La cultura organizacional y su importancia
Quienes estudian la cultura organizacional basan su investigación en los conceptos de los antropólogos y los sociólogos. De acuerdo con Talcott Parsons, la cultura es una de las instituciones básicas de la sociedad, y estudiarla implica comprender cómo esta es perpetuada por una sociedad, y cómo son internalizados sus valores, creencias y normas. Los sistemas culturales son dinámicos, y ayudan a las comunidades a crear un sentido de lo que son ellas mismas y su entorno. Por lo tanto, la cultura es tanto la causa como el efecto de la actividad humana (Cheney, G., et. al, 2010).
El primer nivel de la cultura es el patrón de creencias aprendidas, compartidas y asumidas, y son tomadas como punto de referencia para la selección de valores y la realización de acciones. En el segundo nivel de la cultura se encuentran los valores y creencias con los que un grupo se compromete; las creencias pueden ser racionalizaciones sobre comportamientos o aspiraciones que demarcan la conducta futura. Ejemplos de valores organizacionales y normas asociadas a ellos pueden ser la eficiencia, la flexibilidad, la ética, etc. En el tercer nivel de la cultura se ubican los artefactos, que constituyen el elemento más visible y tangible de la cultura. Los artefactos son los edificios o construcciones donde se ubica la organización, la vestimenta de sus miembros, los logotipos, etc. Pero también pueden comprenderse como artefactos los rituales, las ceremonias, las tradiciones, entre otros elementos. Aunque los artefactos son más visibles que los valores, no es siempre fácil interpretar su significado. De ésta manera, las creencias, los valores y los artefactos, constituyen el complejo fenómeno de la cultura organizacional (Cheney, G., et. al, 2010).
La cultura organizacional posee efectos persuasivos en una firma porque define no sólo quiénes son los empleados más relevantes, clientes y proveedores, sino también determina cómo una organización interactúa con estos factores (Louis, 1983, como aparece citado en Barney, J. B., 1986). Por ello, la cultura organizacional obtiene una dimensión económica para la organización.
Las organizaciones con un desempeño financiero elevado suelen caracterizarse por poseer un claro y fuerte centro de valores que definen la conducta del negocio, y por contar con una mejor reputación (Peters & Waterman, 1982, como aparece citado en Barney, J. B., 1986).
El clima organizacional
El clima se refiere al ambiente organizacional creado por los valores de la organización, y es frecuentemente considerado como la percepción que tienen cada uno de los miembros del ambiente social presente en una organización (Yurtsever, G., & de Rivera, J., 2010).
El clima organizacional también puede ser definido como las impresiones compartidas de los empleados sobre los eventos, las prácticas y procedimientos de la organización (Schneider & Reichers, 1983, como aparece citado en Patterson, M. G., et. al).
La cultura organizacional incide en el clima de una organización
La cultura –creencias, valores, y artefactos– (Cheney, G., et. al, 2010) que existe en una organización tiene un impacto en el clima porque las impresiones que los empleados se crearán sobre las prácticas de la organización no serán las mismas. Por ejemplo, si una organización decide cambiar la prioridad del valor de la seguridad de los empleados por el de la eficiencia, los trabajadores podrían desarrollar un sentimiento de inseguridad y obtener la impresión de que la organización no se preocupa por su bienestar. De igual manera, un cambio de artefacto como podría ser la compra de un nuevo edificio en lugar de unas pequeñas instalaciones para una organización, podría ser comprendido como un indicio de que las finanzas de la organización están mejorando. Al mismo tiempo, ello también podría significar una redistribución física de los empleados –pues evidentemente el nuevo espacio no podría ser igual al anterior– y quizás esto modificaría la manera en que los miembros de la organización se relacionan entre sí, pues los trabajadores que anteriormente se encontraban cerca, ahora podrían estar ubicados en zonas diferentes y ya no podrían interactuar entre ellos, pero comenzarían a relacionarse más con otros empleados.
La dificultad de controlar la cultura y, por lo tanto, también el clima organizacional
Aunque algunos autores como Cheney, G., et. al mencionan que la cultura organizacional puede ser descrita como un sistema de demarcación, identificación y de control (Cheney, G., et. al 2010), es interesante observar que en los hechos las organizaciones pueden afrontar grandes retos para controlar la cultura.
Lo anterior se debe principalmente a que la cultura organizacional nace de las interacciones de todos los miembros de la organización (Keyton, J., 2011). Evidentemente, el controlar todas las interacciones de todos los miembros de una organización es una tarea más que difícil de realizar. Además, la cultura se forma cuando los miembros de la organización aceptan soluciones que proveen resultados aceptables ante un problema (Gagliardi, 1986; Schein, 1983, como aparece citado en Keyton, J., 2011). Eso significa que la cultura debe ser aceptada por los miembros de una organización, por lo que realizar cambios o modificaciones a una cultura organizacional puede resultar una tarea compleja.
Por otro lado, mientras más consensuada sea una cultura es más probable que cambie lentamente, porque el cambio –para ser introducido– también debe ser aceptado por todos los miembros de la organización, y mientras mayor sea la discrepancia de valores entre los empleados y los cambios culturales que se desean implantar, mayores dificultades encontrarán los individuos para aceptar un cambio cultural. Los cambios culturales no pueden ser forzados porque son construidos simbólicamente (Keyton, J., 2011).
Dado que en gran medida el clima organizacional depende de la cultura que se genera en una organización y controlar la cultura de una organización es una tarea difícil de lograr, puede decirse que es complejo también controlar el clima de una organización.
Bibliografía
- Barney, J. (1986). Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656-665.
- Cheney, G., et. al (2010). Organizational communication in an age of globalization: Issues, reflections, practices. Waveland Press.
- Keyton, J. (2011). Communication and organizational culture: A key to understanding work experiences. Sage.
- Patterson, M. G., et. al (2005). Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of organizational behavior, 26(4), 379-408.
- Yurtsever, G., & de Rivera, J. (2010). Measuring the emotional climate of an organization. Perceptual and motor skills, 110(2), 501-516.
