Habilidades humanas en la gerencia de proyectos

FI CHA TECNI CA 3
“EL FACTOR HUMANO Y EL ÉXI TO
EN LA GERENCI A DE PROYECTOS
ELABORADO POR:
MARVI N MELGAR CEBALLOS
CONSULTOR ESPECI ALI STA EN
PLANI FI CACI ON Y MANEJO DE AREAS PROTEGI DAS.
ENERO, 2006.
Í ndice general
Acrónimos, siglas y abreviaciones 03
1. Introducción 04
2. Objetivos 05
3. E proyecto, el consultor y el gerente 06
3.1 El Proyecto 06
3.2 El Consultor y El Gerente de Proyectos 06
3.3 El factor humano 06
3.4 El gerenciamiento de proyectos 07
3.5 Habilidades para optimizar relaciones con el factor humano 08
3.5.1 La Inteligencia Emocional 08
3.5.2 La Empatía y La Confianza 09
3.5.3 La Proactividad 10
3.5.4 La Asertividad 10
3.5.5 La Motivación 11
3.5.6 El Trabajo En Equipo 11
3.5.7 El Liderazgo 12
3.5.8 La Comunicación Efectiva 12
3.5.9 Las Negociaciones 13
3. 6 Valores 14
3.6.1 La Ética 14
3.6.2 La Honestidad 15
3.6.3 Profesionalismo 15
3.7 Perfil moderno del gerente de proyectos 16
4. Conclusiones 17
Bibliografía 19
Acrónimos, siglas y abreviaciones
AP
Área Protegida
BI D
Banco Interamericano de Desarrollo
BM
Banco Mundial
BMZ
Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo
CARI COM
Comunidad Caribeña
CDE
Corporación Dominicana de Electricidad
CATI E
Centro Agronómico Tropical de Investigación y Ensanza
CDM
Comité de Desarrollo Municipal
CCP
Consultor de Corto Plazo
CV
Curriculum Vitae
CSR
Caracterización Socioeconómica Rápida
DED
Deutscher Entwicklungsdienst (Servicio Alemán de Cooperación Social- Técnica)
DAP
Dirección Nacional Áreas Protegidas
Euro
Moneda Europea
EPOE
Escuela de Planificación Orgánica Evolutiva
FAO
Food and agricultura Organisation Organizacn Mundial de Alimentación y Agricultura
GTZ
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Cooperación Técnica Alemana)
HELVETAS
Asociación Suiza para Desarrollo y Cooperación
I I CA
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
KfW
Kreditanstalt für Wiederaufbau (Banco de Reconstrucción)
M&E
Monitoreo y Evaluación
OG
Organización Gubernamental
ONG
Organización No Gubernamental
OI T
Organización Internacional de Trabajo
OT
Ordenamiento Territorial
OTN
Oficina Técnica Nacional (Delegación de CATIE)
PDI
Plan de Desarrollo Integral –Guatemalteco-
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
POA
Plan Operativo Anual
POG
Plan Operativo General
POT
Plan de Ordenamiento Territorial
PROCARYN
Proyecto de Manejo Sostenible Cuenca Alta del Río Yaqué del Norte
PSA
Pago de Servicios Ambientales
RFER
Reserva Forestal El Rosario
RI N
Región de Influencia
SEA
Secretaría de Estado de Agricultura
SEMARN
Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales
TdR
Términos de Referencia
TNC
The Nature Conservancy (ONG Conservación Natural)
UCA
Universidad Católica El Salvador-
UE
Unión Europea
UI CN
Unión Mundial para la Conservación
USAI D
United States International Development Cooperation Agency
WWF-CA
Fondo Mundial para la Naturaleza Centro América
1. I ntroducción
El factor humano es uno de los más importantes elementos para el desarrollo de un Proyecto,
ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario examinar las
habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos, a partir del desarrollo y
adecuado manejo de los recursos humanos.
El perfil moderno del Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta necesidad, la misma
que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen Gerente debe
desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una buena relación, tanto con su
personal, como con los actores externos que se involucran en el desarrollo de proyectos de
desarrollo social, ambiental y/o económico.
La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la participación
afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento del trabajo
en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los demás, son cualidades que permiten a
un Gerente lograr el éxito profesional y continuar una actividad destacada.
Estos aspectos citados precedentemente, así como otros que son necesarios para lograr un
buen Gerenciamiento de Proyectos, entre los que podemos citar: el trabajo en equipo, el
liderazgo, la comunicación efectiva y las negociaciones, se desarrollan en el presente trabajo.
2. Objetivos
Presentar en forma resumida el marco conceptual producto de un proceso de reflexn
producto de los aciertos y desaciertos que personalmente he tenido en 10 os de
gerencia, estudio y análisis de proyectos de desarrollo social, ambiental y empresarial;
Evaluar y presentar la importancia de devaluado factor humano” para el éxito o fracaso de
proyectos, considerando aquellas variables que deben considerarse al momento de sugerir
a posibles gerentes”, directores” y/o coordinadores de proyectos;
Generar un marco de reflexión y retroalimentación que permita a los consultores y gerentes
de proyecto evaluar lo actuado y delinear nuevas posiciones para optimizar su posición ante
proyectos de desarrollo social, ambiental y empresarial.
3. E proyecto, el consultor y el gerente
3.1 El Proyecto
Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin embargo la que
consideramos como la más apropiada es la que está incluida en una traducción de la Guía
para Gerencia de Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute (PMI), que es
utilizada por INCAE, mas como lema que como concepto, " Esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio único" (PMI-UNI, o 2000, 16).
3.2 El Consultor y El Gerente de Proyectos
El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente todos
los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicación de
principios técnicos, económicos y humanos; es un profesional independiente, sin vínculos
comerciales, ideogicos y un amplio criterio técnico.
Los servicios que brinda un consultor son básicamente de asesoría especializada, estudios de
prevención, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisión de obras, supervisión de
estudios y gerencia de proyectos. Como común denominador, se puede notar que el
consultor tendrá que desarrollar una labor gerencial en la cual tendrá que relacionarse con
personal, tanto de su propia empresa, como de otras. Es por ello que una de las principales
labores del consultor está íntimamente ligada con la gerencia de proyectos, específicamente
con un manejo adecuado del factor humano.
3.3 El factor humano
En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser
plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo. Esta
tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podría decir que generalmente son: el Gerente
del Proyecto, el Cliente, la Organización Ejecutora, los Miembros del Equipo del Proyecto y el
Patrocinador. Asimismo, se pueden citar a los proveedores, contratistas, miembros del
equipo, entidades de gobierno, medios de comunicación y la sociedad en su conjunto.
En este contexto, lograr el éxito de un proyecto, tiene mucho que ver con llevar a cabo una
adecuada gestn de las expectativas de los involucrados, lo cual puede resultar difícil debido
a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podrían entrar en conflicto.
Para lograr este cometido, hay información de cómo se debe tratar con las personas en un
contexto como el expuesto, siendo algunos de los temas importantes los relativos a liderar,
comunicar, negociar, formar equipos y tratar conflictos.
Estos temas están directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas en los
proyectos, por lo que el gerente de un proyecto debe conocerlo, ya que de ello puede
depender el éxito del mismo.
3.4 El gerenciamiento de proyectos
La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a través de la correcta ejecución de
procesos, entendiéndose como proceso a la serie de acciones que provocan un resultado; los
procesos de la Gerencia de Proyectos pueden organizarse en cinco grupos: inicio,
planificación, ejecución, control y cierre. Para el gerenciamiento de un proyecto, deberán
considerarse seis elementos básicos:
i) Gerenciamiento del Proyecto, que abarca las actividades relacionadas con el proyecto
en sus diferentes fases;
ii) Diseño, que considera lo relativo a los documentos que conforman el Expediente
Técnico del Proyecto;
iii) Contrataciones, que consiste en el planeamiento y elaboración de los documentos
contractuales;
iv) Operativización o implementación, que es la ejecución física;
v) Administración de recursos físicos, humanos, logísticos y financieros; y
vi) Coordinación interna y externa.
Asimismo, el encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener muy presente
durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales:
Diseñabilidad: la interpretación adecuada y correcta de las necesidades del donante,
cooperante o aquella entidad que financie el proyecto de desarrollo ambiental, social y/o
empresaria, deberá estar descrita en forma gráfica y escrita en el Expediente Técnico,
teniendo en cuenta básicamente tres aspectos en su concepción.
Constructibilidad: Se deberá revisar, verificar y coordinar, para que se realice un diseño
conceptual y operativo del proyecto teniendo en cuenta los detalles sociales, económicos y
ambientales; incorporar estos aspectos al diseño original permita obtener un equilibrio de
economía de costos.
Contractabilidad: Realizar una optimización ecomica de los aspectos contractuales para
la contratación de los contratistas, previendo una fórmula que sea flexible en la cual el
donante o financista tenga una adecuada participación.
Gerenciamiento: Realizar un gerenciamiento por servicios, verificando que se hayan
introducido adecuadamente en el proyecto los conceptos de diseñabilidad, constructibilidad y
contractabilidad. Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la
Gerencia de Proyectos, así como en los elementos básicos de un servicio que incluye el
gerenciamiento de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en cuenta para
su desarrollo, existe una relación entre el gerente del proyecto con su personal y el de las
organizaciones gubernamentales y/o no gubernamentales involucradas en el proyecto.
3.5 Habilidades para optimar relaciones con el factor humano
Konosuke Matsushita dijo: " Para mí el empleado ideal es alguien que tenga una gran
capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no sólo dentro del
trabajo sino también junto con el mismo trabajo." Parafraseándolo, diría: El gerente
ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda
crecer y hacer crecer a su personal, no sólo dentro de su trabajo sino junto con el mismo
trabajo. Existen habilidades que básicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que
podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la proactividad, la
asertividad y la motivación. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interacción
con las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, ser
buenos líderes, realizar una comunicación efectiva y saber negociar.
3.5.1 La I nteligencia Emocional
Es común ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus
respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de
labores y tienen una vida mediocre en el ámbito profesional, familiar y social. Por otro lado,
personas que no destacaron en el colegio, que no tenían un alto Coeficiente de Inteligencia,
resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que
laboran.
Al respecto, en investigaciones relativas a este tema, se encontró que estas personas tenían
una gran capacidad para actuar adecuadamente y enfrentaban situaciones adversas con
resultados satisfactorios. Las respuestas de estas personas obedecían comportamientos en el
que manejaban de sus emociones: No daban respuestas impulsivas.
La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la participación
afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento del trabajo
en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los demás, el saber preguntar y consultar,
son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un elevado, pero si
suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.
Estas características conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que
vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relación entre las emociones y la razón; el
dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloración; el control de la
salud y del entorno familiar y social; la disposición para el trabajo en equipo. Es necesario un
equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del éxito.
3.5.2 La Empatía y La Confianza
La empatía es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rápidas, auténticas
y con gran facilidad poder colocarse en la situación del otro, sintonizando con sus
sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la
cualidad de relacionarse, positiva y productivamente con otros.
Quien desarrolla su capacidad de empatía, puede no necesitar que los demás comuniquen
verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresión del rostro,
ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal.
En una relación entre dos o más personas, hay un factor que es muy importante para que
ésta funcione, la confianza. Sin ella es difícil mantener una buena relación ya que es la base
para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y
debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan. Se debe tener en
cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en mismo. Basado en
ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos.
3.5.3 La Proactividad
Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su
trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva.
Si hay algo que diferencia a la persona proactiva es que decide sobre su propia vida, elige en
vez de sentirse obligado, determina su comportamiento y no deja que los demás o las
circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su propia
responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades.
El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es el único ser
vivo que tiene cuatro características fundamentales: autoconciencia, imaginación creativa,
conciencia moral y voluntad independiente. Son éstas características las que hacen que la
persona pueda determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por mismo.
Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional. La proactividad no sólo
reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera apropiada para lograr los objetivos
trazados. La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por
sentimientos, tampoco por personas y menos n por circunstancias. Se preocupa de
contribuir para que los resultados sean cada vez mejores, no sólo en una de las áreas de su
vida sino en todas, contribuyendo en todo momento, en cualquier circunstancia y con todas
las personas.
3.5.4 La Asertividad
Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos,
sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y
cómoda que no altere ni afecte nuestra relación. Es la capacidad de ser oportunos en
nuestras expresiones.
Sin embargo no es fácil llegar a ser asertivo; estudios sobre el tema salan que la evidencia
muestra que no existe una correspondencia entre el conocimiento de lo que se debe hacer y
lo que realmente se hace en una situación que requiere de asertividad.
Como cita Aristóteles en Ética a Nicómaco: " Cualquiera puede ponerse furioso, eso es
fácil, pero estar furioso con la persona correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fácil" (o 2001, Libro Octavo);
frase que sigue teniendo vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de
asertividad, siendo muy útil en la resolución de conflictos sociales.
3.5.5 La Motivación
La motivación es considerada como el motor para la acción. Se caracteriza por poner a la
persona en predisposición para actuar, hacer algo. La motivación es un estado que provee
energía al organismo para realizar una acción y se logre alcanzar la meta trazada. Cuando
una persona desea obtener algo y está realmente motivado, se prepara para
actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo.
Podemos delimitar dos grandes campos, de acuerdo a como estén centradas las metas:
Cuando la persona presenta un mayor interés en adquirir conocimientos y desarrollar los que
tiene (motivación intrínseca); y, cuando el interés está centrado en los halagos que se
obtienen como resultado del aprendizaje (motivación extrínseca).
En la motivación intrínseca hay tres componentes básicos:
i) La autodeterminación, que viene a ser la sensación personal de ser uno mismo el
responsable de sus acciones;
ii) El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia habilidad o
competencia para aprender y realizar una tarea; y
iii) La sensación de satisfacción, que es la consecuencia de realizar una determinada
acción por sí mismo, en la que uno aprende y se siente competente.
3.5.6 El Trabajo En Equipo
El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su
primera participación con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,
aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de
coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, poticos
u otros.
Sin embargo, es muy común confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario
hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo es un conjunto de personas que tienen
características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas; mientras que un
equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias,
están comprometidas con un objetivo en común, con metas claramente definidas
y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables.
Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor que la
suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se aprecia la
diversidad. Asimismo, es necesario que existan normas, que vienen a ser el conjunto de
reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la conducción de las
reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia.
3.5.7 El Liderazgo
Cuando se pregunta a las personas que entienden por líder, fluyen muchas respuestas tales
como, persona simpática, carismática, comprometida, confiable, arriesgada, sociable, creíble,
segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos más. Podríamos definir
al líder como "aquella persona a quien seguiríamos a un lugar al que no iríamos
solos". Definición que muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en
el der: confío y creo en él.
Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, con el cual se logra
influir en los demás e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el líder debe estar
centrado en principios, esforzándose por mantener y cumplir sus compromisos. Las personas
admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles
a sus valores y principios fundamentales.
Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los
seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la
equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad son ejemplos de
principios. Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento,
entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona,
nutrndose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales.
3.5.8 La Comunicación Efectiva
La comunicación involucra básicamente intercambio de información y comprensión entre dos
personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la información
sea clara, sin ambigüedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla
correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la información sea recibida
completa y se entienda correctamente.
Sin importar el medio que se emplee para la comunicación, existen ocho pasos para
comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificación del mensaje en
símbolos adecuados para la transmisión; transmisión a tras de ciertos canales;
recepción del mensaje; descifrado, poniendo el mensaje entendible; aceptación
parcial, total, o rechazo del mensaje; uso que el receptor le dé a la información; y
retroalimentación, que completa el circuito de la comunicación.
Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensión de los
mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la
comunicación, o incluso, darle un significado incorrecto.
Estas barreras pueden ser:
Personales: que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos
hábitos de escuchar;
Físicas: que son interferencias que están presentes en el ambiente donde se realiza la
comunicación; y
Semánticas: que surgen por las limitaciones de los símbolos a través de los cuales nos
comunicamos.
3.5.9 Las Negociaciones
La negociación es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con
relación a aspectos inherentes a él. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades
necesarias para el logro del éxito de un proyecto. Los gerentes de los proyectos realizan
negociaciones con los clientes, contratistas, proveedores, otros gerentes, profesionales y
miembros del equipo, acerca de temas tales como las necesidades del cliente, el diso, el
presupuesto, la ejecución, las responsabilidades de cada uno u otros temas técnicos,
administrativos o de gestión.
En un proceso de negociación es importante identificar los objetivos, para ello debe contarse
con una estrategia enfocada en los intereses de las partes, abordando los problemas difíciles
y tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo. Asimismo, uno debe
prepararse para la negociación y aprender de cada negociación realizada; es necesario
desarrollar habilidades para el manejo de los aspectos culturales, tales como las creencias, la
religión, el lenguaje, la educación o la potica, ya que estos influyen en la estrategia de la
negociacn.
En una negociación para la satisfacción mutua, es decir en el estilo de resolución conjunta de
problemas, debemos:
i) exponer con moderación y admitir que es posible estar equivocado;
ii) tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra parte, escuchando con
empatía y evitando términos absolutos en las respuestas; y,
iii) armonizar o reconciliar necesidades.
3. 6 Valores
Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para establecer
el comportamiento y estilo de vida de las personas. Trataremos la ética y la honestidad, sin
embargo, cabe mencionar que también se incluye el profesionalismo como un valor, que
formalmente tal vez no lo sea, pero es necesario para el comportamiento y la forma de actuar
que debe tener un gerente.
3.6.1 La Ética
La ética es la parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre,
entendiéndose como moral a la ciencia que enseña las reglas que deben seguirse para hacer
el bien y evitar el mal, siendo el bien el valor supremo de la moral. La idea del bien debe regir
nuestros actos.
Suele relacionarse a la ética con la religión, sin embargo en la Salud Emocional, el famoso
intelectual Daniel Goleman cita al Dalai Lama señalando: "... un número relativamente
pequo de personas tienen una fe religiosa que les ofrece una base ética para
vivir. Mi principal preocupación es promover cualidades humanas genuinas entre
las personas, como el método más eficaz, sin que necesiten una connotación
religiosa." (1997)
Es importante, entonces, tener ciertas reglas y lineamientos morales que nos sirvan como
patrón de conducta, independientemente de las creencias religiosas que uno tenga, de tal
manera que estas puedan ser seguidas por la mayoría.
Pero algo muy importante que debemos de tener en cuenta es que los ingenieros recibimos
la expectativa social, y por lo tanto tenemos la responsabilidad, de ofrecer seguridad en
nuestros proyectos, de cuidar la vida y la salud, así como de cuidar el bienestar de la
sociedad. Asimismo, debemos cuidar el medio ambiente donde vivimos, evitando ocasionar
dos a la naturaleza, fuente de recursos para el desarrollo. Un proceder ético, será
entonces, no solamente actuar con decencia y honestidad, sino también debe ser un
proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con esa expectativa social.
3.6.2 La Honestidad
Generalmente se asume la honestidad sólo desde una perspectiva ética o moral y se llega a
pensar que es un tema reservado a la reflexión filosófica. Inclusive lleva marcada una
connotación religiosa, como si la honestidad sólo pudiera esperarse de quien profesa una
religión. Otra manera de ver la honestidad es relacionándola
con la verdad; para la mayoría, ser honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no
mentir.
Desde el punto de vista del desarrollo humano, hay que reconocer la importancia que tiene la
honestidad, con uno mismo y con los demás. Al ser honesto con uno mismo, uno logra ser
reconocido pero puede quedar la sensación de no ser como uno quiere ser y sentirse con una
presión exterior que termina por renunciar a su propia identidad personal.
Ser honesto es sacar lo mejor de mismo, frente a cualquier circunstancia, ante cualquier
persona. Saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables, sin querer
ocultarlos o solaparlos. Ser honesto consigo mismo significa no engarse y distraerse con
pretextos y justificaciones.
Por otro lado, ser honesto con los demás es algo que no resulta siempre fácil, ya que significa
enfrentárseles actuando y hablando con honestidad, lo que otorga el nivel de confianza en las
relaciones interpersonales. Es importante mantener el compromiso de ser honesto, tanto en
la intimidad como en público. Principalmente en la intimidad, ya que ella es la base para ser
honesto ante los demás.
Cabe señalar que la honestidad no es algo que se hereda, es algo que se va adquiriendo con
la práctica. Es un estilo de vida que uno elige libremente. No es cuestn de agrado o
desagrado. Simplemente es una decisión personal.
3.6.3 Profesionalismo
Se entiende como profesión al empleo o trabajo que ejerce una persona y que suele requerir
estudios tricos. Tambn es el conjunto de intereses de la colectividad de personas que
ejercen un mismo oficio. Se entiende también como profesión, a la acción y efecto de
profesar, entendiéndose como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o enseñarlo.
En ese sentido, el profesionalismo, debe estar íntimamente ligado a los estudios tricos del
profesional y a los intereses comunes del grupo de profesionales, siendo éstos las personas
que ejercen un arte o ciencia, o lo ensan, y es la vez
un empleo o trabajo. Según Grenwood, citado en La Ingeniería Ética de H. Gallegos (Año
1999, 49), algunos de los atributos de una profesión son:
i) Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades indispensables;
ii) Actuar en un elevado plano intelectual;
iii) Poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias ni estandarizables ni mecanizables;
iv) Ser independiente y autónomo;
v) Desemparse con juicio;
vi) Actuar en el marco de la discreción y la confidencialidad.
Cabe resaltar que un profesional debe estar permanentemente actualizando sus
conocimientos; además, debe analizar cuáles son sus debilidades y fortalezas, para poder
saber cuáles son las áreas de mejora que debe reforzar y cuáles son las oportunidades que
puede aprovechar. Esto es básico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente en
el profesionalismo.
3.7 Perfil moderno del gerente de proyectos
Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de Proyectos no solamente
debe tener conocimientos de su profesión, organización, administración, finanzas, mercadeo
y planificacn. Tambn debe tener conocimiento de otras áreas, ya que va a dirigir personal.
Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las reuniones de
trabajo y cuáles son las reuniones que suelen manejarse, como ser líder, como realizar una
comunicación efectiva, como negociar.
Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad para el desarrollo
personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal. Por tal motivo es importante
que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo personal, entre las cuales podemos citar la
inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la proactividad, la asertividad y la motivación.
Estas son habilidades que se aprenden y se desarrollan.
4. Conclusiones
Dentro de las principales conclusiones a las que se pueden llegar en la presente
ficha técnica, podemos mencionar:
El hombre es por naturaleza un ser eminentemente social que requiere de su entorno para
lograr un desarrollo integral. Siendo este entorno básicamente social, resulta necesario que
desarrolle habilidades que le permitan tener relaciones interpersonales satisfactorias y
efectivas.
Teniendo en cuenta que el éxito de un proyecto depende de las personas encargadas de la
concepción, desarrollo, ejecución y término, el Gerente depende directamente de su
relación con ellas.
Normalmente los profesionales no tienen conocimiento de muchas de las habilidades que
buscan optimar las relaciones con el recurso humano, por lo tanto, no las practican,
perdiendo de esta manera la oportunidad de lograr una ventaja competitiva con su uso.
Las habilidades mencionadas en el presente trabajo pueden ser aprendidas, y siendo la
capacitación un instrumento fundamental para ello, se hace necesario fomentar la
participación en cursos y talleres en los cuales no solamente se desarrolle la teoría, sino se
facilite el intercambio de experiencias y la aplicación de casos concretos de estas
habilidades, mejorando la calidad de vida de las personas que las conocen y utilizan.
El éxito de un proyecto, y como consecuencia de su Gerente, radica en el equilibrio entre
aspectos cuantitativos (técnicas, herramientas, metodología y estándares) y aspectos
cualitativos (relaciones adecuadas, comunicación efectiva, empatía e inteligencia
emocional); saber manejarse usando estos aspectos facilitará el éxito de quien las
practique.
El Gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de trabajo en equipo
para aprovechar su sinergia, valorando las diferencias y manejando adecuadamente la
diversidad.
El Gerente de Proyectos que conoce las técnicas de negociación, logra tener una ventaja
comparativamente con los que no las conocen, ya que finalmente logrará llegar a conseguir
acuerdos que favorecen al proyecto que está manejando.
Es importante reconocer lo relevante que es para un Gerente llegar a ser un buen líder, que
transmita confianza, que sepa motivar a su personal, que use su creatividad y se adapte a
los cambios, que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, que pueda crecer y
hacer crecer a su personal, sin olvidar la importancia que tienen los valores como la ética y
la honestidad; el actuar siempre con profesionalismo y vocación de servicio, teniendo en
cuenta el gran reto que tiene para con la sociedad.
Bibliografía
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Melgar, M. Floristofilo I. 2001.
Melgar, M. Floristofilo II Influencia de la raza en el desarrollo territorial, 2005.
Melgar, M. Floristifilo III (Sin publicar) Influencia de la relign en el desarrollo territorial,
2006.
Melgar, M. Propuesta de Compensacn Ambiental (CAM) del Parque Nacional Juan Bautista
Pérez Rancier, Dirección de Áreas Protegidas, Constanza 2005.
Morales, R., Melgar, M. 2002. Desarrollo de Regiones de Conservación y Desarrollo Sostenible
(RECODES). Proyecto Ambiental de El Salvador (PAES), BID, CATIE. El Salvador.
www.ilustrados.com
Fichacnica 3
EL FACTOR HUMANO Y EL ÉXI TO EN LA GERENCI A DE PROYECTOS.
Enero, 2006.
Marvin Melgar Ceballos
“Escuela de Planificación Ornico Evolutiva
-EPOE-

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Melgar Ceballos Marvin. (2006, marzo 12). Habilidades humanas en la gerencia de proyectos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/habilidades-humanas-en-la-gerencia-de-proyectos/
Melgar Ceballos, Marvin. "Habilidades humanas en la gerencia de proyectos". GestioPolis. 12 marzo 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/habilidades-humanas-en-la-gerencia-de-proyectos/>.
Melgar Ceballos, Marvin. "Habilidades humanas en la gerencia de proyectos". GestioPolis. marzo 12, 2006. Consultado el 16 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/habilidades-humanas-en-la-gerencia-de-proyectos/.
Melgar Ceballos, Marvin. Habilidades humanas en la gerencia de proyectos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/habilidades-humanas-en-la-gerencia-de-proyectos/> [Citado el 16 de Julio de 2018].
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