Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje

KAIZEN – LA MEJORA CONTINUA Y LA CURVA DE APRENDIZAJE
1. Introducción
Decir que la mejora continua de los procesos es necesario para ser y permanecer
entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y
hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo,
como así también su forma de medición.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el
sistema kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi,
Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales
tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron
consultores americanos del renombre de Deming y Juran.
Cabe preguntarse porque se elige el kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe
responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el
primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas,
luego de lo cual y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los
consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza
armónica de sus contenidos y filosofía, permitiendo ésta última la incorporación de
diversas técnicas que permitan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y
puestas en acción. Su filosofía basada fundamentalmente en el sentido común, es
eso, sentido común en contraposición a muchas teorías voluptuosamente
artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente más como una moda
comercial, que como un auténtico aporte a la cultura de la producción.
El kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de
mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de
respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.
En esa búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como
lograrlo, sino además como medir los resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parámetros por medio del Control Estadístico de Procesos
constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno
debe medir el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y además
realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratégicas fundamentales
el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.
Las curvas de aprendizaje o, como se llaman algunas veces, las curvas de
experiencia, se basan en la premisa de que las organizaciones, lo mismo que las
personas, hacen mejor sus trabajos a medida que estos se van repitiendo. Una
gráfica de curva de aprendizaje, de horas de mano de obra por unidad versus el
número de unidades producidas, normalmente tiene la forma de la distribución
exponencial negativa.
La curva de aprendizaje está basada en una duplicación de la productividad. Es
decir, cuando la producción se duplica, la disminución en el tiempo por unidad es
igual a la tasa de la curva de aprendizaje. Así pues, los resultados de las
actividades, herramientas y métodos aplicados al logro de la mejora continua
pueden medirse, proyectarse y graficarse mediante la utilización de la Curva de
Aprendizaje.
Cabe decir que el primer informe sobre la misma, aplicada a la industria, fue
publicada en 1936 por T. P. Wright de la Curtis- Wright Corporation. La aplicación
directa del concepto sico de la idea de aprendizaje a la dirección estratégica se
ha producido más recientemente, desde principios de la década de 1970 producto
de su aplicación por parte del Boston Consulting Group y de Conley.
Un buen ejemplo de la aplicación de la curva de aprendizaje lo constituye la
compañía coreana Samsung. Ella entró en el mercado de los hornos a microondas
en 1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de producción empezó
a fabricar un horno por día, después dos, y mas tarde cinco, cuando los
empleados empezaban a aprender el proceso de montaje. Con muchas horas
dedicadas el rediseño de la cadena, los ingenieros resolvían por la noche los
problemas detectados durante el día, así lograron llevar la producción a 10 hornos
por día, para pasar luego a 15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de
aprendizaje permitió llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba
2.500 microondas por día, y aún continúa mejorando.
2. Curva de Aprendizaje. Definición. Conceptos. Tipos.
Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación
existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de
unidades de producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración
la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del
número de unidades producidas. La curva de aprendizaje es, literalmente, un
registro gráfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los
productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles,
aparatos de televisión, aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de
montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las
personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir
de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado
de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y
diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al
mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto
combinado como una sola curva de aprendizaje.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe
realizar una serie de trámites ante organismos públicos, la primera vez, más haya
de sus conocimientos teóricos, desconocerá los errores típicos que se cometen,
los lugares específicos donde deben presentarse y la forma de presentación para
los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice
de forma consecutiva más trámites su capacidad de realizar las tareas aumentará
haciendo más rápido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en
forma consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de desaprendizaje
producto del olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte mediante un
proceso de documentación efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas es
en la industria frigorífica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes
de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan
sus horas de trabajo.
En la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite una
continua reducción de los costes, y mucho más aun si se trata de su aplicación
sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera
continua el aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en
la dirección y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecánicos, cajeros
bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otra
profesión o actividad industrial, comercial o de servicios. De allí la importancia de
las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así también
no ser el primero en ser cliente de un dentista. Aún cuando los bienes o servicios
no sean exactamente iguales, aún así es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas más básicas y más
difíciles de toda empresa. De ahí la importancia de examinar cuidadosamente los
errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde empieza a verse
con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el
Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia
(llamadas también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reducción
de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la
producción. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los
costes variables medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las
curvas de la experiencia incluyen también los costes fijos y representan los
cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos
se muestran en relación con la producción acumulada durante toda la vida del
producto. Son una expresión concreta de la manera en que los trabajadores de
línea, los supervisores y la alta dirección aprenden a hacer mejor las cosas. Las
curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la
organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción. Se trata de
instrumentos prácticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida
que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere más destreza en su
producción.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer más deprisa, de manera más económica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de
aprendizaje son importantísimos instrumentos de ayuda para esta última función.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista
de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona
de la siguiente manera:
Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.
Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin
que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería.
Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la
participación en el mercado.
Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen
posible la realización de inversiones en márketing y tecnología que reducen
todavía más los costes.
Al descender los costes unitarios....., etcétera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costes unitarios
al aumentar la producción acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de
aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes
como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los
automóviles.
La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será
menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.
Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre
las cuales cabe incluir:
1. previsión de la mano de obra interna, programación de la producción,
establecimiento de costos y presupuestos.
2. compras externas y subcontratación de artículos
3. evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
3. Su cálculo
Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han
producido antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento
determina el período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada,
las consecuencias de este análisis son de mayor alcance. Los costes disminuyen
y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y para la industria. Por
lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las operaciones no se
ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de
aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra
estén ociosas una parte del tiempo. Más aún, las empresas pueden rechazar
trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje.
Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no
considerar el efecto del aprendizaje. Los efectos de las curvas de aprendizaje
suceden en márketing y en la planificación financiera.
3.1. Método aritmético
El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de
aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra
por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de
aprendizaje. (Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera
apropiada, así pues si se trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una
unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las unidades
como lotes de producción, sean éstos de 100, 500 o más unidades).
Así, se sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad
producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda,
cuarta, octava y decimosexta unidad serán:
Este método sólo permite el cálculo para unidades que impliquen la duplicación de
la producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el
número de veces que se duplica la producción.
hs. 1ra.unidad 100
curv % 0,8
unidades hs. X unidad
1 100,00
2 80,00
4 64,00
8 51,20
16 40,96
32 32,77
64 26,21
128 20,97
256 16,78
512 13,42
UNIDAD HORAS PARA
PRODUCIDA LA UNIDAD
N N
1 100,00
2 80,00 = 0,80 x 100,00
4 64,00 = 0,80 x 80,00
8 51,20 = 0,80 x 64,00
16 41,00 = 0,80 x 51,20
Gráfico de Curva de Aprendizaje a escala logarítmica
3.2. Método logarítmico
Este método permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la
formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b)
siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)
Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de
aprendizaje. La tasa de aprendizaje varía dependiendo de la calidad de la gestión
y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el
producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con
la curva de experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del
personal.
4. Estimación del porcentaje de aprendizaje
Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de
aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es
larga la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas
no comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta
después de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos
problemas en las primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso
del análisis estadístico.
Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje
se convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones:
1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha
presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.
2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios
anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se
ajuste lo mejor posible a la situación.
5. Causas de la curva de experiencia
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo
que es necesario interpretar sus causas. La reducción de los costes –que es
consecuencia de una relación recíproca- no se produce espontáneamente, sus
posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra,
están fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el
siguiente análisis:
Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente
una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso
se puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión
de Personal.
Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. De
no ser así, hay que reestructurar la organización, de manera de equiparar la
producción. En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor
número de tareas, en el segundo, se puede poner como ejemplo la industria
automotriz sueca, que demuestra cómo se puede alterar el nivel de producción.
Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los
costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las
organizaciones, el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por
ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión
en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes
de mano de obra, como Japón, Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se
podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La
experiencia de la Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de lo
que sucede cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad.
Así pues, la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la
organización.
La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más
eficiente y con ello más bajos costes.
Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el
consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación
entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar
material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el
mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la
capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia
costos de producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos
márgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición
competitiva. La misma teoría sugiere además que la producción acumulada
permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la
eficiencia de producción. Desde el punto de vista analítico, las economías de
escala constituyen un fenómeno que se puede dar independientemente de la
curva de experiencia. Sin embargo, la superposición es tan frecuente que las
economías de escala deben ser mencionadas como un factor esencial, aun
cuando sus efectos sobre la curva pueden ser comparativamente insignificantes.
una compañía con un alto volumen de producción no sólo puede obtener un mayor
beneficio de las economías de escala, sino también ir más lejos y más
rápidamente con la curva de experiencia, que otras compañías de su industria.
6. Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria
Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia.
1. La primera proviene de las diferencias de equipo, métodos, del diseño de
producto, de la organización de la planta, de las diferencias de
management, entre muchas otras.
2. Esta dada por el cálculo utilizado para la industria, la cual puede estar
basada en un solo producto o bien en una línea de producto, y en la forma
en que se agregan los datos.
7. Cuánto dura el aprendizaje?
En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,
incluso a lo largo de décadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta
automatización puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a
cero y alcanzan un volumen constante poco después de la instalación. Ello es
valido claro está en cuanto al aprendizaje individual, no así en lo concerniente a la
curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual aún en
procesos automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y
costos, como producto del rediseño de los procesos productivos.
8. Pautas para la mejora del aprendizaje individual
1. Selección adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para
seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser
representativas del trajo previsto: una prueba de destreza para el trabajo
manual, una prueba de habilidad mental para labores que así lo requieran,
pruebas de interacción con clientes para trabajo de venta, etc.
2. Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa
de aprendizaje.
3. Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser
que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o
no monetarias.
4. Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje
si la tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal
grado de especialización que conduzca a la caída de los rendimientos
producto del aburrimiento.
5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es más rápido si se
termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.
6. Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño.
7. Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. Cuando se dispone de
asistencia, se logran y continúan los beneficios de la capacitación.
8. Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el
alcance de la curva de aprendizaje para que abarque más factores del
desempeño, ello permitirá desplazar la curva hacia abajo.
9. Aprendizaje de la organización. Diferencia de desempeños y pautas para
su mejora
No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones
aprenden. Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología,
los equipos de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación.
Las tasas de aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas,
como entre industrias.
Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo
servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta
para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:
1. Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son
iguales, la empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el
menor costo.
2. Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente
tiene mayor efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja.
Por tal razón dos empresas con igual producción acumulada tendrán
diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia más reciente.
3. Participación de los empleados en la productividad y la reducción de
costos. Los programas con incentivos económicos para los grupos mejoran
considerablemente la tasa de aprendizaje.
4. Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para
hacer comparaciones destinadas a la medición del desempeño.
5. Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la
experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así
transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje
más rápida y un punto de inicio más bajo. Si dos organizaciones fabrican el
mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendrá una tasa de
aprendizaje más alta.
6. Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede
aprenderse mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de
otras ramas industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de
mejora continua para estar como mínimo al nivel de los mejores.
7. Simplificación de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su
aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de
capacitación.
8. Prevención de la discontinuidad. Las interrupciones requieren
reaprendizaje, aunque sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal
motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.
9. Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren
capacitación y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.
10.Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen
efectos negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental
buscar formas de evitar la caída en los niveles de producción.
11. Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria.
12.La asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da
como resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones.
13.Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia).
La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva
de aprendizaje.
14.Efectos del tiempo calendario.
15.Separación del trabajo si se operan dos o más turnos. En lugar de tener dos
o tres turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas,
es más conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma
cada turno logra mayor productividad al producir más unidades y avanzar
más en la curva de aprendizaje.
16.Economía de escala. Es fundamental aumentar la producción para lograr
economías de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en
productividad de la economía de escala se suman a las ganancias en
productividad del aprendizaje.
17.Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminación de la curva de
aprendizaje tipo pestaña. Es común que al no establecerse un
estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos,
los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el
personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo
pestaña, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe
comenzar prácticamente de cero. Las empresas con este tipo de curva de
aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un
puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son
transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus
conocimientos. Es costo para la organización es evidente, paga
repetidamente el precio de enseñar a las personas a realizar su trabajo. No
hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus
predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos que dan
mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo
correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende
cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje
rápido, menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una
organización de este tipo (curva de aprendizaje rápido)? Hay dos elementos
fundamentales: disponer de los mejores métodos documentales y capacitar
a los empleados para que los aprendan. Una vez diseñados y
documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe concentrar
su esfuerzo en educar y capacitar al personal.
10. El factor de olvido
El olvido es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la
interrupción. Las interrupciones de corto plazo en la producción ocurren cuando se
dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las
interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental),
la destreza (física), el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un
nuevo lugar de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que
se hayan perdido. En las interrupciones duraderas también pueden presentarse
cambios en personal y transferencia de equipo e instalaciones para otras
aplicaciones. Las interrupciones duraderas son las más serias al nivel de cambios
que pueden ocurrir.
Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje (ver punto siguiente),
existe siempre una proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el
trabajo antes aprendido. Carlson y Rowe sugieren que una curva S es el modelo
de aprendizaje más representativo y que resulta afectado por el olvido en las
formas siguientes:
1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce
durante cortos períodos de interrupción.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento
seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de
interrupción.
3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un
número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción.
11. Formas de las curvas de aprendizaje
Los estudios de mejoramiento del rendimiento en función del tiempo han revelado
diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a
subir a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero
decreciente. La mayoría de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase
incipiente, cuando el operador se está familiarizando con el trabajo, se acelera al
acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay
menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le
llama curvas S.
12. El enemigo de las curvas de aprendizaje
El psicólogo Chris Argyris ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje
sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de
una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían
provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron
más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones
sobre ellas. Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres
meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los
ahorros que se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a
los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de
los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres
años. Todo el mundo lo sabía”.
¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que
existían? ¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebración del
seminario?, pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros
consultores es el comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las
personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen
que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento defensivo es el enemigo
mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es
una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las
empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones
que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en
evidencia, y que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las
causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la
naturaleza humana adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se
echa la culta entre sí, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones
difíciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas,
que, según se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de
organización, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o
unidades militares. Según Argyris “Los seres humanos muestran un admirable
ingenio para la autoprotección. Pueden crear defensas individuales y organizativas
que sean poderosas y en las que el poder esté principalmente al servicio del
rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje”.
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay
fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y
cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización,
menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e
introducir los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que
construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes
normalmente no están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su
existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es
una de las cosas que más cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se
sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reacción consiste en
sentirse culpables y airados, y en resistirse al cambio.
El punto central del problema del “comportamiento defensivo es que precisamente
el mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus
operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son
necesarias urgentemente unas nuevas direcciones”.
Argyris acuñó las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de
doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de
aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El
aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de
la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la
vuelve a conectar. El bucle es temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de
sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su
funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento
de un número excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la línea de
montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la
reducción de unidades insatisfactorias.
Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las
operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el
aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad
de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es
el aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para
preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de
otra forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y
nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-
termostato, en este sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se
cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato.
Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco
puso en práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales.
Una fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos
cajeros, oficiales y demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a
medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La
fórmula, una especie de “termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba
bien. Pero Argyris sugirió un experimento de doble bucle: “Reunámonos con los
trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que
decidan cuántos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las
normas indicarían, que obtengan parte de los beneficios económicos”. Esto es
aprendizaje de doble bucle, porque sustituye la fórmula de personal de bucle
sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El banco
accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se resistían a
contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el número
de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy
ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales
realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de
empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica
de alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin
descenso de la producción, en comparación con plantas similares.
¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas
sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente
análisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse
una situación explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las
organizaciones deben comenzar por el director gerente y su grupo de altos
directivos.
Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y
reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a abrir una ventana que
dé a su propia mente”.
Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y
autorreflexionar, para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.
Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa
de forma defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad
de que ello acontezca.
Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga
miedo a las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
La de no aprendizaje, en la cual se da la repetición de una misma acción
sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación.
Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener en
cuenta los resultados.
El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y
cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las opciones
como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los
modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y
error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una habilidad concreta.
El aprendizaje generativo, en el cual la realimentación influye en los
modelos mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De
este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias
que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a
aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de forma
diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de
forma completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A
cuestionar supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el
aprendizaje generativo son las siguientes:
¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?
¿De qué otro modo me lo podría plantear?
¿Qué más puede significar?
¿Para qué más cosas podría servir?
13. Organización de Rápido Aprendizaje
Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que
sus competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y
conserva la ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus
utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que
funciona mejor, utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios
superiores que los clientes elegirán siempre.
La idea clave consiste en que “la única forma de obtener y conservar la ventaja
competitiva es que la dirección se asegure de que su organización esté
aprendiendo con mayor rapidez que la competencia”.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se
realice mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de
mejorar a largo plazo el rendimiento.
Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. El aprendizaje más rápido
requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el
proceso de aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas.
El aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más
reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante.
Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus
competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una
ORA y sus competidores sigue aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información,
responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las
operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una
distribución más equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformación
de la información en riqueza significa que es necesario concederles a más
miembros de la empresa las oportunidades de saber más y de hacer más.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados
observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como
producto de sus horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben
participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y
resolver problemas, manejar las diversas herramientas de gestión y comprender la
importancia de la mejora continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor
rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero se
compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente
a una acción más efectiva.
Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen
como forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles
de performance, tenemos a Toyota. La línea de producción de Toyota en las
décadas de 1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de
escasez y privación, con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un
perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas. Sin embargo
para el sensei (maestro en japonés) Ohno era el ambiente perfecto en el que se
podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el apredizaje estratégico de
Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera
estadounidense, Toyota no se ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del
mundo empieza a ponerse al día con el sistema de producción de Toyota (Just in
Time), la empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a
una avanzada tecnología. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen,
por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los
funcionarios de Toyota dan la impresión de ser adaptables en un grado casi
infinito. El sistema de producción de Toyota resulta difícil de copiar. Ohno entretejió
la tecnología y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en última
instancia, el éxito del sistema se basó en el ambiente de rápido aprendizaje que
Ohno había cultivado.
14. Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de
ellos necesita a los demás para el desempeño de sus trabajo, pues un equipo no
puede tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su
función. La interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades
conducen a un equipo de elevado desempeño.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar q
es lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en
responder a cuatro preguntas:
¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan
nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las
que podemos mejorar esos procesos?
¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo
a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?
El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros:
un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y
recibe una retroalimentación inmediata de los “procesadores paralelos”. De esta
manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los demás.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer
hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también
debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los
miembros en una forma apremiante.
15. Estrategias basadas en la curva de aprendizaje
La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicación tanto en áreas
tácticas u operacionales, como por ejemplo, producción, como en el campo de la
formulación e implementación de la estrategia. La consecuencia más
generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estímulo a acumular
producción por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y
significativo, para obtener una reducción de costes tan rápidamente como sea
posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una
ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el resto de empresas que
compiten en el mismo mercado con una tecnología que las sitúa aproximadamente
en la misma curva de experiencia.
Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición
de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea
posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun
antes que haya demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a
partir de los efectos de aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa
estrategia de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el
énfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de
esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez
disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable
que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus
competidores. Por ejemplo, se afirma que el éxito inicial de Texas Instruments se
fundamentó en la explotación de la curva de experiencia. Texas Instruments (TI)
descubrió que disminuir los precios podría provocar grandes saltos en la
demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo en la
curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes s bajos
proporcionaban entonces la flexibilidad para s recortes de precio y para otro
ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la
tecnología de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al
precio ofreció oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en
la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora
pasaron de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las
ventas se dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un
seguidor.
De igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron
vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener
una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips
DRAM; y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de
videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia.
Es crítico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de
curva de aprendizaje. Un competidor es débil si está subcapitalizado, atrapado con
costes elevados, o no entiende la lógica de las curvas de aprendizaje. Los
competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones
financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen
antecedentes de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje.
El BCG utilizó este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de
costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha entre los
competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre
que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva
de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La
belleza del método se debe a que determinada con exactitud el punto que los
costes deberían haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y
claro para los directivos. De este modo, se consiguió reducir mucho los costes, y
de manera sistemática.
El BCG pudo explicar el éxito logrado por empresas japonesas como Honda en el
sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de
la experiencia” (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas
japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para
explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental
mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida consecuente de cuota del
mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en
enfoque a largo plazo y en los procesos, en contraposición a las empresas
occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo.
16. Riesgos y peligros
La compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha
con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqué las
empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la
eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni
los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es probable
que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior; en verdad, debe
hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones
adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las
economías de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al
líder en costos. Una vez que se presente esta situación, varias firmas de bajo
costo pueden tener entre paridad de costos. En tales circunstancias, establecer
una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos
además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de
tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente,
calidad del producto o innovación).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la
experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas
tecnologías. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la
forma más común de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta
corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de
rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick
Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la
medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios
años: el “salto Fosbury” consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla
lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el modelo” en el salto de altura, sustituyó
un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la
producción, administración y dirección de empresas ello implica que es menester
adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia,
ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie
las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si
la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja
competitiva podría desaparecer.
Ahora veamos un caso a nivel industrial. El precio de los tubos de imagen para los
televisores siguió el modelo de la curva de experiencia desde la introducción de la
televisión a finales de la década de 1940 hasta 1963. El precio unitario promedio
cayó en ese entonces de U$S 34 a U$S 8 (precio del dólar en 1958). La llegada
de la televisión en colores interrumpió la curva de experiencia. La fabricación de
tubos de imagen para los aparatos en color necesitó una nueva tecnología de
fabricación, y el precio de estos tubos se elevó a U$S 51 en 1966. Luego, la curva
de experiencia se reafirmó por misma, El precio bajó a U$S 48 en 1968, a U$S
37 en 1970 y a U$S 36 en 1972. En resumen, el cambio tecnológico puede alterar
las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de bajo costo
emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva.
El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen
alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Algunas
tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del
acero tiene dos tecnologías alternativas de fabricación: una tecnología integrada,
la cual depende del horno que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de
miniplantas que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco. En tanto
que la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en
volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxígeno se ubican en
volúmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus
niveles de producción más eficiente, las acerías con hornos de oxígeno no poseen
una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de
economías de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza
tecnología basada en oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que
le llevaría a suponer una lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia.
Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al
cual la empresa sirve tiene límites en cuanto a la cantidad de productos que puede
asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el
salto desde un tamaño mediano o pequeño y una orientación innovadora y
dinámica, a un tamaño mayor y un énfasis en incrementar el volumen o las series
producidas. No sólo hay condicionantes financieros, de producción, etc., que
limitan las posibilidades de éxito de tal adaptación; la restricción más importante
seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofía de dirección de los
dirigentes de la empresa.
Además, un énfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede
provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad
de producción, puede provocar una situación difícil para la empresa cuando el
mercado alcanza la madurez, y debido a la saturación del producto, no es posible
vender toda la producción u operar a plena capacidad cuando varias empresas
han seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor tamaño se debe a énfasis en
economías de escala como a efecto de experiencia, un mayor tamaño hace a la
empresa más vulnerable a cambios drásticos en el entorno, sea debido a cambios
tecnológicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre otros.
En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera
tenerse en cuenta para diseñar la estrategia de empresa. La existencia de una
curva de experiencia no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado
para otros competidores. El efecto de experiencia es difícil de proteger
eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del líder,
que han entrado en el mercado más tarde, pueden evitar errores cometidos por los
pioneros y avanzar más rápidamente que aquellos en cuanto a reducción de
costes. Además, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia
suele significar, como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste
menos atención a tecnologías alternativas, y que se intensifique el compromiso de
la dirección con la tecnología fundamental del proceso de producción con el cual
se está acumulando experiencia. Esto conduce a desagradables y costosas
sorpresas que ocurren cuando surge una nueva tecnología, más eficiente, que
deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las
empresas que adopten la nueva tecnología desbancarán probablemente a las que
han seguido la tecnología antigua.
Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la pérdida de conocimientos
producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden
conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones,
la reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en
consideración cómo afectaría esto a la base de conocimientos de la compañía y
por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados pueden ser catastróficos.
DAF, el fabricante alemán de vehículos, perdió una proporción considerable de sus
empleados poseedores de conocimientos prácticos durante una operación de
recorte de personal en gran escala. De acuerdo con los cálculos, hasta 70% de la
base del conocimiento de DAF se perjudicó por los despidos. Errores semejantes
han sido cometidos en IBM y los gigantes químicos Dow Chemical e ICE. Ello fue
producto de desconocer entre otros aspectos, la importancia de la acumulación
interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en
la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de la organización
consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual,
entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de definir. A diferencia de las
materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden
adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado
de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulación interna y, por tanto,
son particularmente valiosas como activos competitivos.
Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el
sólo hecho de incrementar la producción no implica el incremento correlativo de la
experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de costos. Ello se da en las
situaciones que antes se describió como de no aprendizaje”, situación que se da
sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse también
a nivel grupal.
17. El Kaizen y la curva de aprendizaje
La aplicación de distintas herramientas y metodologías como el Control Estadístico
de Procesos, las actividades de grupos pequeños como por ejemplo los Círculos
de Control de Calidad, la eliminación sistemática de desperdicios (mudas), los
procesos de estandarización, los círculos PREA (Planificar Realizar Evaluar
Actuar), las diversas y numerosas herramientas de gestión, y los sistemas de
sugerencias dentro de un sistema Just in Time fija y logra de forma continua
superar nuevos retos en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de
entrega, tiempos de preparación, accidentes, desperfectos (reparaciones),
espacios y ciclos de producción entre otros. A lo largo de la exposición se ha
podido ver como diversas empresas japonesas logran formidables avances en
materia de productividad y costos, no siendo ello otra cosa más que el resultado
concreto de la estrategia kaizen. La concentración del kaizen en los procesos, la
menor rotación de empleados en las empresas japonesas (producto en si de la
filosofía kaizen), los importantes períodos de capacitación, el importante número
de empleados / obreros que participan en los Círculos de Control de Calidad, la
comunicación abierta, la rotación por diferentes puestos de la empresa, la alta
polivalencia y los sistemas participativos, son aspectos fundamentales que
permiten reducir de forma consistente los costes medios de producción, elevar de
manera sistemática los niveles de productividad y mejorar de manera continua la
calidad de los productos y servicios. Ello se ve en gran medida facilitado gracias a
la aplicación y seguimiento estricto de las gráficas de Control Estadístico de
Procesos.
Las empresas japonesas combinaron la curva de aprendizaje y la mejora continua
mediante el kaizen como estrategias fundamentales para la reducción de los
costes y la conquista de los mercados internacionales.
18. Anexos
I - Ejemplos de los efectos de la Curva de Aprendizaje para diversas
industrias de los Estados Unidos
EJEMPLO PARAMETRO DE PARAMETRO PENDIENTE
DE MARCO DE
MEJORA ACUMULATIVO LA CURVA DE TIEMPO
APRENDIZAJE
Producción del modelo T de Ford Coste Unidades producidas 86 1910-1926
Montaje de aviones Horas de mano de Unidades producidas 80 1925-1957
obra directa por
unidad
Mantenimiento de equipos en GE Tiempo medio para Número de reemplazos 76 Alrededor de 1957
reemplazar un gru_
po de partes
Circuitos integrados Coste medio por Unidades producidas 72 1964-1972
unidad
Calculadora de mano Coste medio de Unidades producidas 74 1975-1978
venta de fábrica
Drives de memoria del disco Precio medio por Número de bits 76 1975-1978
bit
II – Pasos en el análisis de la curva de aprendizaje o experiencia
1. Determinar la unidad de análisis.
2. Reunir los datos de costes históricos relevantes para los distintos
componentes del coste durante un período de tiempo que cubra muchas
duplicaciones de la experiencia.
3. Determinar cuáles de estos costes deberían ser realmente asignados a la
unidad de análisis.
4. Agrupar los componentes del coste que se comportarán probablemente de
modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen
una cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y
diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logarítmica en ambas dimensiones) para
cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del
tiempo.
6. Ajustar una línea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una
pendiente que parezca ser la más representativa de cómo se comportarán
los costes futuros.
7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada
componente del coste dando lugar a experiencia compartida con otras
unidades de análisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del
coste.
III – El impacto de la curva de aprendizaje en los transplantes de corazón
El concepto de la curva de aprendizaje ha sido muy documentado en la
producción de bienes y servicios. Ahora los estudios indican que incluso la
profesión médica puede mirar a las curvas de aprendizaje para predecir el éxito de
las cirugías. Y hoy en día, en que cada vez más hospitales hacen cara a la presión
de las compañías aseguradoras y del gobierno para aceptar negociaciones a
precio fijo par sus servicios, su capacidad para aprender de la experiencia es
crítica.
Los investigadores del Temple University Hospital evaluaron los efectos del
aprendizaje para los transplantes de corazón. Una operación cara, de U$S 60.000
de media de coste actual para el hospital. Un transplante requiere una
coordinación precisa y compleja de un gran equipo. Además, los hospitales que
hacen transplantes de corazón rara vez recuperan la totalidad de los costes de
estas operaciones y, por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para reducir estos
costes siempre que sea posible.
Los resultados de un estudio durante tres años de 62 pacientes que recibieron
transplantes reveló una curva de aprendizaje del 79%, medido según las tasa de
mortalidad de 1 año (es decir, el número de pacientes que mueren durante el
primer año de operación). En este caso, de cada tres operaciones resultaba una
reducción del 50% de la tasa de mortalidad. Esta última medida de mejora estima
no sólo las vidas perdidas, sino la pérdida de un escaso y valioso recurso médico
–el corazón donado-.
Esta experiencia del Temple University Hospital sitúa las curvas de aprendizaje
para los transplantes de corazón al mismo nivel que lo que se ha encontrado casi
universalmente en la producción industrial.
IV – Gestión del Conocimiento en la Empresa
Para las compañías que hacen un uso intensivo del conocimiento, una tarea
administrativa vital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, lo
cual se refleja en los cambios de las cifras relacionadas con el personal en los
países industrializados modernos. De acuerdo con cálculos recientes, en Estados
Unidos un 60% de todos los empleados son trabajadores del conocimiento, al
mismo tiempo que cuatro de cada cinco empleos están en las así llamadas
industrias que hacen un uso intensivo del conocimiento. Continúa la tendencia de
contar con empleados que trabajen con la cabeza y no solamente con las manos.
En raras ocasiones se puede atribuir la capacitación acertada sólo a las
habilidades extraordinarias de una persona que capacita u organiza la
capacitación. Un equipo de baloncesto de alto rendimiento no sólo necesita
jugadores talentosos, sino también un buen entendimiento entre ellos. De la
misma manera, los procesos organizaciones que funcionan bien dependen de las
interacciones exitosas de todos los participantes. Si todas los personas tienen
éxito trabajando juntas en forma productiva, entonces la empresa obtendrá
mayores competencias organizacionales.
Las capacidades individuales de los trabajadores del conocimiento constituyen el
fundamento de la actividad exitosa en una empresa. Sin embargo, el buen
resultado de los proyectos, así como de las estrategias, también depende de la
combinación eficaz de los diferentes trabajadores del conocimiento con los
distintos componentes de la base del conocimiento. El concepto del aprendizaje
en la organización tiene su origen en el hecho de que la capacidad de una
organización para solucionar problemas y actuar como un todo no puede
explicarse sólo con base en las habilidades específicas de cada uno de sus
miembros. El potencial para solucionar problemas de una organización suele
depender, en gran medida, de los componentes colectivos de su base de
conocimiento. El conocimiento colectivo, que es más que la suma del
conocimiento de los individuos, es particularmente importante para la
supervivencia a largo plazo de las organizaciones. Así pues, la constante solución
de problemas por parte de los grupos incrementa la eficiencia de las actividades
normales y combina los procesos de la organización a la vez que las capacidades
de los individuos, para formar nuevo conocimiento en la empresa.
El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva
. Una vez que una compañía ha establecido una guía para administrar el
conocimiento colectivo, es difícil que los competidores le den alcance. No podrán
hacerlo con sólo incrementar la inversión. Toma tiempo adquirir habilidades.
Conocimiento es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los
individuos suelen solucionar problemas. La base del conocimiento de una
organización consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos, que la
organización puede utilizar para realizar sus actividades. La base del conocimiento
también incluye los datos y la información sobre los cuales se han construido el
conocimiento individual y de la organización.
El aprendizaje de la organización consiste en los cambios que se llevan a cabo en
la base del conocimiento de la empresa, la creación de marcos de referencia
colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organización para actuar y
solucionar problemas.
Un marco pragmático para la administración del conocimiento requiere:
Traducir los problemas de la empresa en problemas de conocimiento y
valorar los efectos de las decisiones sobre los activos intelectuales de la
organización.
Evitar soluciones generalizadas y ayudar a entender los problemas
relacionados específicamente con el conocimiento.
Centrar la atención en los problemas existentes y ayudar a mantenerse en
la realidad.
Definir criterios para medir el éxito.
Proporcionar una matriz de análisis orientada a la acción y herramientas
comprobadas.
Ser compatible con los sistemas existentes e integrar los métodos actuales
de búsqueda de soluciones
Estar formulado en un lenguaje comprensible para que se pueda utilizar en
las actividades cotidianas de la empresa.
La gestión del conocimiento debe ayudar a los gerentes a tratar el conocimiento
como un recurso y estimular ideas prácticas que se puedan implementar.
El desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del
conocimiento mismo. Su enfoque está en la generación de nuevas habilidades,
nuevos productos, mejores ideas y procesos más eficaces. El desarrollo del
conocimiento abarca todas las actividades administrativas orientadas, de manera
consciente, a producir capacidades que todavía no están presentes en la
organización o que aún no existen dentro ni fuera de ésta.
La compartición y distribución del conocimiento dentro de una organización son
requisitos vitales para que la información o experiencias aisladas se conviertan en
algo que pueda utilizar toda la organización.
V - El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a
través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de
manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y
entregas.
En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los
niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje
(llamada también Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer
realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con
la acumulación de la producción menores costos promedios por productos o
servicios.
Curva de Aprendizaje
.El límite inferior está dado por el proceso productivo carente de desperdicios y
con un nivel de calidad de seis sigma, o sea la ausencia total de fallas internas y
externas.
Mientras haya actividades carentes de valor agregado y despilfarros para eliminar,
y procesos a simplificar, seguirá existiendo la posibilidad de reducir los costes. Sin
lugar a dudas que hay una etapa en la curva de experiencia en la cual la reducción
de costos adquiere mayor profundidad, siendo esta la etapa media. La primer
etapa es una toma de conciencia y adaptación, en tanto que la tercera y última
trata más de la eliminación de fallas y complejidades marginales.
V – Matriz Mejora Continua – Innovación
Puede apreciarse claramente la existencia de cuatro cuadrantes, resultantes ellos
de las relaciones que en una empresa se da entre Mejora Continua e Innovación.
Tanto para Mejora Continua, como para Innovación tenemos altos y bajos niveles.
El cuadrante A corresponde a las empresas altamente competitivas que no sólo
innovan mediante la creación de nuevos procesos y productos, sino que ello va
acompañado de altos niveles de mejoras continuas. Esta empresas no se
MEJORA CONTINUA
duermen en los logros obtenidos con la innovación, sino que acompañan a ésta
con mejoras en los procesos y en los productos / servicios ofrecidos. El cuadrante
B correspondiente a las empresas con elevada innovación y baja o nula mejora
continua ven disminuir los niveles de productividad alcanzada con la innovación al
no reforzar ésta con un proceso destinado no sólo a mantener los niveles
alcanzados, sino además a mejorar los mismos. Las empresas ubicadas en el
cuadrante C tienen elevados riesgos pues si bien mejoran de manera constante lo
hacen centrados en productos y procesos bastantes avanzados en sus ciclos de
vida, arriesgándose por tal motivo a sufrir el embate del Efecto Fosbury. Por último
aquellas empresas ubicadas dentro del cuadrante D están condenadas a
desaparecer o a la pérdida continua de participación en el mercado. Son aquellas
no preocupadas ni por mejorar los procesos o productos actuales, ni tampoco en
la creación de nuevos productos y servicios. Por tal razón están expuestas dentro
del marco competitivo global a la mejora en calidad y costos de sus competidores,
como así también a los nuevos productos y procesos que se insertan día a día en
los mercados.
¿Su empresa en que cuadrante se ubica? ¿En cual de ellos quiere operar? ¿Qué
pasará de no cambiar? ¿Qué debe hacer para cambiar de cuadrante? La Curva de
Experiencia y el Kaizen son las herramientas que las empresas necesitan para
ubicarse en el cuadrante que permita a la misma ser plenamente competitiva.
VI – Aprendizaje y Cuadro de Mandos
Uno de los principales propósitos de un cuadro de mando integral es desarrollar
una organización del conocimiento o aprendizaje, en constante cambio y
evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el futuro.
El uso de cuadros de mando contribuye a las discusiones dentro de la empresa
que llevan a visiones explícitas expresadas como estrategias, indicadores y planes
de acción. El cuadro de mando facilita no sólo una mejor planificación del proceso
de aprendizaje organizacional, sino además fijar objetivos vinculados a estrategias
y metas interrelacionadas. De tal forma se posibilita la fijación de reducciones de
costes para determinados períodos de tiempo, vinculados a la adquisición de
conocimientos y experiencias. De tal forma podemos lograr una complementación
entre el Cuadro de Mando Integral y la Curva de Experiencia.
19. Bibliografía
Krajewski, Lee – Ritzman, Larry - Administración de Operaciones - Prentice Hall
- 2000
Adam, Everett – Ebert, Ronald - Administración de la producción y las
operaciones – Prentice Hall - 1991
Meredith, Jack - Administración de Operaciones - Limusa Wiley - 1999
Gil Estallo, María - Como crear y hacer funcionar una empresa - ESIC - 1998
Hörnell, Erik - La competitividad a través de la productividad – Folio / Financial
Times - 1994
Grima Terré, Joan David - Tena Millán, Joaquín - Análisis y formulación de
estrategia empresarial - Hispano Europea - 1991
Guns, Bob - Aprendizaje Organizacional - Prentice Hall / A.Simon & Schuster
Company - 1996
Imai, Masaaki - Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill –
1998
Imai, Masaaki - Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – CECSA
1999
Probst, Raub y Romhardt – Administre el Conocimiento – Prentice Hall – 2001
Karlöf, Bengt - Estrategia empresarial - Gránica - 1989
Chase – Aquilano - Dirección y Administración de la Producción y de las
Operaciones – McGraw Hill – 1997
Lefcovich, Mauricio - Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
– www.monografias.com - 2003
Índice
1. Introducción
2. Curva de Aprendizaje. Definición. Conceptos. Tipos
3. Su cálculo
Método aritmético
Método logarítmico
4. Estimación del porcentaje de aprendizaje
5. Causas de la curva de experiencia
6. Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la
industria
7. Cuánto dura el aprendizaje?
8. Pautas para la mejora del aprendizaje individual
9. Aprendizaje de la organización. Diferencia de desempeño y pautas para
su mejora
10. El factor de olvido
11. Formas de las curvas de aprendizaje
12. El enemigo de las curvas de aprendizaje
13. Organización de Rápido Aprendizaje
14. Aprendizaje de los equipos
15. Estrategias basadas en las curva de aprendizaje
16. Riesgos y peligros
17. El Kaizen y la curva de aprendizaje
18. Anexos
19. Bibliografía
KAIZEN – LA MEJORA CONTINUA Y LA CURVA DE APRENDIZAJE
Aportado por: MAURICIO LEFCOVICH

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Lefcovich Mauricio. (2004, febrero 13). Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/kaizen-la-mejora-continua-y-la-curva-de-aprendizaje/
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje". GestioPolis. 13 febrero 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-la-mejora-continua-y-la-curva-de-aprendizaje/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje". GestioPolis. febrero 13, 2004. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/kaizen-la-mejora-continua-y-la-curva-de-aprendizaje/.
Lefcovich, Mauricio. Kaizen. La mejora continua y la curva de aprendizaje [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-la-mejora-continua-y-la-curva-de-aprendizaje/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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