Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las pymes

Liderazgo

Según el diccionario de la lengua define líder como jefe , dirigente, guía, en general , y más especialmente el de una agrupación o colectividad.

Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores, apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo con inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

  • Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
  • Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo
  • Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.
  • Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

El Lic. Marcelo Areco presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de liderazgo :

  • El paradigma de la administración científica : Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria adelante , para tentarlos e interesarlos , y el garrote atrás como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad , formo parte de la elite , sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico , eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial será el autoritario.
  • El paradigma de las relaciones humanas : Reconoce que las personas no solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad , cortesía , amabilidad y decencia. Sin embargo , eso significa tan solo un cambio , pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que , seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen , él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud : “ Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes”.
  • El paradigma de los recursos humanos : En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia , o sea las personas tienen estómagos , corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos , lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.
  • El paradigma centrado en principios : Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia , con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones , que no son seres económicos , sociales y psicológicos . También son seres espirituales , quieren encontrar el significado de las cosas , sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa , quiere tener fines que la eleven , la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.

Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa , recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador , alguien que facilita las cosas , un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias , aburridas , repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo gano.

En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la administración científica (estómago) dice “paguen bien”. El segundo de las relaciones humanas (corazón ) dice “trateme bien ”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión , sobre los roles y sobre metas.

“Quiero que mi colaboración sea significativa”.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado ” a lograr los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación , no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.

En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación continua de la organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.

La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa , está compuesta por la comunicación , influencia , información y control.

La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales , con autocontrol , basadas en la interdependencia , donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las pymes

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia , su personalidad , a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director , éste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo , los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos , con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones

Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental , emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones , buscando relaciones ganar-ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción , basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la gente lo vea , este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización , rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no como algo impuesto , sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Liderazgo y cambio

Ahora bien mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “ Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN,2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras , es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación , impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2- Tenga cuidado con los “locos” . La innovación es seductora , puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos . De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.

4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida . Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “ no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza , empiezan a jugar sucio.

7- Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones públicas”.

8- Evalúe los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.

10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

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Malvicino Santiago. (2003, marzo 11). Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las pymes. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacional-cambio-pymes/
Malvicino, Santiago. "Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las pymes". GestioPolis. 11 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacional-cambio-pymes/>.
Malvicino, Santiago. "Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las pymes". GestioPolis. marzo 11, 2003. Consultado el 21 de Octubre de 2017. https://www.gestiopolis.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacional-cambio-pymes/.
Malvicino, Santiago. Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las pymes [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacional-cambio-pymes/> [Citado el 21 de Octubre de 2017].
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