunidad
• Concentración en puntos estratégicos de control
• Objetividad y claridad
• Flexibilidad
• Centrase en las zonas primordiales de desempeño
• Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
• Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
• Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.
• El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Significado del desempeño

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El «perfomance», traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: «…existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño». De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:

• • El desempeño es un fenómeno real.
  • Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

Las preguntas son:

• • ¿Qué es el desempeño?
  • ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que «el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)».

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance management, como se conoce en su versión en inglés) «es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial».

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

• • Objetivos
  • Competencias
  • Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

Índice e Indicador 

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

Indicadores de gestión

• • Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
  • Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
  • Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
  • Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
  • EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

• • Por qué la empresa debe tomar decisiones.
  • Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
  • Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
  • Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
  • Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

• • Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
  • Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
  • Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
  • Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
  • Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
  • Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
  • Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
  • Para medir la situación de riesgo de la empresa.
  • Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

• • Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
  • Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
  • Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
• Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
• Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• • Comunicar la estrategia.
  • Comunicar las metas.
  • Identificar problemas y oportunidades.
  • Diagnosticar problemas.
  • Entender procesos.
  • Definir responsabilidades.
  • Mejorar el control de la empresa.
  • Identificar iniciativas y acciones necesarias.
  • Medir comportamientos.
  • Facilitar la delegación en las personas.
  • Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es «gerenciado» por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se «hablan»; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

• • El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
  • Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.
  • Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. 

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

• Que se convierta en un sistema de alertas tempranas «Pre-alarmas»
• Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
• Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
• Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
• Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos

La productividad y los indicadores de gestión

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.

¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.

¿Por qué medir la productividad?

• Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
• Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.
• Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
• Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
• Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
• Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la productividad?

• Forjando cultura.
• Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
• Incorporando mayor valor agregado al producto.
• Con mejores compras – mejores procesos – mejores productos – mejores servicios – mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.
• Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.
• Invirtiendo en capital físico y capital humano.
• Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
• Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.

La competitividad

La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:

Un País

• Infraestructura moderna.
• Recursos humanos preparados.
• Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

Una Empresa

• Alta calidad de los productos y servicios.
• Alta productividad.
• Buena gerencia.
• Recursos humanos preparados.
• Insumos de primera calidad.
• Presentación inmejorable de sus productos.
• Excelentes mecanismos de comercialización.

Una Persona

• Que agregue valor.
• Productivo en la unidad donde se desempeña.

¿Cómo se eleva la competitividad?

• Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
• Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
• Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

Indicadores individuales e indicadores globales

Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Génesis de los indicadores de gestión en la organización

1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

FUNCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.

DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. 

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

Metodología para la construcción de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se hace?

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. ¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos «hacer lo correcto correctamente».

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles «ser eficientes».

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

• Gestión estratégica o corporativa
• Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
• Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: Es el que identifica la meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.

• Concepción
• Monitoreo
• Evaluación final de la gestión

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:

• ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
• UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
• RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información.

Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.

Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAREL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.

• Pertinencia del indicador.
• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores

Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?
• Disponibilidad de datos históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

Errores al establecer indicadores y como evitarlos

ERRORES	COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño proveen data menos útil y una sobrecarga de información.	Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales.
Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato.	Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo plazo.
La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente.	Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil
Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales.	Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.
La manipulación de los datos para mejorar el desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el «castigo» dependen de los indicadores.	Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios.	Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave, acabando con los indicadores de «bonito saberlo» en vez de los «necesario saber».
Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial.	Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado.
No comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempeño.	La calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.

Presentación de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario.

Estos se pueden presentar como:

• Gráficas
• Tablas
• Gráficos con seguimiento
• Gráficos de control

INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO

Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

Esquema de Valor de Mercado

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como «Capacidad de lograr el efecto que se desea». Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

Descripción del Indicador	Variables Fundamentales
EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de producción. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%).	Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logística y el transporte.
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en términos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportación, así como el total. El indicador es medido porcentualmente (%).	Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripción del Indicador	Variables Fundamentales
USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%).	·   Disponibilidad de las instalaciones. ·   Eficiencia en el mantenimiento. ·   Efectividad en el transporte. ·   Capacidad de las instalaciones.
NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).	·   Eficiencia en el uso de los insumos ·   Determinación optima de los niveles de reposición. ·   Efectividad en el pago a proveedores. ·   Eficiencia en el tiempo de compras.

Indicadores de calidad

 El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripción del Indicador	Variables Fundamentales
RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%).	·   Disponibilidad de las instalaciones. ·   Eficiencia en el mantenimiento. ·   Efectividad en el transporte. ·   Capacidad de las instalaciones.
CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente (%).	·   Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·   Atención y verificación en los reclamos de los clientes. ·   Eficiencia en la gestión de calidad.

Indicadores de productividad

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción. El indicador es medido en toneladas por hh-trabajadas.	·   Efectividad en el uso de las instalaciones. ·   Tiempo efectivo de trabajo. ·   Cumplimiento plan de desarrollo y capacitación. ·   Eficiencia en la gestión de calidad.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolívares por tonelada producida conforme.	·   Efectividad en el uso de las instalaciones. ·   Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ·   Eficiencia en el uso de los recursos. ·   Administración de los programas de reducción de costos. ·   Eficiencia en la gestión de calidad.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolívar de activo.	·   Efectividad en el uso de las instalaciones. ·   Eficiencia en el uso de los recursos. ·   Eficiencia en la gestión de calidad. ·   Control efectivo de los activos.

Indicadores de apalancamiento

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
RELACIÓN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).	·   Efectividad en el uso de las instalaciones. ·   Tiempo efectivo de trabajo. ·   Cumplimiento plan de desarrollo y capacitación. ·   Eficiencia en la gestión de calidad.

Indicadores de rentabilidad

 El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%).	·  Cumplimiento del Plan de Ventas. ·  Efectividad en el Plan de Producción. ·  Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ·  Eficiencia en el uso de los recursos. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Control efectivo de los activos y pasivos. ·  Administración de los programas de reducción de costos. ·  Eficiencia en la gestión de calidad.
MARGEN NETO Mide la rentabilidad en función de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%).
ROTACIÓN DEL ACTIVO Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).

Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.

RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico

INGRESOS POR VENTAS (Q x Pv)

• Costos Fijos
• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar.	·  Cumplimiento del Plan de Ventas. ·  Efectividad en el Plan de Producción. ·  Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ·  Eficiencia en el uso de los recursos. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Administración de los programas de reducción de costos. ·  Eficiencia en la gestión de calidad.
RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

 Indicadores de competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).	·  Efectividad en el uso de las instalaciones. ·  Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ·  Eficiencia en el uso de los recursos. ·  Administración de los programas de reducción de costos. ·  Eficiencia en la gestión de calidad.
VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).	·  Efectividad en el Plan de Producción. Cumplimiento programa de Ventas. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Eficiencia en la gestión de calidad.

Indicadores de liquidez

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)	·  Cumplimiento del Plan de Ventas. ·  Efectividad en el Plan de Producción. ·  Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ·  Eficiencia en el uso de los recursos. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Eficiencia en la gestión de calidad. ·  Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. ·  Control efectivo de los activos circulantes: o Efectivo o Inventarios o Cuentas por cobrar
SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). El indicador es medido en veces.
PRUEBA ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces.
PRUEBA SÚPER ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

Diseño de otros indicadores importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Cuentas por Pagar
• Valor Económico Agregado (EVA
• Indicadores de Seguridad Industrial
  • Frecuencia
  • Accidentabilidad
  • Severidad, y
  • Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.
• La ejecución de inversiones.
• Plan de compras.
• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores importantes.

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crédito, este indicador es medido en días.	·  Cumplimiento del Plan de Ventas. ·  Efectividad en el Plan de Producción. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Eficiencia en la gestión de calidad. ·  Control efectivo de las cuentas por cobrar. ·  Efectividad en las cobranzas.
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigüedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar.	·  Control y efectividad en el Plan de compras. ·  Control en la ejecución presupuestaria. ·  Eficiencia en el uso de los recursos. ·  Administración de los programas de reducción de costos. ·  Control efectivo de las cuentas por pagar.
VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa después de impuestos y lo que se ganaría al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)	·  Cumplimiento del Plan de Ventas. ·  Efectividad en el Plan de Producción. ·  Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. ·  Eficiencia en la gestión de calidad. ·  Nivel de inversiones. ·  Costo de capital.

Indicadores de seguridad industrial

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR	VARIABLES FUNDAMENTALES
FRECUENCIA Expresa el número de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un período definido, con bese en un millón de horas-hombre.	·  Control en las Horas hombre trabajadas. ·  Control de los accidentes y de los días perdidos por causa de ellos. ·  Control de la fuerza laboral.
SEVERIDAD Está representado por el tiempo perdido, expresado en días, relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas, durante un período definido, con bese en un millón de horas-hombre.
ACCIDENTABILIDAD Incluye el número total de accidentes, con o sin pérdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.
TASA DE RIESGO Expresa el número de días efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

Conclusiones

Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.

Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema de medición de desempeño.

Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.

El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.

Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización.

COMO MANEJAR EL RIESGO

A través de este capitulo nos daremos cuenta de la vital importancia que tiene en estos tiempos para las empresas la Gestión de Riesgos y a la ves saber el porqué del auge y el surgimiento de esta gestión. Todo esto para obtener un proceso adecuado para la empresa, esto quiere decir reducción de los niveles de riesgo existentes para la entidad, también nos dará a conocer la definición de Gestión de Riesgos, cuyo objetivo es la buena aplicación de esta medida, conoceremos además  definiciones de los principios básicos de la Gestión de Riesgos, procesos y ejemplos de modelos de gestión de riesgos para implementar dentro de una empresa.

2.1.       Conceptos Generales.

Las Organizaciones  y compañías, en general, operan en ambientes cambiantes y de alto nivel competitivo, caracterizados por factores tales como: mayor índice de globalización en los negocios, incremento del uso de tecnología de información, reestructuraciones organizativas y reingeniería de los procesos, constantes cambios en los mercados y la competencia, crea un nivel de riesgo e incertidumbre.

La Gestión de Riesgos, es un proceso  a través del cual, se pretende lograr una reducción de los niveles de riesgo existentes en la entidad y fomentar procesos de construcción de nuevas oportunidades de producción y administración  desde su diseño,  que garanticen condiciones de seguridad para el futuro. Como proceso, la Gestión de Riesgos no puede existir como una práctica, actividad o acción aislada. Más bien, debe ser considerada como un componente íntegro y funcional del proceso de gestión del desarrollo global, sectorial, territorial, urbano, local, comunitario o familiar.

2.2.       Definición.

Por “Gestión de Riesgos” se entiende en general: el proceso consistente en identificar acontecimientos posibles, cuya materialización afectará al logro de los objetivos y la aplicación de las medidas destinadas a reducir la probabilidad o el impacto de esos acontecimientos. Un factor fundamental para la Gestión de Riesgos es la eficacia de los controles institucionales internos.

Entre las principales definiciones se pueden resaltar las del Project Management Institute (Duncan, 1996):

• Es el proceso por el que los factores de riesgo se identifican sistemáticamente y se evalúan sus propiedades.
• Es una metodología sistemática y formal que se concentra en identificar y controlar áreas de eventos que tienen la capacidad de provocar un cambio no deseado.
• En el contexto de un proyecto, es el arte y ciencia de identificar, analizar y responder a los factores de riesgo a lo largo de la vida del proyecto y en el mejor cumplimiento de sus objetivos.

“Gestión de Riesgos es un proceso efectuado por el directorio, la administración superior y otros miembros  de la organización, basado en la estrategia y a lo largo de la empresa, diseñado para identificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidad y administrar el riesgo dentro de los rangos de aversión al riesgo aceptado por la entidad, para proveer una razonable seguridad en el logro de sus objetivos”.

Esta definición recoge los siguientes conceptos básicos de la Gestión de Riesgos:

• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.
• Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.
• Se aplica en el establecimiento de la estrategia.
• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad.
• Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.
• Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la dirección de una entidad.
• Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse.

La definición es amplia en sus fines y recoge los conceptos claves de la Gestión de Riesgos por  parte de empresas y otras organizaciones, proporcionando una base para su aplicación en todas las organizaciones, industrias y sectores. Se centra directamente en la consecución de los objetivos establecidos por una entidad determinada y proporciona una base para definir la  eficacia de la Gestión de Riesgos.

Consecución de Objetivos.

Dentro del contexto de misión o visión establecida en una entidad, su dirección establece los  objetivos estratégicos, selecciona la estrategia y fija objetivos alineados que fluyen en cascada  en toda la entidad. Los objetivos de la entidad,  se pueden clasificar en cuatro categorías:

• Estrategia: Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad y dándole apoyo.
• Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.
• Información: Objetivos de fiabilidad de la información suministrada.
• Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Esta clasificación de los objetivos de una entidad permite centrarse en aspectos diferenciados de la Gestión de Riesgos. Estas categorías distintas, aunque un objetivo individual puede incidir en más de una categoría,  se dirigen a necesidades diferentes de la entidad y pueden ser de responsabilidad directa de diferentes ejecutivos. También permiten establecer diferencias entre lo que cabe esperar de cada una de ellas.

Dado que los objetivos relacionados con la fiabilidad de la información y el cumplimiento de leyes y normas están integrados en el control de la entidad, puede esperarse que la gestión de riesgos  facilite una seguridad razonable de su consecución. El logro de los objetivos estratégicos y operativos, sin embargo, está sujeto a acontecimientos externos no siempre bajo control de la entidad; por tanto, respecto a ellos, la Gestión de Riesgos puede proporcionar una seguridad razonable de que la Dirección, y el Consejo de Administración⁽⁵⁾ en su papel de supervisión, estén siendo informados oportunamente del progreso de la entidad hacia su consecución.

La Gestión de Riesgo no es sólo la reducción del riesgo, sino la comprensión que en términos sociales se requiere de la participación de los diversos estratos, sectores de  interés y grupos representativos de conductas y modos de vida (incluso de ideologías y  de perspectivas del mundo, la vida, la religión) para comprender como se construye un riesgo social, colectivo, con la concurrencia de los diversos sectores de una región, sociedad, comunidad o localidad concreta. La Gestión de Riesgo no es simplemente bajar la vulnerabilidad, sino la búsqueda de acuerdos sociales para soportar o utilizar productivamente los impactos, sin eliminar la obtención inmediata de  beneficios.

Los principios básicos de la Gestión de Riesgos.

El proceso de la Gestión de Riesgos contempla genéricamente una serie de componentes, contenidos o fases que los actores sociales deben considerar en su aplicación y que pueden resumirse de la siguiente manera:

• La toma de conciencia, la sensibilización y la educación sobre el riesgo.
• El análisis de los factores y las condiciones de riesgo existentes en el entorno bajo consideración o que podrían existir con la promoción de nuevos esquemas, y la construcción de escenarios de riesgo de manera continua y dinámica. Este proceso exige el acceso a información fidedigna, disponible en formatos y a niveles territoriales adecuados a las posibilidades y recursos de los actores sociales involucrados.
• El análisis de los procesos causales del riesgo ya conocido y la identificación de los actores sociales responsables o que contribuyen a la construcción del riesgo.
• La identificación de opciones de reducción del riesgo, de los factores e intereses que obran en contra de la reducción, de los recursos posibles accesibles para la implementación de esquemas de reducción, y de otros factores o limitantes en cuanto a la implementación de soluciones.
• Un proceso de toma de decisiones sobre las soluciones más adecuadas en el contexto económico, social, cultural, y político imperante y la negociación de acuerdos con los actores involucrados.
• El monitoreo permanente del entorno y del comportamiento de los factores de riesgo ⁽⁶⁾.

Principios básicos.

Aún cuando cada contexto y caso de riesgo tendrá sus propias especificaciones y principios básicos en cuanto a la búsqueda de soluciones, existe una serie de consideraciones que la experiencia nos ha enseñado son universalmente válidos, a saber:

• El riesgo tiene su expresión más concreta en el ámbito local aún cuando sus causas pueden encontrarse en procesos generados a gran distancia de la escena del mismo.
• La Gestión de Riesgo no puede prescindir de la participación activa y protagónica de los actores afectados, y de una consideración de las visiones o imaginarios que estos actores tengan del problema que enfrentan, de su prioridad en su agenda cotidiana, y del contexto humano y económico en que se dé.
• La gestión requiere de la consolidación de la autonomía y poder local y de las organizaciones que representan a la población afectada por el riesgo.
• Aún cuando el nivel local se perfila como el más apropiado para iniciar y concretar la gestión, este no puede prescindir de estructuras, normatividad, y sistemas interinstitucionales en el nivel nacional que avalan, promueven y estimulan la gestión sin apropiarse del proceso.

La Gestión de Riesgos ya forma parte de la agenda de muchos Consejos de Administración y, por supuesto, es una prioridad para el Comité de Auditoría⁽⁷⁾ y para la alta Dirección de las compañías. Para dar una respuesta adecuada a este entorno, cada vez más complejo e incierto, las empresas están asignando recursos específicos para gestionar los riesgos, con un nivel de responsabilidad y capacidad de respuesta apropiados. Así, en grandes compañías se ha creado la figura del Director de Riesgos, para cuyo éxito en el desempeño se exige, además de reportar al máximo nivel de la organización, experiencia y conocimiento suficiente para ser capaz de analizar el negocio desde una perspectiva global, tanto estratégica como operativa.

Beneficios de la Gestión de Riesgo.

La Gestión de Riesgos puede realizar una enorme contribución ayudando a la organización a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.

Los beneficios incluyen:

• Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos;
• Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la Organización;
• Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus más amplias implicaciones;
• Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio;
• Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan;
• Menos sorpresas y crisis;
• Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta;
• Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados;
• Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas;
• Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.

Capacidades de la Gestión de Riesgos.

Dentro de las capacidades que nos entrega la Gestión de Riesgos, tenemos las siguientes:

-Alinear el riesgo aceptado y la estrategia: En su evaluación de alternativas estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado por la entidad, estableciendo los objetivos correspondientes y desarrollando mecanismos para gestionar los riesgos asociados.

-Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos: La Gestión de Riesgos proporciona rigor para identificar los riesgos y seleccionar entre las posibles alternativas de respuesta a ellos: evitar, reducir, compartir o  aceptar.

-Reducir las sorpresas y pérdidas operativas: Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.

-Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad: Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que afectan a las distintas partes de la organización y la Gestión de Riesgos facilita respuestas eficaces e integradas  a los impactos interrelacionados de dichos riesgos.

-Aprovechar las oportunidades: Mediante la consideración de una amplia gama de potenciales eventos, la dirección está en posición de identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.

-Mejorar la dotación de capital: La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las necesidades globales de capital y mejorar su asignación.

Estas capacidades, inherentes en la Gestión de Riesgos, ayudan a la dirección a  alcanzar los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de  recursos. La Gestión de Riesgos permite asegurar una información eficaz y el cumplimiento de leyes y normas, además de ayudar a evitar daños a la reputación de la  entidad y sus consecuencias derivadas. En suma, la Gestión de Riesgos ayuda a  una entidad a llegar al destino deseado, evitando baches y sorpresas por el camino.

-Eventos Riesgos y Oportunidades: Los eventos pueden tener un impacto negativo, positivo o de ambos tipos a la vez. Los que  tienen un impacto negativo representan riesgos que pueden impedir la creación de valor o  erosionar el valor existente. Los eventos con impacto positivo pueden compensar los impactos  negativos o representar oportunidades, que derivan de la posibilidad de que ocurra un  acontecimiento que afecte positivamente al logro de los objetivos, ayudando a la creación de  valor o a su conservación. La dirección canaliza las oportunidades que surgen, para que  se reviertan en la estrategia y el proceso de definición de objetivos, y formula planes que permitan  aprovecharlas.

La Gestión de Riesgos no es solo la reducción del riesgo, sino la comprensión que en términos sociales se requiere de la participación de los diversos estratos, sectores de interés y grupos representativos de conductas y modos de vida (incluso de ideologías y  de perspectivas del mundo, la vida, la religión) para comprender como se construye un riesgo social, colectivo, con la  concurrencia de los diversos sectores de una región, sociedad, comunidad o localidad concreta. La Gestión de Riesgos no es simplemente bajar la vulnerabilidad, sino la búsqueda de acuerdos sociales para soportar o utilizar productivamente los impactos, sin eliminar la obtención inmediata de  beneficios.

Concepto y definiciones relevantes en Gestión de Riesgos⁽⁸⁾.

-ACEPTACION DEL RIESGO: Una decisión tomada con base en la información disponible para aceptar las consecuencias y posibilidad de un riesgo particular.

-AMENAZA:       Peligro latente que representa la posible manifestación dentro de un período de tiempo y en un territorio particular de un fenómeno de origen natural, socio-natural, etc., que puede producir efectos adversos en las personas, la producción, la infraestructura, los bienes y servicios y el ambiente.

-ANÁLISIS DE RIESGO: El uso sistemático de información disponible para determinar cuantas veces un evento especificado podría ocurrir y la magnitud de sus consecuencias.

-BIENES Y SERVICIOS: Son aquellas cosas tangibles e intangibles, de valor económico que reportan beneficio a quienes las poseen o usufructúan y que permiten la vida individual y en comunidad. Serán bienes cuando son susceptibles de apropiación, sea privada o pública, y servicios cuando su utilidad radica exclusivamente en su consumo.

– CONSECUENCIA: El resultado de que un evento o situación expresada cualitativamente o cuantitativamente, siendo este resultado una pérdida, daño, desventaja o ganancia.

– CONTROL DE RIESGO: La parte de la Gestión de Riesgos que involucra la implementación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos para eliminar o minimizar riesgos advertidos.

– COSTO:            De actividades, directas o indirectas, involucrando cualquier impacto negativo, incluyendo dinero, tiempo, labor, buen nombre, pérdidas intangibles y políticas.

-DAÑO:               Efecto adverso o grado de destrucción causado por un fenómeno sobre las personas, los bienes, sistemas de prestación de servicios y sistemas naturales o sociales.

-ELEMENTOS EN RIESGO (EXPUESTOS): Es el contexto social, material y ambiental representado por las personas y por los recursos, servicios y ecosistemas que pueden ser afectados por un fenómeno físico.

-EVALUACION DE LA AMENAZA: Es el proceso mediante el cual se determina la posibilidad de que un fenómeno se manifieste, con un determinado grado de severidad, durante un período de tiempo definido y en un área determinada. Representa la recurrencia estimada y la ubicación geográfica de eventos probables.

-EVALUACIÓN DE LA VULNERABILIDAD: Proceso mediante el cual se determina el grado de susceptibilidad y predisposición al daño de un elemento o grupo de elementos expuestos ante una amenaza particular.

-EVALUACION O PRIORIZACIÓN DEL RIESGO: El proceso usado para determinar prioridades en la Gestión de Riesgos a través de la comparación del nivel del riesgo contra los estándares predeterminados, niveles de riesgo deseable u otros criterios.

-EVENTO: Un incidente o situación, la cual ocurre en un lugar particular durante un intervalo de tiempo particular.

– EVITAR EL RIESGO: Una decisión tomada con base en información de no involucrarse en una situación de riesgo.

– FINANCIACION DEL RIESGO: Los métodos aplicados para fundamentar el tratamiento al riesgo y las consecuencias financieras del mismo.

– FRECUENCIA: Una medida de la rata de ocurrencia de un evento expresado como el número de ocurrencias de un evento dado en el tiempo.          

-GESTION DE RIESGOS: Proceso social complejo que conduce al planeamiento y aplicación de políticas, estrategias, instrumentos y medidas orientadas a impedir, reducir, prever y controlar los efectos adversos de fenómenos peligrosos sobre la población, los bienes y servicios y el ambiente. Acciones integradas de reducción de riesgos a través de actividades de prevención, mitigación, preparación para, y atención de emergencias  y recuperación post impacto.

– IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO: El proceso para determinar lo que puede ocurrir, por qué y cómo.

-MITIGACION (REDUCCIÓN): Planificación y ejecución de medidas de intervención dirigidas a reducir o disminuir el riesgo. La mitigación es el resultado de la aceptación de que no es posible controlar el riesgo totalmente; es decir, que en muchos casos no es posible impedir o evitar totalmente los daños y sus consecuencias y sólo es posible atenuarlas.

– MONITOREAR: Chequear, supervisar, observar críticamente o registrar el progreso de una actividad, acción o sistema sobre una base regular para identificar los cambios.

-PÉRDIDA:         Cualquier consecuencia negativa financiera o de otra índole.

-PLAN DE GESTION DE RIESGOS: Conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas y proyectos, que se formula para orientar las actividades de reducción de riesgos.

– PROBABILIDAD: La posibilidad de un resultado o evento específico, medida por el radio de resultado o eventos específicos del número total de posible resultados o eventos.

-REDUCCIÓN DE RIESGOS: Una aplicación selectiva de las técnicas apropiadas y principios administrativos para reducir la posibilidad de una ocurrencia o sus consecuencias, o ambas.

– RETENCION DEL RIESGO: Retener, conservar o asumir intencionalmente o no, las responsabilidades de pérdida o responsabilidad financiera de pérdida dentro de la organización.

-RIESGO:            La oportunidad de que algo ocurra que tendrá un impacto sobre los objetivos.  Esta medida en términos de consecuencia y posibilidad.

– RIESGO RESIDUAL: El nivel del riesgo después de que se han tomado medidas de tratamiento del riesgo.

-SISTEMA DE GESTION DE RIESGOS: Organización abierta, dinámica y funcional de instituciones y su conjunto de orientaciones, normas, recursos, programas y actividades de carácter técnico-científico, de planificación, de preparación para emergencias y de participación de la comunidad cuyo objetivo es la incorporación de la gestión de riesgos en la cultura y en el desarrollo económico y social de las comunidades.

-TRANSFERENCIA DEL RIESGO: Delegar la responsabilidad por pérdida a otra parte a través de legislación, contratos, pólizas u otros medios.  La transferencia del riesgo puede también referirse a traspasar un riesgo físico o parte de él a otro.

-TRATAMIENTO DEL RIESGO: Selección o Implementación de opciones apropiadas para manejar el riesgo.

-VALORACIÓN DE  RIESGOS: Proceso completo de análisis de riesgos y evaluación de riesgos.

-VULNERABILIDAD: Factor de riesgo interno de un elemento o grupo de elementos expuestos a una amenaza, correspondiente a su predisposición intrínseca a ser afectado, de ser susceptible a sufrir un daño, y de encontrar dificultades en recuperarse posteriormente. Corresponde a la predisposición o susceptibilidad física, económica, política o social que tiene una comunidad de ser afectada o de sufrir efectos adversos en caso de que un fenómeno peligroso de origen natural o causado por el hombre se manifieste.

Modelos de Gestión de Riesgos.

La Gestión de Riesgos es un proceso lógico y sistemático que puede ser utilizado cuando se toman decisiones para mejorar la efectividad y eficiencia.

Cuando gestionamos el riesgo, tratamos de identificar y estar preparados para lo que puede suceder, se trata de tomar acciones destinadas a eludir y reducir la exposición a los costos u otros efectos de aquellos eventos que ocurran, en lugar de reaccionar después de que un evento ya ha ocurrido e incurrir en los costos que implican recuperar una situación.

Los encargados de gestionar el riesgo deben estar preparados para revisar y cuestionar las formas tradicionales de administrar con el fin de determinar si existen nuevos enfoques u oportunidades que son válidas de utilizar.  En algunas situaciones el decidir no tomar una cierta oportunidad o no introducir nuevos enfoques es tomar el riesgo más grande de todos.

En este tipo de situaciones el gestionar el riesgo, se trata igualmente de identificar  y tomar oportunidades destinadas a mejorar el rendimiento como así mismo tomar ciertas acciones destinadas a eludir o reducir las posibilidades de que ocurra algo malo.

Al gestionar el riesgo el encargado necesita encontrar un equilibrio entre  los costos y los beneficios.  Reconocer que para todos los propósitos prácticos un medio ambiente libre de riesgo es imposible, además de poco económico.  Se necesita definir claramente qué nivel de riesgo es el aceptable.

En algunos casos las medidas tendientes a eludir o reducir los riesgos y los errores en un nivel aceptable pueden ser altos y las medidas no proporcionan los suficientes beneficios.

En otros casos la naturaleza del riesgo puede garantizar medidas preventivas muy costosas porque el nivel de riesgo que es aceptable es nulo o extremadamente bajo.

El ahorrar dinero para la entidad, mediante procedimientos modernos es importante y conduce a una utilización más efectiva de los recursos, no obstante, el objetivo principal no es reducir los costos sino que lograr los objetivos de una manera efectiva y eficiente.

Como indicamos anteriormente, la Gestión de Riesgos es un tema muy amplio ya que encontramos riesgos en todo tipo de entidad, por lo que encontraremos: Gestión de Riesgos Financieros, con sus riesgos típicos como son liquidez, crédito, de mercado; además de Gestión de Riesgos en el desarrollo de operaciones, aquí se ubican diversas industrias como lo son: las Áreas, Tecnología e Informática, Comunicaciones, Manufactura hasta las Entidades Públicas como lo es el Ministerio de Obras Públicas

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos para la ejecución de tareas o programas.. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Una Matriz RASCI involucra un 5º elemento a considerar y que involucra a Sponsor o Quien forma y aprueba alguna decisión

ESTE COMPENDIO HA SIDO PREPARADO EN BASE A INFORMACION OBTENIDA EN NLA BIBLIOGRAFIA QUE A CONTINUACION SE EXPLICITA Y CON MATERIAL, EJEMPLOS, Y DESCRIPCIONES DEL MISMO RELATOR, Carlos Echeverría Muñoz

BIBLIOGRAFÍA

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• LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestión Estratégico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De C.V., México D.F., 194 p.
• Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestión 2000, España, 2000.
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• OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, México D.F., 299 p.
• •SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma, Bogotá

(5) Integrado por el Gerente y Directivos de una entidad.

(6)  El Monitoreo en la Administración del Estado puede estar dado por un Programa de Medición de Gestión, más conocido por sus siglas PMG.

(7)  Puede estar integrado por un grupo de empleados de diferentes rangos dentro de la entidad, es decir, representantes de la Alta Gerencia combinados con los mandos medios.

(8)  Modelo Estándar Australiano/Neocelandés AS/NZ 4360:1999.

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