Herramientas de medición para el capital intelectual

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RESUMEN
El presente trabajo pone en consideración la importancia de la medición del
capital intelectual y su relevancia como activo intangible, que por su propia
naturaleza, tiene mayor facilidad para convertirse en activo estratégico; por eso su
intensidad en conocimiento le otorga una serie de condiciones idóneas para
convertirse en un activo escaso y valioso, y difícilmente imitable por
terceros, lo que facilita la generación de utilidades.
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INTRODUCCIÓN
El mundo empresarial actual está atravesando una etapa convulsionada en la
historia, toda vez que los adelantos tecnológicos, y en las telecomunicaciones hacen
que todo siempre esté al alcance de todos, así mismo el conocimiento no se ha
quedado rezagado en la incansable batalla de la globalización.
No es necesario hacer una investigación social profunda con el fin de revelar que la
sociedad actual depende de la tecnología para funcionar al ritmo de vida que se lleva
hoy por hoy, la comunicación inalámbrica, la red de redes son factores relevantes en
el diario vivir, sin embargo, estas no dejan de ser herramientas, pues definitivamente
todo lo que se transmite por estos medios no es más que información, esta
información en gran parte es conocimiento, hoy por hoy vemos como según Galaz
Caterine,
1
lo expresa, “estudiantes de todo el mundo pueden matricularse en los
cursos que deseen, en universidades abiertas ubicadas geográficamente al otro
lado de su hemisferio; pueden acudir a bibliotecas virtuales que funcionan las 24
horas del día; tomar clases de recuperación y acceder a materiales especiales por
medio de su correo electrónico o con CD-ROM. Todo, desde su propia casa” en
muchas universidades del mundo, se ofrecen programas educativos virtuales
2
y a
distancia.
1
Estudiante virtual de la Universidad a Distancia de Catalunya
2
La primera universidad europea que “puso programas on line” fue la Universitat Oberta de Catalunya
(UOC).
Esta facilidad para acceder a la información, hace que hoy por hoy las personas
tengan un mayor acceso a la capacitación, lo que indudablemente va a redundar en
talento humano más competente al servicio de las organizaciones.
De esta forma se cimienta de manera contundente la afirmación hecha por Prusak
Laurence
3
en el sentido de que “la fuente principal de ventajas competitivas de una
empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo
que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas.”
4
No obstante lo expuesto, es evidente que en la actualidad la medición del capital
intelectual se basa en sistemas contables que ya están rayando la obsolescencia, toda
vez que no miden de manera precisa y confiable, factores como el know how
5
lo
cual está limitado a no pasar de un cálculo.
Hasta el momento, no se ha llegado a un acuerdo, o mejor aun, a una conclusión
acerca de la medición del capital intelectual, sin desconocer que hay esfuerzos por
parte de los investigadores por encontrar la forma de medir, de la manera más
precisa y confiable posible, los intangibles en la empresa.
Dentro de los métodos más populares para la medición, se encuentran aquellos que
“complementen los ratios financieros”
6
particularmente traigo a colación el método
diseñado por Tobin James (1918-2002)
3
Director de Knowledge Management en IBM
4
http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/prusak.html
5
Según el Plan Único de Cuentas, el Know how se describe como el “valor apreciable en dinero del
conocimiento práctico sobre la manera de hacer o lograr algo con facilidad y eficiencia aprovechando al
máximo los esfuerzos, habilidades y experiencias acumuladas en un arte o técnico.”
6
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmiyci.htm
“En la economía actual, pocas veces el valor bursátil de una empresa corresponde
con la valoración contable de la situación de la misma. La diferencia existente entre
ambas medidas corresponde a la valuación (si el valor bursátil es superior a la
valoración contable) o devaluación (si el valor bursátil no supera al valor de la
empresa) que el mercado hace del potencial de beneficios futuros.
Esta valuación o devaluación, que pueda hacer el mercado está en parte
fundamentada, por la valoración que realiza de los activos intangibles que posee la
organización. El Premio Nobel de Economía en 1981, Tobin James, como resultado
de sus investigaciones al respecto propone la Q de Tobin, que se obtiene calculando
el: Valor de mercado / Valor contable. De esto, resulta que la diferencia entre el
resultado y 1, representaría la calidad de la explotación que se realice de sus activos
intangibles.
Los activos intangibles son la parte de valor de una empresa que no es posible
contabilizar. La Norma Internacional de Contabilidad 38, define: Activos
Intangibles, “un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin
substancia (sic) física y que se destina para ser utilizado en la producción o
suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines
administrativos”.”
7
En este orden de ideas es de especial importancia tratar el tema del capital
intelectual, como un tema de recursos monetarios para la organización, pues es un
factor que le aporta a la proyección de la empresa, ya que permitirá orientar
estratégicamente, la gestión del conocimiento de la empresa, como forma dinámica
de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición competitiva de la
7
Ferrer Castañedo Marta., León Toirac Roxana, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, La Habana,
Cuba, 2001
empresa (Bueno 1998), generando como consecuencia, indudablemente, un
posicionamiento en el mercado y fidelidad de los clientes.
“Una de las figuras que más ha aportado al campo del capital intelectual es el
periodista Thomas Stewart, quien propuso diez principios para su administración:
1. Las empresas no son dueñas de los capitales, humano y cliente; comparten la
propiedad del primero con sus empleados y de este último, con sus proveedores y
clientes. Una empresa puede administrar esos bienes y obtener ganancias de ellos,
sólo si reconoce el carácter compartido de la propiedad. Una relación antagónica con
los empleados, así como con proveedores y clientes, puede ahorrar o ganar un poco
de dinero a corto plazo, pero a expensas de destruir la riqueza.
2. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en
equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje social. El talento
individual es excelente, pero sale por la puerta, los astros de la empresa son como
los del cine, son inversiones de alto riesgo que se deben manejar como tales. Los
equipos interdisciplinarios aprehenden, formalizan y capitalizan el talento porque lo
difunden y lo vuelven menos dependiente de un individuo.
Aunque algunos integrantes del equipo renuncien, el conocimiento se queda en la
empresa. Si se constituye en el centro de aprendizaje -si se convierte en un
generador de pensamiento original o especializado en cualquier campo- la empresa
será la principal beneficiaria, aunque una parte se “filtre” a otras firmas.
3. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse
de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y
talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea torno de destrezas y talentos,
que son: (1) propios, en el sentido de que nadie los hace mejor y (2) estratégicos
porque su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes. Las personas que
poseen esos talentos son bienes en los cuales se debe invertir. Los demás son costos
a minimizar; acaso, sus destrezas resulten valiosas en otros.
4. El capital estructural es un bien intangible que pertenece a la empresa y, por lo
tanto, es el más fácil de controlar por los administradores. Paradójicamente, es el
que menos importa a los clientes, que son la fuente de las ganancias. Así como el
mejor gobierno es el que menos gobierna, las mejores estructuras son las que menos
se inmiscuyen. Por consiguiente, la tarea de los administradores es facilitar, en lo
posible, el trabajo de los clientes con sus empleados.
5. El capital estructural sirve para dos propósitos: reunir un inventario de
conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de
información dentro de la empresa. Los fabricantes aprendieron que los inventarios
justo a tiempo son más eficientes que los depósitos llenos de mercancías por si
acaso; lo mismo sucede con el conocimiento. Lo que es necesario debe estar al
alcance de la mano: lo que puede ser necesario deber ser accesible.
6. La información y el conocimiento pueden y deben reemplazar bienes físicos y
financieros caros; la empresa debería evaluar sus gastos en equipo y plantear: ¿El
trabajo de los bienes físicos caros podrían realizarlo bien intangibles poco costosos?
7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente. Las soluciones en serie no
producirán grandes ganancias. Las ramas caracterizadas desde hace muchos años
por el trabajo en serie brindan oportunidades para crear relaciones especiales -con
frecuencia mediante servicios de administración- creadoras de valor y ganancias,
tanto para el proveedor como para el cliente.
8. Cada empresa debería reanalizar la cadena de valor de la rama en la que participa
en toda su longitud, desde la más primaria de las materias primas hasta el
consumidor final, para ver cuál es la información más crucial.
Tratándose del trabajo intelectual, generalmente se la encontrará “río abajo” hacia el
lado de los clientes.
9. Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujo de los materiales. Tanto
en el capital humano, estructural y cliente como en sus interacciones, no se debe
confundir la economía “real” con la “intangible”. Antes la información servía de
apoyo al negocio “real”; ahora es el negocio real.
10. Los capitales humano y estructural se refuerzan mutuamente cuando la empresa
está imbuida de un sentido de misión, acompañado por espíritu emprendedor;
cuando la administración emplea la zanahoria más que el garrote.
En cambio, estos capitales se destruyen mutuamente cuando buena parte de lo que
hace la organización no se valora por los clientes o cuando el centro trata de
controlar las conductas en lugar de la estrategia”.
8
8
EL CAPITAL INTELECTUAL EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, Osorio Núñez Maritza,
ACIMED v.11 n.6 Ciudad de La Habana nov.-dic. 2003; tomado de:
http://eprints.rclis.org/archive/00001711/01/capital.pdf
JUSTIFICACIÓN
La razón por la cual se lleva a cabo el presente trabajo, es la de tratar el tema de la
medición del Capital Intelectual en las organizaciones; a fin de buscar la
perdurabilidad en el tiempo de la empresa, mediante el cálculo del valor de la
compañía, tanto en libros como en el mercado, cuya composición esté bien
fundamentada, en el sentido de que sean tendidos en cuenta aspectos intangibles que
hasta ahora no habían sido observados, pero que sin embargo, a partir de la década
de los noventa se están empezando a contemplar.
Dado que el Capital Intelectual tiene más significando dentro de la valuación de la
organización tanto para accionistas como para el mercado, ya sea en libros o valor
real, toda vez que en la medida en que una persona se ubica en un cargo, esta se
encarga de enriquecerlo y convertirlo en una ficha clave dentro del funcionamiento
de la organización así mismo generando un mayor valor para esta y a su vez
engrosando el valor de la organización.
Un gran problema de las organizaciones actuales es la fuga de capital intelectual así
como se observa en el siguiente aparte tomado de un artículo escrito por Carlos G
Pérez y que se encuentra publicado en la red de redes:
“La emigración de científicos latinoamericanos hacia los países desarrollados ha
sido resultado de una clara inadecuación entre oferta y demanda en los mercados
domésticos de trabajo científico, es decir, son más los científicos formados que
demandan un puesto de trabajo que las oportunidades de empleo que generan los
sectores público y privado.
Ello obedece fundamentalmente a la escasa importancia que el sector empresarial
nacional asigna al cambio tecnológico como factor de desarrollo de ventajas
competitivas. Al mismo tiempo, la crisis del Estado benefactor y la imposibilidad de
que los estados latinoamericanos continúen financiando el gasto público con emisión
monetaria ha reducido drásticamente el papel empleador del Estado.
Por otra parte, esta inadecuación entre oferta y demanda se ve fomentada por las
políticas de atracción de los países desarrollados (PD). Estos países aprovechan el
gasto latinoamericano en la formación de científicos y efectúan gastos marginales
para incorporar científicos extranjeros a sus sistemas nacionales de ciencia y
tecnología. Por cierto, esta es una inversión altamente redituable. A la inversa, los
países latinoamericanos no pueden transformar ese gasto de formación capacitación
en capital humano por incapacidad de retención local.”
9
En este orden de ideas, se resalta la necesidad de que la contabilidad tradicional
incorpore el tema del capital intelectual dentro de los ingredientes de los estados
financieros tradicionales de las empresas con el fin de que los empresarios tengan
información más cercana a la realidad del valor actual de sus organizaciones y de
otro lado la necesidad de diseñar herramientas contables y matemáticas que nos
indiquen el cómo identificar los activos de capital intelectual, cómo medirlos y
cómo contabilizarlos, y a su vez, que nos permitan, proyectarlos y planearlos en un
9
Pérez Carlos G, http://www.arearh.com/rrhh/politicas_transformar.htm
futuro, buscando la permanencia crecimiento y perfeccionamiento del conocimiento
adquirido por la empresa e incorporarlo a los activos de la misma.
De otra parte, contabilizar el capital intelectual va a permitir la observación de las
empresas desde un punto de vista diferente, toda vez que ya se abre el campo de
acción de la evaluación de una empresa al campo de lo intangible, al campo del
capital intelectual.
En este orden de ideas, se busca de acuerdo a lo expuesto por las directrices trazadas
por el protocolo de investigación, “identificar factores que determinan que el
aprendizaje organizacional (Learning Organizations), es la base de la gestión del
conocimiento (Knowledge Management), y este a su vez es la base de la
generación de capital intelectual (Intellectual Capital), en las organizaciones
colombianas perdurables, con base en el manejo de herramientas teóricas y
metodológicas que permitan el contraste, retroalimentación, reconstrucción y
construcción de modelos referenciales, factibles por si mismos de ser aplicados en la
solución de problemas concretos en las organizaciones”
10
.
Tomando como base la bibliografía disponible, se estudiará una muestra de algunos
de los principales modelos de capital intelectual existentes hasta el momento, y
adicionalmente, los estudios y escritos hechos por diferentes personas sobre el tema,
a fin de construir una base teórica en la cual podamos fundamentar la investigación
que se está llevando a cabo, con el fin, de identificar, evaluar y cualificar las
herramientas de medición del capital intelectual que cada uno de los autores de los
modelos utiliza.
10
Tomado de PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN, LINEA DE INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
Como uno de los productos de la investigación se buscará sensibilizar a los mandos
de las compañías acerca de la importancia de medir el capital intelectual de manera
científica y lo más acertadamente posible a fin de ofrecer a los propietarios de la
organización y al mismo mercado una firma con un valor cierto, contemplando todas
las variables que agregan valor a la empresa, siempre teniendo en cuenta que el
conocimiento es un factor fundamental en la cadena de valor de la organización; de
cierto se tiene que esta sensibilización, conllevará a establecer mejor relación con el
cliente tanto externo como interno, lo cual redundará en mayor efectividad por parte
de la organización hacia todos los clientes y viceversa.
Por último y teniendo en cuenta que, el capital intelectual tiene, hoy por hoy, una
mayor participación en los estados financieros de las organizaciones, se hace
evidente la necesidad de darle una correcta medición; se pretende citar, analizar y
evaluar cada una de estas herramientas a fin de establecer en qué forma se es
realizando la mencionada medición, y la semejanza que se presenta entre todas y
cada una de las mencionadas herramientas lo anterior a fin de llegar a la
estandarización de los procesos de medición del capital intelectual.
CAPITULO 1
“Activo intangible es aquél que tiene una naturaleza inmaterial (normalmente sin
sustancia o esencia física) y posee capacidad para generar beneficios económicos
futuros que pueden ser controlados por su empresa.
Activos intangibles visibles sobre los que existe una regulación contable
a) Por adquisición a terceros
a) Generados Internamente
Activos intangibles ocultos o capital intelectual donde no existe regulación.
Capital Humano
Capital Estructural”
11
Así mismo, el Capital Intelectual, es tenido en cuenta, como el conjunto de activos
que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o
generarán valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano
y con otros estructurales permitiendo a una empresa aprovechar mejor las
oportunidades que otras, dando lugar, a la generación de beneficios futuros.
11
Nevado Peña, Domingo, EL CAPITAL INTELECTUAL, Valoración y medición, editorial Prentice Hall,
2002
En el presente capítulo se pretende citar y definir algunos de los modelos de
medición del capital intelectual, los cuales tienen entre sus objetivos facilitar la
gestión de una empresa, complementando el enfoque financiero hasta ahora basado
en costos históricos.
1.1 MARCO DE REFERENCIA
Con el fin de establecer el marco de referencia, se enunciarán y definin algunos de
los modelos de capital intelectual hasta ahora desarrollados como por ejemplo:
BALANCED SCORE CARD
INTELLECTUAL ASSET MONITOR
NAVEGADOR DE SKANDIA
TECHNOLOGY BROKER
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
MODELO INTELECT - INTELLECTUS
UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO
1.1.1. BALANCED SCORE CARD (Kapland Robert y Norton David)
La implementación del Balanced Score Card, debe hacerse como consecuencia de
la adaptación de las estrategias empresariales a objetivos indicadores y metas
individualmente para cada una de las perspectivas.
Tradicionalmente, la estrategia empresarial se ha venido desarrollando basándose en
una sola premisa: la financiera, toda vez que vender más a menor costo es la mejor
estrategia. Este modelo, se encarga de convertirse en una herramienta para proveer a
la empresa de mapas estratégicos para que mediante ellos desarrolle
multidireccionalmente (ver perspectivas) la estrategia empresarial.
Adicionalmente, provee a la empresa de un marco de alineación estratégica de los
activos intangibles a fin de que estos se conviertan en resultados financieros.
Actualmente, el gerente o el líder de la organización debe aprender a medir los
activos intangibles que a la larga son más importantes que los activos fijos toda vez
que si se daña una máquina se puede mandar a reparar y quedará en condiciones
óptimas para seguir funcionando, que no, si se fuga el talento humano, es decir, una
parte muy importante del capital intelectual de la organización, esta perderá una
gran porción de su know how.
De acuerdo con esto, se replantean las reglas de juego, en el sentido de entrar a
medir la plataforma estratégica (misión, visión, valores, estrategia, objetivos, metas
etc.) y adicionalmente entrar a evaluar su funcionamiento y calidad ¿estamos
planteando una plataforma estratégica adecuada real medible y ejecutable?, en la
medida en que la cabeza de la organización se plantee estos interrogantes podrá
llegar a vender más y a gastar menos optimizando la utilización de los recursos.
Se debe considerar como un Balanced Scorecard bien diseñado “aquel que describa
la Estrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas elegidas”
12
.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se mencionan las perspectivas que
tiene en cuenta el modelo así:
1.1.1.1. Perspectiva financiera
Empezando con los objetivos financieros, como por ejemplo incrementar el valor de
la acción para los accionistas; cada medida estará finalmente atada a los resultados
financieros. Hay dos posibles caminos para optimizar el desarrollo financiero que
conducen a un desplazamiento positivo del tope de utilidad:
a) Incremento en los ingresos
b) Producir con menos gasto
Siempre en estos dos factores se encontrará un factor de estrategia y un buen
Balanced Scorecard estratégico es lograr armonía entre el largo y el corto plazo, por
ejemplo la productividad normalmente genera resultados inmediatos pero ¿a qué
costo para lograr crecimiento en ingresos?
1.1.1.2. Perspectiva Cliente
Toda vez que se ha determinado que la estrategia de una organización está basada en
la hipótesis de la causa y efecto, ahora es necesario preguntarse ¿qué puedo hacer
-causa- para incrementar -efecto- nuestros ingresos partiendo desde los clientes
12
Tomado de http://www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro_spa.html
existentes y de los nuevos por reclutar? En otras palabras, ¿por qué la gente debe
comprar o debe seguir comprando mis productos? Otro interrogante es ¿qué puedo
hacer -causa- para diferenciarme de mis competidores -efecto-? Según los gurús
empresariales, hay tres proposiciones generales de valor comúnmente aceptadas:
a) Excelencia operacional: se caracteriza por que destaca a sí misma en una
combinación en sus productos/servicios que proveen calidad, selección, y
competitividad de precios, y por último cumplimiento, orden y capacidad con
rapidez y siempre a tiempo.
b) La relación con el cliente: se caracteriza por la cercanía y personalización del
trato a cada uno de los clientes
c) El liderazgo de producto: se distingue por las funciones, características y
desempeño general del producto y/o servicio.
13
1.1.1.3. Perspectiva interna
Una vez se han trabajado e implementado las perspectivas financiera y de cliente, es
el momento de entrar en la discusión de sobre cómo ponerlas a funcionar.
Hablar de la innovación, el valor agregado al cliente y la calidad total, es
exclusivamente hablar; únicamente se convierten en reales cuando los procesos
internos a los cuales es necesario que les apliquen, se convierten en susceptibles de
medición después de todo es la única forma que se tiene de saber si efectivamente se
logró el objetivo o no.
13
J Philip Kirby & Sumner J Schmiesing, BALANCED SCORECARD’S AS STRATEGIC
NAVIGATIONAL CHARTS, 2003
Hasta no desentrañar y medir lo más complejo en todos estos procesos y internos, no
nos ha de servir para nada todo lo que se diseñe en torno a esto, ya que no se trata
tampoco de medir lo sencillo ya que así tendríamos una filosofía sin una técnica, por
consiguiente no tendríamos metodología lo que daría como resultado final la
imposibilidad de implementar una estrategia adecuada.
Estos procesos son:
a) Proceso de inclusión y servicio de nuevos productos: lo cual incluye creación del
negocio a través de la innovación incluyendo creación de nuevos mercados y
segmentación del mismo.
b) Proceso de administración de las relaciones con los clientes: esto es un
compromiso institucional y una estrategia que debe ser desarrollada continuamente.
1.1.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta es la perspectiva del futuro. Este es el fundamento y área crítica de influencia y
el factor donde la implementación se vuelve posible. Algunas muy pocas
organizaciones parecen buscar este factor. El punto de influencia aparece lejos de
los objetivos financieros y la vinculación de causa - efecto, no aparece en estricto
alineamiento, sin embargo, la “historia” de la estrategia estaría incompleta. Esta
perspectiva puede estar direccionada en tres áreas críticas:
a) Competencias y destrezas: esto es fundamental en los empleados, mediante un
plan de inversiones en el capital intelectual que esté contextualizado con la
estrategia, el retorno va a ser significativo, cualquier desarrollo y entrenamiento que
no esté a tono con la estrategia no pasará de ser un mero gasto empresarial. En una
era en la cual, las personas capacitadas y competentes, son la línea vital de las
compañías, la generación, el desarrollo, el mantenimiento y la remuneración de las
competencias es fundamental.
b) Habilitación de la tecnología: es requerida para apalancar las competencias. La
tecnología puede manejar los procesos repetitivos y la rutina, mientras que el capital
humano puede estar utilizándose en procesos más críticos, circunstanciales y únicos.
Un ejemplo de la correcta utilización de la habilitación de la tecnología, pueden ser
los sistemas aplicados a las transacciones bancarias mediante los diferentes sistemas
interbancarios, dejando al capital intelectual, todo lo referente a las relaciones
humanas, negociación y satisfacción de necesidades particulares en los clientes.
c) Cultura organizacional: son los supuestos que llevamos día a día a nuestro trabajo.
La cultura, de tener sentido y es debidamente comunicada, deberá responder a una
Carta de Navegación Estratégica. Después de todo, lo que se mide, se hace.
Preferentemente al tratar de conectar los distantes e incontrolables conceptos de
equidad para accionistas y satisfacción del cliente, la organización sabe que su rol
particular está en contribuir en esos elevados conceptos mediante el entendimiento
de su lugar en la hipótesis de la causa y el efecto.
1.1.2. INTELECTUAL ASSET MONITOR (Sveiby Karl Erik)
Esta herramienta persigue un objetivo que es guiar a los directivos en la utilización
de activos intangibles, identificación de su flujo y renovación de los mismos, así
como evitar su pérdida.
Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de
estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores
financieros existentes.
Este modelo consiste en la presentación de unos indicadores importantes para la
organización según sea el caso que se presente en sus estrategias particulares. Según
el modelo, los indicadores son la base para formular una estrategia dirigida
básicamente al conocimiento.
Para el creador del modelo (Sveiby, Karl Erik), este sistema puede ser integrado a
los sistemas de información administrativos de la organización. El propósito es
representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de
estabilidad, eficiencia y crecimiento (Sveiby, 1997).
Para Sveiby Karl Erik, el know how corporativo se divide en dos partes:
Know how profesional: que consiste en los sistemas, reglas, programas, manuales,
conceptos etc., que han sido desarrollados por los profesionales en la empresa a
manera de proyectos de desarrollo separados o en cooperación con los clientes. En
una firma legal debe haber estandarización en los contratos, en un laboratorio debe
haber sistemas electrónicos o mecánicos para pruebas. La característica especial e
importante de este tipo de know how es que los sistemas no pueden ser
proporcionados por firmas externas; estos sistemas son particulares y únicos para
cada tipo de organización y son de propiedad exclusiva de la firma.
Know how organizacional: también es necesario, de otra forma el conocimiento de
la organización no sobreviviría. Este incluye formulación de estrategia, mercadeo,
planeación, contabilidad, gerencia etc. El know how organizacional es medido por
la habilidad de mantener e incrementar el valor total de la organización.”
14
En resumen, este modelo fundamentalmente pretende crear la cultura en los
directivos de la organización respecto de valorar y trabajar con base en los activos
intangibles que la organización tiene en su haber, toda vez que la real gestión de
estos, consiste en retener los activos intangibles. Si bien es cierto que “el activo
representa los bienes y derechos de la empresa”
15
, son estos los que dan base a la
capacidad de la empresa para generar utilidades. Sin planta y equipo la empresa no
podría realizar su tarea diaria, ni elaborar los productos y/o servicios que
contribuyen en la formación de ingresos.
Los activos circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar
utilidades.
1.1.2.1. El valor del mercado
El conocimiento de una organización normalmente está dado preferiblemente en
algunos activos tangibles; algunos computadores quizás, pero frecuentemente el
espacio de oficinas es tomado en arriendo. Los bienes tangibles son propiedad de la
compañía y usualmente son los únicos bienes que los contadores están facultados
14
http://www.sveiby.com/articles/KOS4.html#CorporateKnow how
15
Ortiz Anaya Héctor, ANÁLISIS FINANCIERO APLICADO, editorial D’Vinni, 1998, Bogotá.
para incluir en los balances. Los activos reales del conocimiento en la empresa son
en su mayoría intangibles.
¿Cual es el valor en mercado de los activos intangibles?, este es un interrogante que
muchas personas han tratado de responder, sin embargo, nadie ha podido dar una
respuesta adecuada. El problema es que el valor de los intangibles no puede ser
mostrado en las transacciones normales del mercado, como pasa con los bienes
físicos. Allí hay un valor que todo el mundo conciente y acepta, sin embargo es
reflejado de manera indirecta.
En Sveiby Knowledge Associates, se ha desarrollado una herramienta para llevar a
cabo la gerencia del conocimiento.
“El sistema TANGO
®
es un sistema único no computarizado de simulación de
negocios diseñado para todos los que toman decisiones en las organizaciones de
conocimiento. Los participantes están divididos en equipos gerenciales de cuatro
miembros. A cada equipo se le asignan siete ciclos anuales en la organización,
persiguiendo la estrategia del negocio en pro de la maximización de la rentabilidad.
Cada equipo compite con los otros equipos por los mismos clientes y personas clave
en la organización. La simulación toma uno o dos días.
Mientras que factores como el know how, y la química personal, son intangibles,
son particular e innegablemente evidentes para los clientes. A menos que el
conocimiento de la organización encuentre formas para hacer evidente esos factores
intangibles, esta tendrá que pasar por las duras al momento de controlar y mejorar su
oferta. Administrados de manera apropiada los factores intangibles pueden
convertirse en activos poderosos.
Usando las simulaciones y grupos de trabajo y discusión, TANGO
®
destaca
ampliamente los activos intangibles, les proporciona forma con nombres y valores
como a los otros activos, y como consecuencia por primera vez estos pueden ser
determinados y administrados.”
16
16
http://www.sveiby.com/articles/TangoBrochure.html
1.1.3. NAVEGADOR DE SKANDIA (Edvinsson Leif)
En la década de los noventa, Leif Edvinsson fue incorporado a la compañía Skandia
a fin de que diseñase una forma de medir el proceso de creación de activos en la
empresa. Como resultado de su trabajo desarrolló la teoría del “Capital Intelectual”
Comúnmente, en los modelos tradicionales se utiliza y se da valuación normalmente
al capital financiero únicamente, sin embargo la empresa sueca Skandia propone el
“Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual está
formado por, capital humano y por capital estructural, el cual a su vez se sub divide
en capital de cliente y capital organizacional, es decir, todo aquello que permanece
cuando los empleados abandonan la organización, entre otros: sistemas de
información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.
El capital organizacional puede descomponerse en capital de procesos, -procesos
que crean valor y procesos que no crean valor-, cultura y capital de innovación -
derechos intangibles, marcas, patentes, recetas de conocimiento y secretos
empresariales-
17
El capital intelectual se genera a partir de los procesos de creación de valor basados
en la combinación del trabajo del capital humano con el capital estructural, siempre
que, su continuo replanteamiento, reemplaza y puntualiza el conocimiento
individual por valor monetario para la organización
“El Navegador de Skandia, es una colección de medidas críticas que comprometen
una visión holística del desempeño y la consecución de metas. La arquitectura del
17
Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998
Navegador de Skandia es muy simple y sofisticada. Cinco áreas objetivo o
perspectivas, reúnen las áreas de interés. Cada área visualiza el proceso de creación
de valor. El Navegador de Skandia, facilita el entendimiento holístico de la
organización en su proceso de creación de valor.
Para asegurarnos de que estamos trabajando acorde con nuestra visión y objetivos
estratégicos y estos se van a convertir en nuestro trabajo diario, necesitamos
visualizar y traducirlos en actividades concretas y medibles. Necesitamos una
estructura que nos ayude a aprender de cada una de las otras y asegurarnos de que
nuestros esfuerzos diarios contribuyen al cumplimiento de los objetivos estratégicos
de Skandia. Pero el aspecto más importante de este trabajo está en cómo transmitir y
comunicar los objetivos estratégicos y la visión a la organización como un todo. El
Navegador de Skandia, es nuestra herramienta para implementar de manera
generalizada la visión y los objetivos estratégicos en toda la organización.
1.1.3.1. Capital intelectual
Es bien sabido que el valor de una compañía incluye más que factores netamente
financieros y figuras presentadas en un reporte anual. Los negocios de hoy, operan
en un ambiente rápidamente cambiante donde el conocimiento y las relaciones crean
un importante número de activos intangibles. En Skandia, mantendremos como
nuestra punta de lanza el trabajo con el capital intelectual y la gerencia del
conocimiento”
18
El capital intelectual se crea a partir de la generación de valores basados en el hecho
de traslapar el capital humano y el capital estructural, toda vez que a partir de esta
18
http://www.skandia.com/en/sustainability/intellectualcapital.shtml
premisa el conocimiento tácito de la organización, o mejor aun, el conocimiento
individual de las personas se convierte en valor perdurable para la organización.
Algunas de las herramientas desarrolladas por Skandia son:
DOLPHIN
®
, básicamente consiste en un sistema de información que aplica para el
control empresarial. Se basa en el SKANDIA NAVIGATOR y permite la
personalización del perfil a observar, por parte del usuario, de la operación
estudiada, permitiéndole así efectuar simulaciones.
IC-INDEX ™, el índice de capital intelectual, (Intellectual Capital Index IC-
INDEX™), es un índice global que señala los cambios en el valor de mercado de la
empresa.
Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la
empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:
CIO = iC
i = (n/x)
Donde:
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia
propuestos por estos autores
x es el número de esos índices.
Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados
para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.
1.1.4. TECHNOLOGY BROKER (Brooking Annie)
La autora del modelo, fundamenta su teoría en calcular el valor de las
organizaciones basándose en una ecuación muy sencilla
Empresa = activos materiales + capital intelectual
19
Atendiendo a lo anterior, hace una descripción de lo que deberá ser la empresa del
tercer milenio, “su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos.
Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que
mantiene la fuerza de trabajo y su know how. Además los empleados no tendrán
que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán
electrónicamente. Tampoco tendrán que desplazarse todos los días a un lugar de
trabajo ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los
ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán tele-trabajadores
-realizarán sus tareas laborales en casa-. Las marcas comerciales que representen la
empresa y su identidad pueden tener más valor que las fábricas. El negocio se
realizará en un espacio de mercado, en Internet, y el servicio, prospección y
comercialización de los clientes se efectuará a través de una miríada de recursos
tecnológicos. Si eliminamos los sistemas informáticos, el e-mail y los conocimientos
necesarios para saber utilizar los sistemas informáticos, la empresa será incapaz de
funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de los empleados,
tardaremos años en reinventarlos, y si perdemos la marca, los negocios no tendrán
ningún valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no existe en los activos
materiales, sino en los inmateriales.”
20
19
Brooking Annie, EL CAPITAL INTELECTUAL: ELPRINCIPAL ACTIVO DE LAS EMPRESAS DEL
TERCER MILENIO, Ediciones Paidos, Barcelona, 1997
20
Brooking Annie, EL CAPITAL INTELECTUAL: ELPRINCIPAL ACTIVO DE LAS EMPRESAS DEL
TERCER MILENIO, Ediciones Paidos, Barcelona, 1997
Este modelo no abarca la definición de los indicadores cuantitativos, por el
contrario, se fundamenta en el planteamiento de un listado de factores cualitativos.
Brooking sugiere la necesidad del desarrollo de un juego metodológico a fin de
controlar la informacn relacionada con el Capital Intelectual.
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital
Intelectual:
1.1.4.1. Activos de Mercado
Proveen ventajas competitivas para la empresa y el producto en el mercado. Sus
indicadores son: marcas, clientes y fidelidad de los mismos, respetabilidad del
negocio, nombre de la empresa, reserva de pedidos, canales de distribución,
capacidad de colaboración etc.
1.1.4.2. Activos de Propiedad Intelectual
Es el valor agregado que se presenta dada la explotación de una marca y la
exclusividad en el mercado de determinado producto. Sus indicadores son: Patentes,
copyright, derechos de diseño, secretos comerciales etc.
1.1.4.3. Activos Humanos
Es conveniente hacer hincapié en la importancia que reviste el talento humano para
las organizaciones, toda vez que, este tiene la capacidad de aprender, modificar,
corregir y aplicar el conocimiento. Brooking (1996) sostiene que el trabajador del
tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación
en los proyectos de la organización y, obviamente, la competencia de aprendizaje
continuo. Los indicadores son: aspectos genéricos, educación -base de
conocimientos y habilidades generales-, formación profesional -capacidades
necesarias para el puesto de trabajo-, conocimientos específicos del trabajo -
experiencia-, habilidades -liderazgo-, trabajo en equipo, resolución de problemas,
negociación, objetividad, factores motivacionales, comprensión, síntesis, etc.
1.1.4.4. Activos de Infraestructura
Dentro de estos activos están incluidos, las tecnologías y los métodos y procesos que
permiten que la organización funcione. Dentro de este paquete están involucradas, la
filosofía del negocio, la cultura organizacional, los sistemas de información, las
bases de datos existentes en la empresa.
1.1.5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS (Bueno
Eduardo)
Este modelo está conformado por cuatro unidades de trabajo, el capital
organizacional, el capital humano, el capital tecnológico y el capital relacional.
Tomando como base estas cuatro unidades de trabajo, se fundamentan los tres
pilares de la Dirección Estratégica por Competencias, el conocimiento, las
capacidades y las actitudes y valores; las cuales se constituyen en la competencia
básica distintiva.
Básicamente, la finalidad del modelo de Dirección Estratégica por Competencias, es
encontrar una “competencia esencial” que se constituye en el resultado de la suma
entre las “competencias básicas distintivas”, toda vez que, esta tiene la
responsabilidad de analizar y calificar la fundación, sostenimiento y viabilidad de la
ventaja competitiva; convirtiéndose esta en la resultante de las ya mencionadas
“competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo
que es capaz de ser y de hacer en la empresa, en otras palabras, la expresión de sus
actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus
capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Partiendo de la premisa anterior se deduce la fórmula que tiene sus bases en el
modelo Intellect, así:
CI = CH + CO + CT + CR
Donde:
CH = Capital humano o competencias personales
CO = Capital organizacional o competencias organizacionales
CT = Capital tecnológico o competencias tecnológicas
CR = Capital relacional o competencias de interacción con el entorno
En vista de lo anteriormente descrito, el modelo busca el establecimiento de una
“competencia esencial”
21
mezclándola con las competencias básicas, dado que este
tipo de direccionamiento estratégico tiene a su cargo el análisis y creación de las
ventajas competitivas, constituyéndose estas en el resultante de una planeación
adecuada y aterrizada.
Para determinar la competencia básica distintiva se trabaja la siguiente fórmula:
CBD = A + Co + Ca
Donde:
A = Actitudes
Co = Conocimiento
Ca = Capacidades
Bajo el concepto de Bueno (1998) el modelo propenderá la orientación estratégica
de la gestión del conocimiento de la organización, como forma dinámica de crear
nuevos conocimientos que posibiliten mejorar su posición competitiva.
21
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_bueno.htm
1.1.6. MODELO INTELECT - INTELLECTUS (Instituto Universitario
Euroforum Escorial)
Este modelo, ha sido desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum Escorial.
Concretamente lo que se pretendió con el diseño de este modelo, fue desarrollar una
herramienta de medición de capital intelectual en las organizaciones, basados en la
recopilación información acerca de los elementos intangibles que le generan valor a
una empresa, en un esquema comprensible y accesible al entendimiento de la
organización
En este orden de ideas, no se trataba de hacer un inventario de todos los bienes
intangibles de la organización sino que se trataba de identificar y contabilizar
aquellos que le generasen valor a la empresa.
En otras palabras, el modelo busca, identifica, selecciona, estructura y mide activos
no tenidos en cuenta o “atípicos” en los sistemas contables de la organización, de
manera tal que uno de sus principales objetivos es la búsqueda de crear en la
empresa la generación de resultados sostenibles, constante mejoramiento en todo
sentido, y en el largo plazo, crecimiento.
Básicamente el modelo se caracteriza porque:
Crea un vínculo entre el capital intelectual y la estrategia de la organización.
Permite ser adoptado y adecuado para cada organización.
Se presenta como un modelo flexible y acoplable a las necesidades
empresariales.
Constantemente controla los resultados y los procesos que se van generando.
El modelo Intelect, está estructurado de la siguiente manera:
“Bloques: Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su
naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).
Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada
bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de
éxito, elegirá unos elementos concretos.
Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de
indicadores debe hacerse en cada caso particular.”
22
Definiendo cada uno de los elementos utilizados en los bloques, tenemos que:
El Capital humano es el conocimiento, ya sea tácito o explícito, que posee la
empresa y que le es útil para sus procesos.
El capital estructural es aquel conocimiento que la empresa logra identificar, develar
y sistematizar.
22
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_modelo_intelect.htm
El capital relacional, se caracteriza por ser el que la empresa genera a partir de su
relación con el entorno y el mercado.
En resumen, el modelo trata de identificar y vincular el conocimiento generado por
las personas de la organización, en conocimiento corporativo, a fin de agregar valor
a los procesos, ya sea que estos se den a nivel interno de la empresa o externo
involucrando al usuario final de los productos y/o servicios, o bien a los
proveedores.
1.1.7. UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (Bontis)
El modelo Universidad de West Ontario, enfoca el análisis del capital intelectual en
tres perspectivas que ya han sido tratadas a lo largo de este trabajo: la perspectiva
del capital humano, la perspectiva del capital estructural y la perspectiva del capital
relacional.
Con el transcurrir del tiempo y del ejercicio investigativo sobre el tema del capital
intelectual, se enfoca este esfuerzo hacia la perspectiva del capital humano, dándolo
a conocer como el factor relevante por excelencia en las organizaciones.
De otro lado, Stewart asegura que “el individuo inteligente no es sinónimo de
empresa inteligente, se considera brillo colectivo cuando la empresa moldea y hace
un patrón de su conocimiento a través de la cultura y estimula continuamente su
crecimiento”
23
. Lo cual nos da a entender que, la forma de generar capital intelectual
en la organización es agrupando y valorando la generación de crecimiento en la
empresa.
23
Tomado de: http://www.eldiarioexterior.com/conocimiento/gcModulo.asp?idarticulo=3335
CAPITULO 2
2.1 MATRIZ DE ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE LOS MODELOS
DE CAPITAL INTELECTUAL ESTUDIADOS.
Los esfuerzos que haga la organización por establecer una medición, siempre serán
bienvenidos en la organización, obviamente siempre teniendo en cuenta que la
medición debe ser lo más cercana a la realidad posible sin dejar de lado la
posibilidad de que haya aspectos que no podrán ser objeto de medición
De esta forma y, a manera de ejemplo, vemos cómo la confianza en la organización
no puede ser objeto de medición, a pesar de que es un componente intangible muy
importante en la composición del good will organizacional, de hecho, solo sabemos
que existe cuando ya se ha perdido.
La construcción de esta matriz, dará a conocer los factores relevantes de cada
modelo y su funcionamiento dentro de los procesos de medición del capital
intelectual en las organizaciones.
En este orden de ideas, se pretende identificar las herramientas que nos permitan
medir el Capital Intelectual dentro de la valuación de la organización tanto para
accionistas como para el mercado ya sea en libros o valor real y su relación respecto
de los diferentes modelos existentes hasta el momento, el cómo lo proponen y el
resultado que esperan después de aplicar la herramienta.
Para efectos del objetivo del presente trabajo se tendrán en cuenta los siguientes
modelos para ser estudiados particularmente en lo que refiere a las herramientas de
medición que utiliza cada uno de ellos, estos modelos son los siguientes:
BALANCED SCORE CARD
INTELLECTUAL ASSET MONITOR
NAVEGADOR DE SKANDIA
TECHNOLOGY BROKER
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
2.1.1. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO BALANCED SCORE CARD
BALANCED SCORECARD
OBJETIVO QUE
PERSIGUE EN LA
ORGANIZACIÓN
Medición de la plataforma estratégica de la compañía
mediante la conversión de esta a estrategias medibles
y ejecutables
ASPECTOS
EVALUADOS Y/O
MEDIDOS
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
HERRAMIENTA QUE
USA PARA MEDIR Y/O
EVALUAR EL CAPITAL
INTELECTUAL
Utiliza mapas estratégicos, utilizando las
perspectivas, alineando los activos intangibles, para
desarrollar la estrategia empresarial
RESULTADO
ESPERADO DESPUÉS
DE APLICAR LA
HERRAMIENTA
Resultados financieros positivos después del
desarrollo de la estrategia organizacional
2.1.2. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO INTELLECTUAL ASSET
MONITOR
INTELLECTUAL ASSET MONITOR
OBJETIVO QUE
PERSIGUE EN LA
ORGANIZACIÓN
Guiar a los directivos en la utilización de activos
intangibles, identificación de flujo y renovación de
los mismos, así como evitar su pérdida
ASPECTOS
EVALUADOS Y/O
MEDIDOS
Activos de estructura interna
Activos de estructura externa
Activos de capacidad de las personas
HERRAMIENTA QUE
USA PARA MEDIR Y/O
EVALUAR EL CAPITAL
INTELECTUAL
Utiliza indicadores que sean aplicados en las
estrategias básicas de la organización, las cuales
servirán de base para el diseño de la estrategia
principal del negocio dirigida al conocimiento
RESULTADO
ESPERADO DESPUÉS
DE APLICAR LA
HERRAMIENTA
Representar los activos intangibles de la organización
desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y
crecimiento, mediante el uso de sistemas de
información administrativos
2.1.3. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA
NAVEGADOR DE SKANDIA
OBJETIVO QUE
PERSIGUE EN LA
ORGANIZACIÓN
Implementa de manera generalizada la visión y los
objetivos estratégicos en toda la organización
convirtiéndolos en actividades concretas y medibles
ASPECTOS
EVALUADOS Y/O
MEDIDOS
Capital Organizacional
Capital Intelectual
HERRAMIENTA QUE
USA PARA MEDIR Y/O
EVALUAR EL CAPITAL
INTELECTUAL
Propone la ecuación IC-INDEX la cual utiliza datos
arrojados por el sistema DOLPHIN
RESULTADO
ESPERADO DESPUÉS
DE APLICAR LA
HERRAMIENTA
Medir el capital intelectual a partir de las variables y
compararlo con el de otras organizaciones
2.1.4. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
POR COMPETENCIAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR
COMPETENCIAS
OBJETIVO QUE
PERSIGUE EN LA
ORGANIZACIÓN
Identificar la competencia esencial toda vez que, esta
tiene la responsabilidad de analizar y calificar la
fundación, sostenimiento y viabilidad de la ventaja
competitiva
ASPECTOS
EVALUADOS Y/O
MEDIDOS
Capital Organizacional
Capital Humano
Capital Tecnológico
Capital relacional
HERRAMIENTA QUE
USA PARA MEDIR Y/O
EVALUAR EL CAPITAL
INTELECTUAL
Se utiliza la suma entre las competencias básicas
distintivas
RESULTADO
ESPERADO DESPUÉS
DE APLICAR LA
HERRAMIENTA
La finalidad del modelo de Dirección Estratégica por
Competencias, es encontrar la competencia esencial
2.1.5. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO TECHNOLOGY BROKER
TECHNOLOGY BROKER
OBJETIVO QUE
PERSIGUE EN LA
ORGANIZACIÓN
Desarrolla un juego metodológico a fin de controlar
la información relacionada con el Capital Intelectual
ASPECTOS
EVALUADOS Y/O
MEDIDOS
Activos intangibles
Activos de Mercado
Activos de Propiedad
Intelectual
Activos Humanos
Activos de Infraestructura
HERRAMIENTA QUE
USA PARA MEDIR Y/O
EVALUAR EL CAPITAL
INTELECTUAL
Parte de la idea de que la generalización de un
modelo pasaría primero por la definición de una
metodología que permitiera una auditoria de la
información
RESULTADO
ESPERADO DESPUÉS
DE APLICAR LA
HERRAMIENTA
Controlar la información que fluye en la organización
a fin de darle un valor cualitativo real
CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta lo estudiado con respecto a las herramientas de medición de
capital intelectual, se observa que los activos intangibles conforman el fundamento
de las ventajas competitivas de la organización, dentro del esquema de los activos
intangibles se encuentra el capital intelectual y es este a su vez el que no se ve
reflejado de ninguna manera en los estados financieros de la compañía, pero que
definitivamente aportan con gran nivel de participación a la creación de valor.
Particularizando, uno de los activos intangibles de mayor relevancia estratégica para
la organización es el conocimiento organizacional, puesto que este es el que forma la
cultura organizacional que definitivamente es fundamental para el proceso de
generación de valor en la compañía.
En el mundo empresarial de hoy, cambiante y agresivo, las empresas están obligadas
a ser competitivas, por ende, las personas que integran estas organizaciones, deben,
a su vez, ser competitivas, lo que redundará en un desempeño organizacional
óptimo, esto solamente se logra mediante una gestión de capital intelectual,
organizada y debidamente identificada para posteriormente ser medida
acertadamente.
Hoy por hoy, las organizaciones, están creando conciencia de la importancia que
tiene el capital intelectual para la organización, este capital intelectual, incluye lo
que aprende cada persona que forma parte de la empresa y el aprendizaje
organizacional propiamente dicho.
Ninguno de los modelos utiliza herramientas parecidas, o comunes entre sí, para la
evaluación y medición del capital intelectual, aunque algunos de los estudiados en
este trabajo tienen similitudes respecto de los aspectos que trabajan y tienen en
cuenta para la medición, aun no se ha estandarizado la forma como se ha de llevar a
cabo la medición acertada del capital intelectual.
No obstante, la importancia que tiene el aprendizaje individual dentro de la
organización, no ha sido tenido en cuenta de manera adecuada en los estados
financieros de estas, lo cual redundará en un mejor posicionamiento en el mercado
para los posibles inversionistas dado un mejor good will, o bien a nivel interno con
una mayor satisfacción laboral de los empleados.
La importancia de medir el capital intelectual radica en la utilización asertiva de
este, toda vez que las acciones que se realizan de manera conciente, tienen la
importancia estratégica, no solo de proveer a las empresas de estos activos de la
información y el conocimiento, sino de preparar al conglomerado empresarial para
que ostente una situación favorable ante los retos que impone el futuro y el propio
proceso de globalización, del cual ya se observan los resultados, también en esta
medida es directamente proporcional el crecimiento y en el garantizar la
perdurabilidad de la organización en el tiempo.
La eficiencia en la medición del capital intelectual debe estar dada en una manera
científica de ahí que la utilización de las tecnologías informáticas es fundamental
para formalizar la medición del capital intelectual.
Una Empresa posee determinadas características que necesariamente generan como
resultados como por ejemplo: satisfacción de sus clientes, personal capacitado,
experiencia, productividad, buena posición en el mercado, y algunos otros que
indudablemente le brindan la oportunidad de ocupar lugares privilegiados en el
mercado, estas organizaciones como producto de la gestión, van generando a nivel
interno un conocimiento y un nuevo capital de tipo intangible que definitivamente
hará incrementar el valor de la organización representados por el valor de los activos
de la información y el conocimiento, y esto no es otra cosa que disponer de Capital
Intelectual.
RECOMENDACIONES
Para que las organizaciones sean más competitivas y mejor valoradas tanto por el
mercado como por los inversionistas, se debe medir el capital intelectual de manera
tal que, los clientes internos, los proveedores y todo el entorno empresarial entren en
la corriente de trabajo en equipo a fin de lograr no solamente un posicionamiento en
el mercado y una fidelidad por parte de los clientes, sino una correcta valuación de
los activos intangibles de carácter intelectual.
En este orden de ideas las organizaciones deben empezar por buscar e identificar el
capital intelectual de la organización lo cual, a mi modo de ver, debe comenzar a
partir de la cuantificación de lo invertido en capacitación a todos y cada uno de los
integrantes de la organización no obstante su cargo o posición dentro del esquema
jerárquico de la empresa, ya que, sin importar la actividad que desarrolle en esta,
hace parte de la cultura organizacional e indudablemente dentro de la cadena de
valor de la organización.
En aras de lograr un reconocimiento acertado y una adecuada valoración del capital
intelectual, se debe diseñar una medición científica y veraz del mismo, lo cual es
posible de lograr mediante el estudio e identificación de los factores que intervienen
en los procesos de la organización que no están ligados a un manual de funciones, a
teorías preestablecidas, o a sistemas adquiridos por la organización; siempre se debe
buscar la parametrización en las mediciones, mediante la asignación cuantitativa de
valor a las diferentes actividades en las organizaciones, ya sea al interior de las
organizaciones (know how) o externamente (good will), y que inmiscuya
necesariamente la generación de conocimiento específico para el desarrollo de las
labores, de esta manera se debe buscar proyectar la empresa al largo plazo
fundamentándose en las cifras que arrojen los diferentes análisis ya mencionados.
Valorar los Activos de la Información y el Conocimiento e incorporarlo al valor de
los activos de una entidad, da medida del verdadero valor de la misma. Esta
información es valiosa para la propia organización, sus accionistas y para el entorno
donde esta se desenvuelve.
Las directivas en las organizaciones, no solamente deben ir a la vanguardia en lo
referente a la gestión del capital intelectual, también es su responsabilidad la de
aplicar y desarrollar nuevos modelos y herramientas de medición de este capital, a
fin de reconocer el valor real de la empresa tanto en el mercado, con la finalidad de
atraer posibles inversionistas; como a nivel interno, para mejorar la calidad del
trabajo y de la cultura organizacional, lo cual conllevará a crear la cultura de
crecimiento y proyección de la organización que a su vez constituirá la
sostenibilidad que los empresarios buscan.
Es importante que dentro de las organizaciones se empiece a contemplar el hecho de
implementar de manera ordenada indicadores y programas de gestión del capital
intelectual a fin de que se logre una adecuada medición del capital intelectual,
atendiendo a lo descrito por Óscar Rodríguez Ruiz
24
:
24
Investigador Instituto Universitario de Administración de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid.
“Las distintas iniciativas de medición se están desarrollando dentro de actividades
generales de la empresa, sin que exista ningún tipo de coordinación con un
programa específico de capital intelectual. De esta, manera la evaluación de la
riqueza intangible de las organizaciones se realiza de forma fragmentada y no
responde a los principios de una estrategia global.
Desde este punto de vista, los indicadores de capital intelectual pueden convertirse
en un instrumento clave para explicar los procesos de obtención de ventajas
competitivas y lograr la inclusión de los activos intangibles en la estrategia general
de las empresas. La valoración de este tipo de activos es una actividad de la que se
ha ocupado tradicionalmente la contabilidad financiera. Sin embargo, los diferentes
sistemas contables no permiten identificar los factores generadores de valor más
allá de la esfera financiera, por lo que han proliferados sistemas de indicadores no
financieros para reflejar los intangibles adquiridos o producidos por la
organización. El diseño de estos indicadores se ha realizado sin una base teórica
fundamentada en criterios de medición y reconocimiento generalmente aceptados.
Como consecuencia de ello, se hace necesario identificar las mejores prácticas en
la gestión de intangibles y fomentar su generalización con la finalidad de
proporcionar una imagen fiel del verdadero valor de las empresas”.
* * *
BIBLIOGRAFÍA
BALANCED SCORECARDS AS STRATEGIC NAVIGATIONAL
CHARTS, How to Implement Rapid Sustainable Change, Organization
Thoughtware International & Visum Solutions, Inc., J. Philip Kirby &
Sumner J. Schmiesing, 2003
CAPITAL INTELECTUAL, El valor intangible de la Empresa, Ross Johan,
Editorial Paidós, 2001
CAPITAL INTELECTUAL, Administración Sistémica, De Gregori
Waldemar, Editorial Mc Graw Hill, 2002.
CAPITAL INTELECTUAL Y CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO,
Mantilla B Samuel Alberto, Ediciones Ecoe, 2000.
EL CAPITAL INTELECTUAL, Leif Edvinsson y Michael Malone, Grupo
Editorial Norma, 1999
EL CAPITAL INTELECTUAL, Valoración y medición, Nevado Peña,
Domingo, Editorial Prentice may, 2002
EL CAPITAL INTELECTUAL, El principal activo de las empresas del tercer
milenio, Brooking Annie, Editorial Paidós, 1997.
LA NUEVA RIQUEZA DE LAS ORGANIZACIONES, El Capital
Intelectual, Stewart Thomas, Editorial Granica, 1998
RENTABILIZAR EL CAPITAL INTELECTUAL: Técnicas para optimizar
el valor de la innovación, Sullivan Patrick. Editorial Paidós, 2000.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
www.gestiondelconocimiento.com
www.gestiopolis.com
www.infomercados.com
www.qpr.com
www.sveiby.com/
www.skandia.com
www.revistainterforum.com
www.research.ibm.com
www.iade.org/files/rediris2.pdf
www.arearh.com/rrhh/politicas_transformar.htm
BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2005
ANÁLISIS DE LOS ESTÁNDARES DE LAS HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
PARA EL CAPITAL INTELECTUAL
AUTOR:
ANDRÉS OSPINA STEPANIAN
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
DIRECTORA DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
DALSY YOLIMA FARFÁN BUITRAGO
UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
FACULTAD DE ALTOS ESTUDIOS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
NOTA DE ACEPTACIÓN
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
___________________________________________________
FIRMA DEL RESPONSABLE LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
______________________________________________
FIRMA DEL DIRECTOR DE LA ESPECIALIZACIÓN
BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2005
A mi Bolbolita del alma, que nunca
se imaginó que hoy sería tan fácil
verme estudiando.
A la memoria de mi padre
CONTENIDO
Página
RESUMEN 15
INTRODUCCIÓN 16
JUSTIFICACIÓN 22
CAPITULO 1 26
1.1. MARCO DE REFERENCIA 27
1.1.1. Balanced Scorecard 28
1.1.1.1 Perspectiva Financiera 29
1.1.1.2 Perspectiva Cliente 29
1.1.1.3. Perspectiva interna 30
1.1.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 31
1.1.2. Intellectual Asset Monitor 33
1.1.2.1. El valor del mercado 34
1.1.3. Navegador de Skandia 37
1.1.3.1. Capital intelectual 38
1.1.4. Technology Broker 41
1.1.4.1. Activos de Mercado 42
1.1.4.2. Activos de Propiedad Intelectual 42
1.1.4.3. Activos Humanos 42
1.1.4.4. Activos de Infraestructura 43
1.1.5. Dirección Estratégica por competencias 44
1.1.6. Modelo Intelect - Intellectus 46
1.1.7. Universidad de West Ontario 49
CAPITULO 2 50
2.1 Matriz de análisis de las herramientas de los
modelos de Capital Intelectual estudiados 48
2.1.1. Matriz de análisis modelo Balanced Score Card 52
2.1.2. Matriz de análisis modelo Intellectual Asset Monitor 53
2.1.3. Matriz de análisis modelo Skandia Navigator 54
2.1.4. Matriz de análisis modelo Dirección
Estratégica por Competencias 55
2.1.5. Matriz de análisis modelo Technology Broker 56
CONCLUSIONES 57
RECOMENDACIONES 60
BIBLIOGRAFÍA 63
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS 65

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Ospina Stepanian Andrés. (2006, octubre 14). Herramientas de medición para el capital intelectual. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-medicion-para-el-capital-intelectual/
Ospina Stepanian, Andrés. "Herramientas de medición para el capital intelectual". GestioPolis. 14 octubre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-medicion-para-el-capital-intelectual/>.
Ospina Stepanian, Andrés. "Herramientas de medición para el capital intelectual". GestioPolis. octubre 14, 2006. Consultado el 14 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-medicion-para-el-capital-intelectual/.
Ospina Stepanian, Andrés. Herramientas de medición para el capital intelectual [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-medicion-para-el-capital-intelectual/> [Citado el 14 de Diciembre de 2018].
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