La pequeña empresa privada de servicio automotriz y la satisfacción del cliente en Cuba

Resumen

El siglo XXI ha continuado demostrando la importancia del factor humano en la creación de las riquezas y en el que el grado de preparación y conocimiento que posee es tan importante como el grado de motivación y compromiso en el logro de la satisfacción del cliente. Este proceso se manifiesta en cualquier país, región u organización mediado por las características que los identifican independientemente de su tamaño.

De igual modo, hoy se reconoce cada vez más la importancia del conocimiento del clima organizacional como elemento que sirve de base para el logro de altos niveles de productividad y competitividad dada la influencia que este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión empresarial.

El proceso que se lleva a cabo en Cuba de revitalización de la actividad no estatal, indica la necesidad de estudiar la importancia y el papel que dentro del sistema de planificación juegan, como otra forma de gestión que conducirá a elevar la eficiencia del trabajo social y potenciar el desarrollo, por lo que el análisis del clima organizacional y la satisfacción del cliente en estas formas de gestión contribuirá a potenciar sus resultados.

Los autores del presente artículo en consonancia con lo anteriormente señalado se propusieron como objetivo de presente artículo, fundamentar teóricamente la relación entre comportamiento organizacional, el clima y la satisfacción del cliente en las pymes.

Palabras claves: comportamiento organizacional, el clima organizacional, satisfacción del cliente interno, satisfacción del cliente externo.

Abstract

The XXI century has continued demonstrating the importance of the human factor in the creation of the riches in which the degree of preparation and knowledge that you possess is so important like the degree of motivation and and commitment in the achievement of the satisfaction of the customer. This process is shown at any country, region or organization mediated for the characteristics that identify themselves independently of its size.

Likewise, today the influence that this exerts on the workers’ behavior gives recognition to more and more the importance of the knowledge of the organizational climate like element that serves as base for the achievement of tall levels of productivity and given competitiveness itself, being fundamental your diagnosis for the design of instruments of management.

The process that carries himself to end in Cuba of revitalization of the activity not state-owned, suggests the need to study importance and the paper than they play within the system of planning, like another way to step that you will lead to raising the efficiency of the social work and increasing the power of development, which is why the analysis of the organizational climate and the satisfaction of the customer in these forms of step will contribute to increase the power of its results.

The authors of the present article in consonance they set for themselves as objective of present article with the previously indicated, basing the relation between organizational behavior, the climate and the satisfaction of the customer in the pymes theoretically.

Key words: Organizational behavior, the organizational climate, the internal customer’s satisfaction, the external customer’s satisfaction.

Introducción

En la sociedad del conocimiento el factor humano juega cada vez más un papel determinante en las organizaciones, por ello es fundamental que se mantenga un adecuado clima organizacional que contribuya a que los empleados se sientan satisfechos laboralmente, lo que redundará positivamente en la satisfacción del cliente externo, por lo tanto, continua siendo de gran relevancia los estudios clima organizacional y satisfacción laboral, para conocer cómo es percibido por los trabajadores, para poder actuar sobre una serie de factores que influyen sobre este.

Estos factores según Aguilar, Pereyra y Alcázar, (2003) citados por García, (2017) son: los métodos y estilos de dirección, los sistemas de estimación, reconocimiento, control y supervisión, comunicación, solución de problemas, toma de decisiones y salarios, entre otros

Para evaluar el clima de una empresa existen varios métodos que un experto en el área realiza, pero en las pequeñas y medianas empresas (pymes) es muy difícil implementarlos debido a los costos y a la baja o nula importancia que se le da a este tema, pero es muy importante que como dueño de una empresa conozca algunos de los aspectos que se tienen que incluir en un estudio de clima. (Rangel, 2012).

Para tener éxito en una empresa es necesario tener un excelente clima organizacional puesto que se relaciona con la productividad y la competitividad (Toro, 2001), considerando que la productividad es como se desarrollen los medios y recursos para alcanzar las metas propuestas; y la competitividad son las estrategias que se realiza con el talento y la creatividad de hacer productos apetecibles para el consumo y satisfacción de los clientes (Bernabé González , Arriola Miranda, & Salas Rivera , 2011, pp. 115-116 citados por Montero y Romero, 2016).

Según Pelaes (2011)

La importancia del conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo clima organizacional repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y de la empresa en general. (p. 11)

Así, probablemente, el punto más importante en cualquier empresa que se enorgullezca de ser líder en satisfacción del cliente es que no se trata de un procedimiento, sino que realmente es parte de la cultura de la organización.

En otras palabras, es un conjunto de creencias, valores y normas, que son expectativas específicas de comportamiento que se impregnan en la organización y que no se encuentran simplemente anotadas en un manual. Por consiguiente, se considera que un adecuado clima organizacional influirá directamente sobre la gestión de la empresa y, por tanto, en la satisfacción de sus clientes.

La sociedad cubana se encuentra en un momento crucial de actualización del modelo de organización y funcionamiento de su economía, con el fin de recuperar la capacidad productiva de las empresas estatales y de toda la nación, así como incorporar otras formas de gestión económica, que permitan utilizar los recursos subutilizados, para hacer más justo, viable y eficiente su sistema socialista.

Esto ha requerido, dentro de otras decisiones, incorporar, el sector no estatal de la economía, en el que se incluyen: campesinos individuales, otros agrupados en cooperativas de crédito y servicio; “los trabajadores por cuenta propia”; las cooperativas no agropecuarias; los usufructuarios de tierras y el capital totalmente extranjero.

Al respecto, en el Informe Central al VII Congreso del Partido se expresó: “… el reconocimiento del mercado en el funcionamiento de la economía socialista, no implica que el Partido, el Gobierno y las organizaciones de masas, dejen de cumplir su papel en la sociedad de enfrentar cualquier situación que dañe a la población (Castro, 2016, p.8).

Los llamados trabajadores por cuenta propia son agentes económicos, que se ubican en el terreno de la micro, pequeña y mediana empresa privada.

A partir de lo anterior, precisa Raúl (2016) al analizar estos agentes económicos, se trata de llamar a las cosas por su nombre y no refugiarnos en ilógicos eufemismos para esconder la realidad. El incremento del trabajo por cuenta propia y la autorización de la contratación de fuerza de trabajo ha conllevado en la práctica a la existencia de medianas, pequeñas y microempresas privadas, que hoy funcionan sin la debida personalidad jurídica y se rigen ante la ley por un marco regulatorio diseñado para las personas naturales

En el Informe Central al VII Congreso del Partido se expresó: “… el reconocimiento del mercado en el funcionamiento de la economía socialista, no implica que el Partido, el Gobierno y las organizaciones de masas, dejen de cumplir su papel en la sociedad de enfrentar cualquier situación que dañe a la población (Castro, 2016, p.8). Más adelante precisa, que la introducción de las reglas de la oferta y la demanda no está reñida con el principio de la planificación. Ambos conceptos pueden convivir y complementarse en beneficio del país…

Castro (2016) planteó en el Informe Central al VII Congreso del PCC que

…como mismo aspiramos a mayor eficiencia y calidad en la producción y servicios del sector estatal, también favorecemos el éxito de las formas no estatales de gestión, sobre la base, en todos los casos, del estricto cumplimiento de la legislación vigente. (p. 12).

Según el punto de viste del autor, lo que falta para materializar ese propósito es:

  • Comprensión, por parte de los decisores de la política económica nacional, del rol económico de este tipo de empresas y sus potencialidades para Cuba.
  • Elaborar una legislación que permita su funcionamiento, ya que actualmente no tienen personalidad jurídica como empresas.
  • La legislación debe fomentar el establecimiento de conexiones entre la empresa estatal y las micro, pequeñas y medianas empresas privadas, de forma tal que estas últimas pudieran intervenir en alguna fase del proceso de producción.
  • Creación de una institución, cuya misión fundamental sea el desarrollo de las pymes.
  • Crear un banco de desarrollo u otras instituciones financieras de microcrédito, especializadas únicamente en atender este segmento de mercado (Pérez, 2015, p. 35).
  • Establecimiento de un mercado mayorista para estas empresas.

Otro asunto importante en la experiencia internacional y cubana es que existe una estrategia de marketing en el nivel de las pymes, es necesaria; pero lo que sí hace falta es lograr el vínculo entre el dueño del negocio, el empleado (trabajador asalariado) y la satisfacción del cliente. De su conocimiento, de la delimitación de su estado, van a depender los niveles de ingreso y su sostenibilidad de esta forma de gestión, para la complementariedad que debe alcanzar en la economía nacional.

Adicionalmente a la evaluación del negocio en sus niveles financiero y cuantitativo se requieren medidas cualitativas, que den aviso oportuno de cambios inminentes en la participación en el mercado de las formas no estatales de gestión.

Los previsores pueden monitorear las actitudes de los clientes, distribuidores y otros. Al conocer los niveles cambiantes de la preferencia y satisfacción del cliente antes de que afecten los ingresos, se puede tomar acción a tiempo.

A partir de la reforma constitucional de 1993, comienza a manifestarse en otras actividades económicas el trabajo por cuenta propia como alternativa de empleo, y estimular la economía cubana sobre todo en el sector de los servicios. Hoy el trabajo por cuenta propia, brinda empleo a un sector considerable de la población en Cuba. En la actualidad se ubica aquí 27% del total de la fuerza de trabajo del país -incluye a “cuentapropistas”, cooperativas agrícolas o no, y campesinos- (Torres, 2015, p. 21). Según Everleny, al cierre de 2014, “se alcanzó una cifra alrededor de 490 mil licencias otorgadas”. (Pérez, 2015, p. 33).

La revitalización de la actividad no estatal, requiere reconocer la importancia que verdaderamente tiene, y expresar su papel dentro del sistema de planificación, como otra forma de gestión que conducirá a elevar la eficiencia del trabajo social y potenciar el desarrollo.

Los trabajadores por cuenta propia tienen una visión positiva con respecto a fomentar el trabajo autónomo en el país; y coinciden en que la principal barrera a su correcta gestión empresarial lo constituye la ausencia de un mercado mayorista que genera incrementos de precios y propicia la ocurrencia de ilegalidades.

La ley regula que su propiedad tiene un papel complementario y hace más consistente el entramado empresarial en beneficio de toda la economía y sus actores económicos facilitan el bienestar y canalizan potencialidades productivas que aportan al desarrollo socioeconómico del país.

Por otro lado, las exigencias de su propia sostenibilidad, asociada a la competitividad a establecer dentro del sector y con el sector estatal y otras formas de gestión, implica el seguimiento del nivel de satisfacción del creciente número de clientes que acuden a los servicios que brinda esta forma de gestión.

En sentido general en la sociedad cubana, los servicios descuidan la mercadotecnia, no utilizan técnicas formales de administración o de mercadotecnia o por ser alta la demanda, no la consideran necesaria. Además, administrar los negocios de servicios, usando sólo la mercadotecnia tradicional, es difícil.

Lo anterior se expresaría en las particularidades de los servicios; en un negocio de productos, el producto está claramente estandarizado y ubicado en estantes, esperando que el cliente lo tome, pague y se retire. No es así, en la producción del servicio, que está influido por una multitud de elementos muy variables.

El objetivo de presente artículo es fundamentar teóricamente la relación entre comportamiento organizacional, el clima y la satisfacción del cliente en las pymes.

Para el desarrollo de este trabajo se utilizaron métodos y técnicas de análisis y síntesis para precisar los referentes teóricos y conceptuales que sirven de base al proceso investigativo; lógico e histórico para establecer la evolución y desarrollo del objeto de estudio y el campo de acción y realizar una interrelación en orden lógico de los objetivos específicos elaborados, inductivo, deductivo para establecer una generalización acerca

Comportamiento organizacional y clima organizacional

La administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la gestión de recursos humanos asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima organizacional y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc. El modelo de la figura 1 refleja un conjunto de esas actividades clave.

Optimización del Recurso Humano
Optimización del Recurso Humano

Figura 1. Modelo conceptual de gestión de recursos humanos (GRH).

Fuente. Harper y Lynch (1992).

En efecto, el campo del comportamiento organizacional intenta ayudar a los directivos a interactuar con las personas para que se puedan lograr mejoras en la productividad, satisfacción del cliente y una mejor posición competitiva a través de mejores prácticas administrativas. Así pues, los directivos deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones como las de sus empleados.

Como lo manifiestan Guillén y Guil (2000), el éxito de una empresa depende de la manera como sus empleados perciben el clima organizacional; es decir si los integrantes de la empresa consideran que el clima es positivo o negativo obedece a las percepciones de los mismos. Cuando suelen valorarlo como adecuado, cálido o positivo, es porque consideran que éste permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, aportando estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales. Sin embargo, el clima organizacional también puede ser percibido como negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma.

De igual modo, para cumplir los objetivos organizacionales se necesita del personal correcto e idóneo en la empresa, por este motivo es fundamental una planificación del talento humano que las áreas de trabajo requerirán del personal competente para ejercer el trabajo. La planificación del talento humano proporciona a la organización proveer del personal apropiado en el instante exacto y necesario, esto es un procedimiento de prever y evitar el desplazamiento de personas por el interior de la empresa (Hernández, 2008).

Molina (2011) mencionó que el comportamiento organizacional es el factor del cual se deriva el clima laboral. El comportamiento organizacional, implica los siguientes aspectos; estructura organizacional, motivación, compromiso organizacional, poder, comunicación, trabajo en equipo y clima organizacional.

El comportamiento organizacional “…es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de las organizaciones.” (Robbins (2004), citado por Bustillos (2016), p. 33).

Así mismo, Schermerhorn (2004) y Chiavenato (2009) definieron el comportamiento organizacional como el estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones, mostrando la interacción entre las personas y las organizaciones.

Estos autores destacan como las principales características del comportamiento organizacional son:

  • Es una disciplina científica aplicada que se encuentra ligado a cuestiones prácticas y su objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados.
  • Se enfoca en las contingencias al identificar diferentes situaciones de la organización para poder manejarlas y obtener el máximo provecho.
  • Utiliza métodos científicos al formular hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones y se encarga de comprobarlas empíricamente.
  • Está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio como por ejemplo la teoría de las organizaciones, el desarrollo organizacional y la administración de personas o recursos humanos.

Como puede observarse en esta caracterización se destacan aspectos tales como personas y organizaciones asociadas a alcanzar niveles de desempeño más elevados u obtener el máximo provecho, es decir el comportamiento organizacional está orientado hacia cómo organizar mejor a las personas, grupos y organizaciones para obtener un resultado superior en su desempeño.

El componente de comportamiento organizacional enfatiza la manera como el individuo se relaciona dentro de la empresa con sus compañeros de trabajo, en función de sus valores, actitudes, intereses, nivel jerárquico, motivaciones, etc. Los comportamientos son resultado de: aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores, y nivel de estrés de aspectos de motivación como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc., aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las políticas, etcétera. La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan es un proceso circular en que los resultados en la empresa confirman su percepción.

Sudarski (1974), citado por Portela, Ramírez y Ramos (2001) propone que el clima organizacional es el reflejo de una situación grupal de motivación, la cual obedece a diferentes patrones comportamentales como una consecuencia de las diferentes necesidades sociales.

El clima organizacional es “un grupo de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas de la organización”. (Gibson, 1990, citado por Del Toro, J., Salazar, M. C. y Gómez, J. (2011) p.206).

Igualmente, Daft & Steers (1992), citados por Portela, Ramírez y Ramos (2001) plantearon que el clima laboral influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleado, lo cual lleva a que el clima organizacional cree expectativas en el trabajador y se genere las posibles respuestas en cuanto a la productividad en su trabajo.

El autor asume a los efectos del presente artículo el criterio de Molina (2011) a partir de que resume los criterios que fueron abordados por autores anteriores y responde al sentido de la presente tesis, en donde se estudiará el clima organizacional aislado del resto de los aspectos, no menos importantes, que aborda el comportamiento organizacional.

El clima laboral es un factor al que se encuentran vinculados todos los miembros de la organización y el que puede ser percibido tanto por los trabajadores como por los clientes, son los trabajadores y ejecutivos los que ayudan a establecerlo “a través del comportamiento diario, la forma en la que interactúan unos con otros, el comportamiento dentro de la organización y la interacción con la empresa misma”. (Pereira, 2014, p.1)

Esto se debe a que el modo de percibir de los miembros de la organización de su entorno físico y humano, repercute ya sea de manera positiva o negativa en el cumplimiento de sus funciones, la productividad del trabajo, la imagen de la organización y la opinión y grado de fidelidad del cliente con la organización pues parte de las funciones a cumplir por los empleados están relacionadas con el servicio al cliente ya sea interno o externo y dicha función no queda exenta a las repercusiones del clima laboral, que en determinado momento puede motivar o desmotivar de manera intrínseca en cualquier organización sin importar sí es grande o pequeña y tiene un impacto significativo en el rendimiento de todos los trabajadores y directivos.

El autor coincide con Pereira (2014) en cuanto a la importancia de estudiar la influencia del clima laboral en el servicio al cliente, éste último se encarga de que los colaboradores velen por que los clientes estén enteramente satisfechos con el servicio brindado y así la organización puede estar totalmente confiada en que ellos volverán a visitarlos porque se sienten cómodos con la forma en la que se les trata.

Para la realización de la evaluación del clima organizacional existen diversas técnicas y herramientas que no difieren en su esencia en tanto que, existe un criterio unificado entre los diversos autores de los que abarca el clima organizacional.

Una de las técnicas más usada es la de Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Este instrumento, compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdad/ falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima organizacional:

  1. Implicación. Esta dimensión mide hasta qué punto los empleados se sienten implicados en su trabajo.
  2. Cohesión. Esta dimensión se basa en las relaciones de amistad y apoyo en que viven los trabajadores entre sí.
  3. Esta dimensión se refiere al apoyo y el estímulo que da la dirección a sus empleados.
  4. Autonomía. Este factor se refiere al grado en que la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar sus decisiones.
  5. Organización. Este elemento se refiere al punto en que el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo.
  6. Presión. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo.
  7. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores.
  8. Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a los empleados.
  9. Innovación. Este rasgo mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
  10. Esta dimensión hace referencia a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.

Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el factor de autorrealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.

Un aspecto importante a considerar para realizar estudios sobre clima organizacional es hacer referencia a las dimensiones que permiten evaluarlo para que contribuya a elevar los resultados de las organizaciones y que según Cardona et al. (1989), son los siguientes:

  1. Conformidad: Es el grado con que las personas sienten que existen muchas limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo, exceso de leyes, políticas, reglas o prácticas hacia las cuales hay que conformarse en lugar de rechazar el trabajo como mejor les parezca.
  2. Recompensa: Grado con que los miembros sienten que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal.
  3. Responsabilidad: Grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr los objetivos organizacionales que le corresponden. Los miembros experimentan que pueden tomar decisiones sobre cómo realizar un trabajo sin necesidad de comprobarlo con cada uno de sus supervisores.
  4. Normas de excelencia: Es el énfasis que la organización hace de rendimiento y la producción sobresaliente, incluyendo el grado con que los individuos experimentan el establecimiento de objetivos y metas retadoras para ellos y la comunicación del compromiso con estas.
  5. Seguridad: Sentimiento de los miembros de la organización por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, protección física, psicológica y social.
  6. Calor de apoyo: Sentimiento experimentado por las personas, por el cual se considera la amistad como norma preciada en el grupo, existe confianza y mutuo apoyo. Prevalece un sentimiento de las buenas relaciones en el entorno de trabajo.
  7. Salario: Sentimiento experimentado por los individuos de la organización de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con su grupo de referencia, y la posibilidad de alcanzar una mayor remuneración según las oportunidades de trabajo.
  8. Claridad organizacional: Grado con el cual las personas del grupo experimentan que las cosas están bien organizadas y los objetivos claramente definidos. (p. 148).

A partir de estos supuestos en un intento de definición el autor estima que el clima organizacional es un fenómeno que interviene y media entre los factores de la organización y las motivaciones que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la está (productividad, satisfacción del cliente interno y externo, rotación, utilidades, etc.).

Gordon y Cummings, citados por Vásquez (1990), toman en cuenta ocho dimensiones para medir el clima organizacional, las cuales son: claridad organizativa, integración y grado de cooperación organizacional, estilo de dirección, orientación hacia el rendimiento, vitalidad organizacional, compensación, desarrollo de los recursos humanos y toma de decisiones. (p.114).

Bustos y Miranda (2001) señalaron que el concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que se resalta:

  • El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
  • El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay deseos de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
  • El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Según Peláez (2010) por clima organizacional se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Teniendo en cuenta lo anterior, a los efectos del presente trabajo se asume que el clima organizacional interviene variables de tipo personal y organizacional, por lo tanto, el clima organizacional puede confundirse con ciertos factores como la motivación, la satisfacción, el ambiente y la cultura organizacional, que también forma parte del contexto de la organización.

Por lo que un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, se encuentran las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, están señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

Para Soto (2011) los factores que influyen en el clima organizacional y a los que hay que prestar atención a la hora de intentar mejorar el clima en la empresa son:

  1. Relaciones entre compañeros.
  2. Relaciones entre personal y jefes.
  3. Líder y estilo de liderazgo.
  4. Comunicación interna (y externa).
  5. Espacio de trabajo.
  6. Condiciones de trabajo.
  7. Motivación en la empresa.
  8. Política salarial.
  9. Imagen de la empresa de cara al exterior.
  10. La propia forma de estar y sentir de la persona
  11. Factores no relacionados con el puesto de trabajo

A partir de la revisión bibliográfica, el tamaño de las pymes y la falta de contrastación empírica sobre el clima y la satisfacción del cliente en las pymes no estatales en las condiciones actuales de Cuba, a los efectos del presente trabajo solo se considerarán como dimensiones para el estudio del clima organizacional las siguientes:

  1. Cohesión, integración y cooperación organizacional: expresa la percepción que tienen los empleados de una pyme acerca de las relaciones que se establecen entre sus miembros y de la actitud que se asume para dar cumplimiento a su razón de ser.
  2. Apoyo: esta dimensión se refiere al apoyo y el estímulo que da la dirección a sus empleados, así como el grado en que se manifiestan las buenas relaciones en el entorno de trabajo.
  3. Orientación hacia los objetivos: muestra el énfasis que la pyme hace del establecimiento de objetivos y el logro de altos rendimientos, así como el grado de participación y compromiso de los empleados con estas.
  4. Autonomía y responsabilidad: grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr los objetivos organizacionales que le corresponden. Los miembros experimentan que pueden tomar decisiones sobre cómo realizar un trabajo sin necesidad de comprobarlo con cada uno de sus supervisores.
  5. Claridad organizacional: grado con que las personas del grupo experimentan que el proceso de creación de bienes o servicios están bien organizadas y los objetivos, reglamentos y las políticas están claramente definidos.
  6. Condiciones de trabajo: expresa el grado en que los empleados reconocen que cuentan los medios, herramientas y áreas de trabajo son los adecuados para lograr la satisfacción del cliente.
  7. Salario: Sentimiento experimentado por los individuos de la organización de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con su grupo de referencia, y la posibilidad de alcanzar una mayor remuneración según las oportunidades de trabajo.
  8. Satisfacción del cliente: percepción sobre la forma en que individual y colectivamente se satisface al cliente y sobre el compromiso de los empleados con la calidad de los productos y/o servicios que se ofrecen.

Estas dimensiones han de servir de base para primero, medir su presencia en las pymes cubanas, segundo, cómo influyen estas sobre la satisfacción del cliente y tercero para la elaboración de planes de acción encaminados a mejorar el clima laboral dentro de las pymes que permitan la correcta satisfacción de las necesidades del cliente y su fidelización para con la organización

Satisfacción del cliente en las pymes. Indicadores para su estudio

Las organizaciones se están preocupando por proporcionar las mejores condiciones laborales posibles y así obtener mejores beneficios, por lo tanto, quienes reciben el servicio o adquieren el producto, debido a la oferta y demanda del mercado, han pasado de ser simples “compradores” a ser “clientes”, es decir, ser el eje de funcionamiento de las organizaciones.

Según Pereira (2014),

La calidad con la que se brinda el servicio al cliente puede llegar a ser un valor agregado que organizaciones de servicios les presten a las personas que los visitan, y así exceder sus expectativas, dado que es una herramienta muy poderosa, sin embargo, si no se sabe cultivar, ésta puede llegar a crear confusión, inconformidad y decepción a las mismas personas que visitan la organización o incluso a los mismos colaboradores ya que ellos también son clientes internos. (p.1).

Shneider (1998) citado por Toro (2000), consideró que la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes se han convertido en pilares fundamentales de la supervivencia y del éxito de las empresas. Además, la satisfacción del cliente no es un fenómeno simple, sino que por el contrario es multicausado.

Medir los resultados de la calidad del servicio es una operación bastante diferente de medir la calidad de un producto, porque el servicio es, básicamente, una experiencia personal, es la base para fidelizar a los clientes y perpetuar la rentabilidad de la empresa.

Gerson (1994) planteó que la satisfacción del cliente es aquella percepción que el cliente tiene de que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas. “Un cliente está satisfecho cuando sus necesidades, reales o percibidas son cubiertas o excedidas” (Gerson, 1994, p. 57).

Por eso a través de los años se ha visto la necesidad de profundizar y crear estrategias que permitan mejorar y evaluar el servicio y la atención al cliente como forma de suplir las necesidades en este campo y a la vez incrementar la productividad y el sostenimiento de las Organizaciones y negocios.

Por otra parte, Cheang y Kelly (1996), plantearon que hay varios niveles que al medirlos determinan la satisfacción o insatisfacción del cliente con relación a lo que ellos desean adquirir, estos son: (a) precisión, (b) adecuación, (c) estética, (d) disponibilidad, (e) costes, (f) respaldo, (g) funcionalidad, (h) cantidad, (i) precio, (j) pertinencia, (k) celeridad, (l) servicio, (m) especificidad, (n) puntualidad, (o) integridad, y (p) rendimiento.

Es así, como el servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. (Jacques, 1991, p. 3).

El servicio al cliente para Picazo y Martínez (1991), son las relaciones que establece entre el personal de la empresa y los clientes con los que trata directamente. El servicio por lo tanto es intangible, es decir que los beneficios que el cliente recibe, y definen el producto como algo tangible, es la realidad presente en el momento de venta; en conclusión, todo producto es servicio, pues el producto es el paquete de beneficios que tiene un valor específico para su adquiriente y que es posesionado en su mente mediante un concepto de presentación diferente a los demás (p. 48).

Según Serna y Gómez (1996), el servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos. (p. 17). Para Leland y Bailey (1997), el servicio al cliente consiste en satisfacer la multitud de necesidades menos obvias del cliente (p.5).

Un aspecto clave a considerar en el diseño estratégico de una organización está en determinar las preferencias del cliente y en qué medida los productos y servicios que brinda la organización está en correspondencia o satisface las necesidades del cliente, de igual modo se hace necesario acompañar al diseño estratégico de estudios de mercado, de estudio de comportamiento del cliente y de la competencia.

Kotler (2006), define servicio al cliente como aumentar el valor para el cliente, más bien crear una relación con él a largo plazo. En otras palabras, es expresarles a los clientes que la empresa tiene un compromiso con ellos y siempre serán importantes para ella, cada uno es más que solamente un cliente, un número o una fuente indistinta de ingresos, sino que es alguien con valores, con quien se comparte una relación de respeto e integridad.

El servicio al cliente se basa en la preocupación constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interacción con ellos como con el diseño del servicio, proporcionando asistencia a los usuarios de tal forma que esto redunde en un mayor grado de satisfacción sin olvidar el comportamiento de los costos de modo que no afecte los índices de liquidez y solvencia de la empresa.

Los estudios de demanda y de comportamiento del cliente permiten a los directivos tomar decisiones financieras, permitiendo conocer el ingreso medio por cliente y los gastos variables, definir política de cobros y pagos, así como la realización de inversiones a corto, mediano y largo plazo.

Leland et al. (1997), plantearon que la relación entre cliente externo e interno constituye lo que se llama la cadena de clientes, pues cada interacción entre los clientes internos es un eslabón importante en la cadena de sucesos que termina siempre a los pies del cliente externo. (p. 5).

A diferencia de Albrecht et al. (1988), quienes hablaron del ciclo del servicio, enfocado en el cliente, Picazo et al. (1991), hicieron referencia acerca de la ingeniería de servicios, tomándola como un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos que sean necesarios para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor para el cliente y como resultado logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles.

Larrea (1991), planteó que:

… dicha satisfacción es el resultado de las impresiones recibidas a lo largo de la creación del servicio, menos las expectativas que el cliente trae consigo al entrar en contacto con la actividad de servicio (esta satisfacción es experimentada individualmente y varia de un individuo a otro). (p. 73).

Por otra parte, Sewell (1994), planteó que existen siete mandamientos del servicio al cliente, los cuales son:

  1. Preguntar a los clientes lo que quieren y ofrecérselo una y otra vez.
  2. Cumplir con los clientes en lo que se les ofrece.
  3. Decir siempre sí a las preguntas de sus clientes.
  4. Todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener la autoridad para atender sus quejas.
  5. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les gusta.
  6. Mostrar respeto a las personas. Ser atento con ellos.
  7. Investigar quienes son los mejores, y como hacen las cosas. Analizarlas y mejorarlas.

Sanders (1997) citado por Portela (2011), mencionó algunos elementos importantes a tener en cuenta en el servicio al cliente: tratamiento amistoso, personalizado y atento y la calidad del producto impecable.

Larrea (1991), planteó que las empresas que están centradas en esta característica, es decir en la satisfacción se distinguen porque: (a) la orientación corporativa fundamental es el cliente frente a otras opciones; (b) la proximidad al cliente es un criterio de acción más importante que la tecnología o el costo; (c) la actividad económica no tiene otra finalidad última sino la satisfacción de las necesidades económicas, siendo las empresas los órganos gestores responsabilizados socialmente de generar bienes que procuren dicha satisfacción. Es así como la actividad económica, tiene por objeto la satisfacción de las necesidades humanas por medio de bienes escasos susceptibles de usos alternativos; y (d) que el fin de la empresa, es en consecuencia, la creación de clientes. (p. 32).

Picazo et al. (1991), y Leland et al. (1997), coinciden en el planteamiento respecto a que hay diferentes tipos de clientes, pero difieren en la explicación de cada uno de ellos; estas diferencias son:

  1. El cliente externo para Picazo et al. (1991), son aquellos intermediarios que tienen una relación directa con la empresa y hacia los cuales deben manifestarse un valor agregado perceptible y una calidad en el servicio, el trato es obligado porque tiene un efecto directo en otros intermediarios y en el consumidor final (p. 148); mientras que para Leland et al. (1997), son las personas que se atienden directamente o por teléfono cuando compran productos o servicios (p. 5).
  2. El cliente interno para Picazo et al. (1991), es el personal de la empresa, ya que cada individuo dentro de la organización debe estar plenamente convencido de lo que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde llevar a cabo y que están dirigidas a proporcionar un servicio de calidad al cliente externo porque así lo siente y lo vive (p. 148).

Para Leland et al. (1997), son las personas que trabajan dentro de la empresa y se cuenta con ellos para obtener servicios productos e información necesaria para realizar el trabajo (p. 5).

A diferencia de Leland et al. (1997), Picazo et al. (1991) plantearon que existe un último tipo de cliente que es el consumidor final, el cual es el usuario del producto, es decir, quien validará cuanto de este se diga o se anuncie, ellos son los que están plenamente convencidos del valor agregado del producto o el beneficio superior que le proporciona con relación al de la competencia, además tiene en cuenta cómo se ofrece el servicio.

Leland et al. (1997), planteó que la relación entre cliente externo e interno constituye lo que se llama la cadena de clientes, pues cada interacción entre los clientes internos es un eslabón importante en la cadena de sucesos que termina siempre a los pies del cliente externo. (p. 5).

Pelaes (2010) enumeró diferentes dimensiones posibles para el estudio de los servicios, ellas son:

  1. Monetaria: La dimensión monetaria se refiere no sólo al precio sino también al margen y al flujo de caja, tanto para el cliente como para el prestatario.
  2. Tiempo: La dimensión del tiempo se refiere a los aspectos operativos, las colas de espera, los tiempos de respuesta, demoras, entre otros.
  3. Adaptabilidad: La adaptabilidad se refiere a la capacidad de adaptación de la organización para atender las necesidades particulares del cliente.
  4. Predictibilidad: La predictibilidad es el grado de consistencia, uniformidad, y rangos definidos de variabilidad en la prestación del servicio.
  5. Innovación: La innovación se refiere a las habilidades del prestatario para desarrollar servicios, para mejorar las operaciones, y cambiar el estado de cosas influyendo en el entorno.
  6. Accesibilidad: La accesibilidad implica la facilidad, visibilidad, comodidad y calidad de acceso al servicio que uno desea.
  7. Acción de personas: La acción de las personas se refiere a la relación interpersonal entre dos o más individuos – trato, empatía, atención, etc.
  8. Ambiental: El tema ambiental es la dimensión relacionada con las instalaciones, ambiente físico y otros circundantes al servicio principal.
  9. Seguridad: La seguridad para el cliente y para el prestatario, se ve fortalecida gracias a garantías y mecanismos de reflujo que reducen la intangibilidad e incertidumbre de algún servicio.

Estas dimensiones constituyen una guía para realizar estudios de satisfacción del cliente, aspecto este que se encuentran en el centro de los procesos de gestión de las organizaciones modernas, sea grande, mediana, pequeña o una microempresa, todas necesitan saber lo que piensan sus clientes del producto o servicio que se les proporciona, lo cierto es que la satisfacción del cliente es más importante que nunca.

Un error que comúnmente cometen los ejecutivos es considerar la satisfacción de los clientes solamente por la opinión que tienen acerca del producto que han adquirido, olvidando la opinión que tienen del servicio y la atención recibida durante todo el proceso, aspectos estos que en su conjunto contribuyen a la fidelización del cliente.

Para llegar a tener una claridad meridiana de cómo lograr la satisfacción de los clientes es teniendo en cuenta las expectativas que tienen, si se desconoce que espera el cliente del producto o servicio que se le oferta, nunca se podrá brindar algo que realmente lo comprometa y fidelice con la organización. De ahí la importancia de identificar qué es lo que esperan de la organización en términos de productos y servicios. Es la única forma que se tiene de satisfacer sus necesidades.

Para determinar cuáles son las necesidades básicas de los clientes, Barreiro (2016) recomienda el modelo de Kano, una teoría desarrollada por el profesor Noriaki Kano de la Universidad de Tokio. Este modelo distingue tres tipos de atributos distintos que, en su conjunto, constituyen la experiencia vivida por el usuario de los productos y servicios. Esos atributos son los siguientes:

  1. Atributos básicos: Se trata de las características básicas que los clientes esperan encontrar en un producto o servicio. Normalmente se dan por sentado y, en caso de no cumplirse, el resultado es la insatisfacción del cliente.
  2. Atributos deseables: Son características que aumentan o reducen el nivel de satisfacción del cliente. Por ejemplo, la rapidez, la facilidad de uso, el precio, etc. Al contrario de lo que sucede con los atributos básicos, los atributos deseables no se dan por sentado.
  3. Atributos motivantes: Se trata de características inesperadas que dejan encantados a los clientes, porque van más allá de lo que esperan del producto y, por lo tanto, se quedan impresionados.

Resumiendo, la revisión bibliográfica, el autor considera que la satisfacción del cliente pasa por varios momentos que han de manifestarse al unísono, aunque se les dé un orden para su estudio:

Primero: Determinar cuáles son las necesidades básicas de los clientes.

Segundo: Saber qué opinan los clientes acerca de la organización y sus miembros.

Tercero: Conocer la opinión que tienen del servicio y la atención recibida durante todo el proceso.

Cuarto: Comunicar, para implicar, comprometer y fidelizar al cliente, como sus criterios han sido utilizados.

Quinto: Cuidar de los mensajes y canales de comunicación.

Sexto: Hacer mejoras en la empresa que muestren cuán importante son los clientes..

La satisfacción del cliente está al alcance de toda organización y debería ser el motor de todas las acciones, desde los productos que se ofrecen hasta los servicios asociados a este. En un mundo donde las estrategias tradicionales pueden ser copiadas por la competencia, se hace cada vez más necesario ofrecer a los clientes externos un servicio excepcional, distinguido por el hacer, el ser y el saber hacer de los miembros de la organización.

En actualidadempresa.com se define la satisfacción del cliente mediante el cociente entre el rendimiento y las expectativas, en donde:

  • Rendimiento es la valoración efectuada por el cliente de la calidad de producto y calidad de servicio recibido tras la compra.
  • Expectativas es lo que el cliente espera recibir en el momento de su decisión de compra.

En este sitio se aportan un conjunto de instrumentos y técnicas que sustentan la aplicación del modelo europeo de excelencia y autoevaluación de la gestión empresarial que pudieran ser utilizadas en otros contextos adecuándolo lo que permitiría proporcionar contrastaciones empíricas que determinen su validez.

 

El clima organizacional y la satisfacción del cliente de las pymes no estatales

Partiendo del criterio de que el papel elemental de los trabajadores y directivos consiste en efectuar su trabajo con calidad y alineado hacia la satisfacción del cliente; ese papel se verá reforzado en la medida que se fortalezca y mejore el clima organizacional.

Cuando se habla de organizaciones productivas es necesario tocar el tema de los recursos humanos, ya que se requiere la participación de las personas y de una constante relación con las empresas; los factores que inciden en la productividad son la motivación, la satisfacción laboral, y el clima laboral entre otros. Cequea y Nuñez, (2011) citados por Argüelles-Ma, Quijano, Fajardo y Medinablum (2016).

Una manera de concebir a los intérpretes de la calidad en el servicio al cliente es el modelo del triángulo del servicio de Albrecht y Zemke, citados por Pérez (2006). Estos dos autores suponen útil pensar en la organización y el cliente como dos aspectos profundamente relacionados en una analogía triangular, representada por la política de servicio, la gente y los sistemas, quienes giran cerca del cliente en una interacción creativa. Esta dependencia, más que una estructura compone un proceso, que exige a la organización contener al cliente en la concepción del negocio.

En ello ocupa un lugar importante la estrategia, la cual contiene los lineamientos generales de la organización dirigidos hacia el cliente. Generalmente, es creada por el departamento de mercadeo y su función es ubicar a toda la organización hacia la calidad de servicio al cliente. En la política de servicio se precisa el valor que se espera para los clientes, el valor es transcendental motivador de la decisión de compra y por ende como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

La política de orientación al cliente se determina por el esfuerzo en acomodar la oferta a las necesidades y pretensiones del cliente para satisfacerlo, el ajuste de los productos para que se adecúen o anticipen a las expectativas de los clientes y conseguir la máxima calidad en el servicio al cliente, así como preocuparse por recibir una retroalimentación constante de los clientes y usuarios.

El vínculo entre clima organizacional y satisfacción laboral es abordado desde diferentes posiciones. (Abrajan, Contreras y Montoya, 2009) plantearon que de acuerdo con la revisión bibliográfica realizada por ellos, se aprecia la tendencia que las definiciones de satisfacción laboral por una parte, establecen la relación entre el medio laboral y el trabajador, entre ellas la de Spector (2002), que establece que la satisfacción laboral produce importantes aspectos vinculados con los empleados y las organizaciones, desde el desempeño laboral hasta la salud y la longevidad, la de Hegney, Plank y Parker (2006), quien señalan que “la satisfacción laboral en el área de trabajo es ampliamente determinada por la interacción entre el personal y las características del ambiente”, la de Staw y Ross (1985) que plantea: “la satisfacción es la concordancia entre la persona y su puesto”, y puede ser intrínseca y extrínseca.

La satisfacción intrínseca se refiere a la naturaleza de las tareas del puesto, así como a la percepción de las personas respecto del trabajo que realizan. La satisfacción extrínseca se relaciona con otros aspectos de la situación de trabajo, como las prestaciones y el salario. Ambas variantes constituyen la combinación de varias facetas y la de Newton y Keenan (1991), que presenta la satisfacción como un efecto tanto de la personalidad del individuo como del ambiente de trabajo.

Según Subauste (2013) la evaluación del “clima organizacional utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral… Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice StudsTirkel “salubridad”. (s.p)

La práctica se ha encargado de demostrar de que la existencia de un clima organizacional favorable redundará positivamente en el desempeño de los trabajadores y de la organización, ello crea un entusiasmo contagioso que podrá ser percibido por el cliente por el modo en que es servido, generándole satisfacción y el inicio de una fidelidad al proveedor del producto o servicio.

Rogg, Schmidt, Shull, y Schmitt (2001) también presentan un estudio que demuestra el grado en que el clima organizacional media en la relación entre la gestión de recursos humanos y la satisfacción del cliente en más de 300 pequeñas empresas, es decir como la GRH impacta en el clima organizacional y este a su vez en la satisfacción del cliente.

Con esta tesis se pretende demostrar, cómo la literatura científica relaciona el clima organizacional con la satisfacción del cliente. En el tratamiento de esta relación se destacan Schneider, Macey, Lee y Young (2009) citados por Pupo y García (2014) quienes plantean la existencia de una estrecha y significativa relación entre un clima de servicio generado en la organización, los resultados financieros y la satisfacción del cliente, lo que llega a convertirse en una ventaja competitiva para la entidad cuando se tiene en cuenta el efecto que estos producen desde las prácticas administrativas, las que deben orientarse a generar y mantener un clima tal que promueva la excelencia del servicio (Cable, 2007).

Pupo y García (2014) en su investigación revisaron los trabajos de Cooil, Aksoy, Keiningham, y Maryott, (2009) se plantea que el clima organizacional es un importante predictor de la satisfacción del cliente. Ellos plantean la importancia y necesidad de estudiar el clima organizacional en el área de los servicios y su relación con los resultados y el éxito organizacional. Estos autores referencian a Heskett, Sasser y Schlesinger (1997); Schneider, Whitey y Paul (1998); Gelade y Young (2005); Schneider et al. (2005) como estudiosos de la relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente y plantean que en esta relación media la satisfacción del cliente interno. Igual describen la relación entre una positiva percepción del trabajador y la satisfacción del cliente en ambos sentidos.

De igual forma Manning, Davidson, y Manning (2004) realiza un estudio basado en una escala para medir el clima organizacional en la industria del turismo y la hospitalidad en la que muestra como la medición del clima en ese sector se convierte en una importante herramienta predictiva de la satisfacción del cliente. Estos autores parten de un instrumento desarrollado por (Davidson et al., 2002) para la industria turística que demostró la relación significativa existente entre las variables descritas y la situación financiera de los hoteles estudiados.

(Rogg, Schmidt, Shull, & Schmitt, 2001) también presentan un estudio que demuestra el grado en que el clima organizacional media en la relación entre la gestión de recursos humanos y la satisfacción del cliente en más de 300 pequeñas empresas, es decir como la GRH impacta en el clima organizacional y este a su vez en la satisfacción del cliente.

Segredo, García, López, León y Perdomo (2015) citados por Tintaya (2017) asumen que la organización con un buen clima laboral presentará correlativamente mejores niveles de satisfacción del usuario interno y externo. Inversamente, la organización con bajo clima laboral presentará bajos niveles de satisfacción de sus respectivos usuarios.

Subauste (2013) reconoce que las buenas empresas construyen un modelo de los factores que, a su criterio, llevan a la satisfacción del cliente. destacando entre los factores más importantes las características del servicio, la habilidad de la empresa para responder a las preguntas y necesidades del usuario y las garantías que se adjuntan con el servicio. Un segundo aspecto importante dentro del proceso de lograr la satisfacción del cliente es construir un sistema de evaluación-recompensa que apoye esa estrategia. Por un largo tiempo, las empresas recompensaban a los empleados y a sus unidades sobre la base del desempeño financiero. No obstante, muchas firmas ahora tienen un criterio de aproximación múltiple y recompensan a sus empleados y áreas de acuerdo con el cumplimiento de las metas de satisfacción del usuario.

 

Conclusiones.

Luego de haber realizado este estudio, el autor ha llegado a las siguientes conclusiones:

Existe interrelación entre el clima organizacional, a partir de diversas dimensiones como son motivación, liderazgo, comunicación y satisfacción laboral, y la satisfacción del cliente, este último como un fenómeno multicausado.

En la literatura consultada es concordancia en cuanto a concebir como un factor importante en el logro de la satisfacción del cliente, es la presencia de un clima laboral favorable.

Los modelos de evaluación de la satisfacción del cliente analizados si bien son diferentes, estos no son excluyentes y si posibles de aplicar a otros contextos siempre realicen las adecuaciones necesarias de modo que responda a la particularidades de las organizaciones, regiones o países en el que se apliquen.

 

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González Torres Iris. (2018, abril 1). La pequeña empresa privada de servicio automotriz y la satisfacción del cliente en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-pequena-empresa-privada-de-servicio-automotriz-y-la-satisfaccion-del-cliente-en-cuba/
González Torres, Iris. "La pequeña empresa privada de servicio automotriz y la satisfacción del cliente en Cuba". GestioPolis. 1 abril 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-pequena-empresa-privada-de-servicio-automotriz-y-la-satisfaccion-del-cliente-en-cuba/>.
González Torres, Iris. "La pequeña empresa privada de servicio automotriz y la satisfacción del cliente en Cuba". GestioPolis. abril 1, 2018. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-pequena-empresa-privada-de-servicio-automotriz-y-la-satisfaccion-del-cliente-en-cuba/.
González Torres, Iris. La pequeña empresa privada de servicio automotriz y la satisfacción del cliente en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-pequena-empresa-privada-de-servicio-automotriz-y-la-satisfaccion-del-cliente-en-cuba/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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